Đề tài Giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho công ty TNHH một thành viên Sông Lam

ầu đào tạo phải được thực hiện một cách khoa học và hợp lý. Trong ba năm trở lại đây, vấn đề xác định nhu cầu đào tạo được công ty xem là bước cơ bản trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay để có thể cạnh tranh và tồn tại được, vai trò của người quản lý là rất quan trọng, không những phải quản lý, tổ chức, điều hành quá trình sản xuất kinh doanh của công ty một cách sáng tạo và hợp lý, mà còn nhạy bén, linh hoạt với sự thay đổi của môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Vì thế, việc nâng cao trình độ quản lý, trình độ chuyên môn với ban lãnh đạo cấp cao, các cấp trưởng được đưa vào danh sách nhu cầu đào tạo. Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên, công nhân trong công ty nhu cầu đào tạo nâng cao tay nghề luôn là một đòi hỏi tất yếu vào quá trình sản xuất kinh doanh của công ty 2.1.2 Lập kế hoạch đào tạo Căn cứ vào chủ trương, định hướng về công tác đào tạo được vạch ra trong phương hướng, nhiệm vụ công tác hàng năm của công ty. Trưởng phòng tổ chức hành chính nhân sự của công ty gửi các thông báo cho các bộ phận để xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho năm tới rồi gửi cho phòng Hành chính – nhân sự của Công ty. Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự căn cứ vào chủ trương, phương hướng của công ty và nhu cầu đào tạo, lập bảng dự thảo kế hoạch đào tạo có đầy đủ các nội dung sau: Mục đích, nội dung của từng khóa đào tạo. Đối tượng được đào tạo. Nội dung đào tạo và số lượng cán bộ, kỹ sư, công nhân phải đào tạo. Thời gian bắt đầu tổ chức đào tạo và thời điểm kết thúc từng khóa học. Dự kiến địa điểm và hình thức đào tạo. Dự kiến chi phí cho từng khóa học. Công ty căn cứ vào các nội dung trên, xây dựng được kế hoạch đào tạo hàng năm. Khi đó, số lượng đào tạo cán bộ, công nhân viên thực tế được đào tạo bằng số lượng cán bộ công nhân viên cần được đào tạo cộng thêm một tỷ lệ hao hụt. Tỷ lệ này bù đắp cho những hao phí trong quá trình đào tạo và nó phải nằm trong giới hạn cho phép. Theo kinh nghiệm của công ty thì tỷ lệ này nằm trong khoảng 5-15%. Trên thực tế, công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực dài hạn của mình với mục tiêu số lượng và chất lượng cán bộ, chức danh đào tạo phát triển nghề nghiệp, đào tạo cán bộ quản lý, đào tạo cán bộ trước khi bổ nhiệm...Việc đánh giá nhu cầu đào tạo chỉ dựa trên sự ước đoán, mục tiêu đào tạo phát triển chưa được làm rõ ràng. 2.1.3 Thực hiện kế hoạch đào tạo * Đào tạo cán bộ quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ các khóa ngắn hạn - Đối tượng: lãnh đạo công ty, các trưởng bộ phận, cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ. - Hình thức đào tạo: Học tập trung một hoặc nhiều đợt trong các khóa ngắn hạn tại trung tâm đào tạo, trường Đại học hoặc tổ chức mở lớp tại Công ty, mời giảng viên các trường về dạy. - Nội dung: Gồm nhiều chuyên đề khác nhau về các mặt quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ: quản trị kinh doanh, xuất khẩu lao động, nhà hàng... * Đào tạo nhân viên mới. - Đối tượng: Những nhân viên mới được tuyển để bố trí vào các vị trí trong công ty. - Hình thức: Đào tạo kèm cặp tại chỗ và công ty mở lớp đào tạo - Nội dung: Nội dung và thời gian đào tạo theo từng công việc riêng biệt. Công ty và các phòng ban chịu trách nhiệm xây dựng nội dung chương trình khóa học. * Đào tạo theo thư mời Khi các đối tác có quan hệ trong sản xuất kinh doanh, cung cấp dịch vụ dưới dạng thư mời. Khi đó, Công ty sẽ cử cán bộ đúng chuyên môn đi đào tạo. 2.1.4 Kết quả đào tạo Lĩnh vực, hình thức đào tạo Năm 2007 Lớp Người Năm 2008 Lớp Người Năm 2009 Lớp Người Đào tạo nội bộ Khóa đào tạo chuyên môn nghiệp vụ Khóa đào tạo bổ trợ nâng cao kỹ năng 1 1 8 7 1 1 15 10 1 1 18 16 Đào tạo bên ngoài Quản trị doanh nghiệp Kỹ năng giao tiếp, phục vụ cho nhân viên nhà hàng 0 0 0 0 1 1 2 8 1 1 5 20 Bảng 3: Kết quả đào tạo ngắn hạn năm 2007 – 2009 Qua bảng số liệu cho thấy số liệu lao động được đào tạo hàng năm là đào tạo chuyên môn và nâng cao trình độ chuyên môn. Năm 2007, công ty đào tạo chủ yếu dưới hình thức đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngoài chưa có. Lượng nhân viên tham gia khóa đào tạo rất ít. Khóa đào tạo chuyên môn nghiệp vụ chỉ có 8 nhân viên, chiếm 7% tổng nhân viên trong công ty. Trong khi đó khóa đào tạo bổ trợ nâng cao kỹ năng cũng chỉ có 7 nhân viên tham gia. Năm 2008 công ty đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho 15 nhân viên chiếm 13,1 % tổng lao động trong công ty. Năm 2009 con số này tăng lên 18 người tương ứng với tỷ lệ 15.7%. Đồng thời năm 2008 công ty mở lớp đào tạo bổ trợ nâng cao kỹ năng cho 10 nhân viên chiếm 8.7% tổng nhân viên, năm 2009 tăng lên 16 nhân viên tương ứng với 14% tổng nhân viên. Như vậy lượng nhân viên được đào tạo tại công ty có tăng nhưng không đáng kể. Đối với hình thức đào tạo bên ngoài, từ năm 2008 – 2009 chỉ có từ 2 – 5 nhân viên được cử đi học khóa quản trị doanh nghiệp, nhưng đối với khóa kỹ năng giao tiếp và phục vụ của nhân viên nhà hàng tăng lên đáng kể từ 8 đến 20 nhân viên trong năm 2008 – 2009 do mở rộng hình thức kinh doanh nhà hàng. Tuy nhiên đây là những con số tương đối thấp so với yêu cầu của thực tế. 3. Công tác bố trí, sử dụng, đề bạt cán bộ. Bộ phận lao động này là những lao động đã có kinh nghiệm làm việc trong công ty, quen với môi trường làm việc cũng như tác phong làm việc trong công ty. Ưu điểm của nguồn tuyển dụng này là nó cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lao động hiện có, bên cạnh đó tạo động lực để người lao động làm việc hăng say hơn. Hiện tại, sự bố trí và sắp xếp công việc ở công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam là khá hợp lý. Tuy nhiên, để có thể thực hiện được những mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp thì cần có những thay đổi mạnh dạn và hợp lý hơn nữa. 4. Đánh giá chung về đặc điểm trong phát triển nguồn nhân lực ở Công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam 4.1. Đánh giá chung về nguồn nhân lực công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam 4.1.1 Lao động thì đông mà chất lượng thì kém Rất nhiều doanh nghiệp đang phải đau đầu khi giải bài toán nhân sự và công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam cũng không nằm ngoài con số đó. Nhìn vào bảng số trên ta có thể thấy rõ sự thiếu hụt nghiêm trọng về nguồn nhân lực cũng như chất lượng của nguồn nhân lực đó. Tính riêng tại thời điểm năm 2009 toàn bộ công ty có 114 cán bộ, công nhân lao động trong tất cả các lĩnh vực sản xuất kinh doanh, văn phòng, kế toán…. Tuy nhiên bảng số liệu trên cho chúng ta thấy cụ thể như sau: - Trình độ lao động trong công ty chủ yếu là ở cấp độ trung cấp, những người tốt nghiệp đại học là 23 người trên tổng số 114 người. Trình độ lao động phổ thông khá đông và trình độ trên đại học là 07 người. Đây là lực lượng chủ yếu giúp công ty vạch ra cho mình những kế hoạch, những chính sách phát triển hợp lý trong tương lai vậy mà chỉ chiếm có lượng % rất nhỏ trong toàn bộ công ty. - Trình độ lao động phổ thông và trung cấp. Đây là lực lượng chính tham gia vào quá trình lao động sản xuất trực tiếp tạo ra sản phẩm cho công ty. Lực lượng này chiếm tới 73% trong tổng toàn bộ lao động của công ty. Với lực lượng đông đảo này công ty sẽ có ưu thế riêng cho mình trong việc tạo ra nhiều sản phẩm cung ứng cho thị trường trong tỉnh và cả nước. Tuy nhiên điều đáng nói ở đây là với lực lượng lao động sản xuất hung hậu như vậy chiếm tới 73% trong toàn công ty liệu chất lượng của lực lượng lao động này đã đảm bảo hay chưa? Xin thưa rằng chưa. Mỗi năm chúng ta có 1,2 triệu người đến tuổi lao động và được bổ sung vào lực lượng lao động của đất nước. Tuy nhiên, số lượng lao động thì được bổ sung, mà chất lượng thì lại không. Trong lúc đó, các DN không đi tìm những người lao động chung chung, mà đi tìm những người lao động với trình độ ngành nghề và kỹ năng làm việc sáng tạo, hiệu quả. Nhiều công ty với những vị trí như trưởng phòng kế hoạch, trưởng phòng thí nghiệm, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng kỹ thuật… Công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam cũng đang đối diện với tình trạng thiếu hụt nguồn lao động có trình độ chuyên môn cao. Khó khăn lớn nhất mà công ty gặp phải hiện nay là công ty không thể tuyển được người giỏi, không thể tuyển được lao động có chất xám vì... không có nguồn nhân lực như trên tại địa phương để tuyển, mặt khác nhân lực ở các tỉnh khác mang tâm lý ngại xa nhà hoặc muốn công tác tại các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng , TP Hồ Chí Minh. Công ty đã đưa ra mức lương rất cao cùng hàng loạt ưu đãi, phúc lợi để chiêu dụ nhân tài song cũng chưa hẳn tìm được người Sau nhiều năm phát triển, thị trường lao động Việt Nam vẫn “chưa tương xứng với yêu cầu về nguồn lao động cho thị trường”. Theo các chuyên gia thì hiện mới chỉ có 32% số lao động là đã qua đào tạo và tỷ lệ lao động đã có chứng chỉ đào tạo ngắn hạn là 14,4%. Báo cáo về tình hình thị trường lao động Việt Nam do Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội soạn thảo đã khẳng định: “Việt Nam thiếu trầm trọng lao động kỹ thuật trình độ cao và lao động dịch vụ cao cấp trong các ngành tài chính, ngân hàng, du lịch, bán hàng... nên nhiều nghề và công việc phải thuê lao động nước ngoài trong khi lao động xuất khẩu đa phần có trình độ chuyên môn kỹ thuật thấp hoặc mới chỉ qua giáo dục định hướng”. 4.1.2. Kỹ năng, tác phong thiếu chuyên nghiệp: Những năm vừa qua, thị trường lao động ở nước ta đã hình thành và đang phát triển, lực lượng lao động khá dồi dào, thể hiện trên các mặt. Về cung cấp lao động cho sự phát triển thị trường trong nước và quốc tế, đến năm 2005, tỷ lệ dân số từ 15 tuổi trở lên chiếm 53,4% dân số (trên 44 triệu người); chất lượng cung lao động ngày càng cao, lao động qua đào tạo chiếm 25%, trong đó 19% qua đào tạo nghề. Về cầu lao động, lực lượng lao động có việc làm năm 2005 là 43,46 triệu người, chiếm 97,9%, tỷ lệ tăng trưởng việc làm là 2,67%; cơ cấu việc làm tiếp tục có sự chuyển dịch tích cực, lao động làm việc trong khu vực nông nghiệp chiếm 56, 79%, khu vực công nghiệp và xây dựng chiếm 17,88%, và khu vực dịch vụ chiếm 25,33%. Tỷ lệ thất nghiệp chung của cả nước là 2,09%, riêng khu vực thành thị là 5,31%. Tuy nhiên tất cả người lao động lại thiếu kỹ năng làm việc. Theo ý kiến của bà Trần Thị Lai phó giám đốc phụ trách nhận sự thì nguyên nhân chính của thực trạng này nảy sinh ngay từ trong giảng đường, sinh viên chỉ được học kiến thức mà chưa được rèn luyện kỹ năng. Hầu hết công ty đã phải đào tạo lại sinh viên khi ra trường và vừa đào tạo vừa phải lo lắng vì nhân viên luôn có ý định nhảy việc, tìm công việc mới để có thêm "kinh nghiệm". Theo đánh giá sơ bộ của phó giám đốc thì hầu hết các lao động trong công ty đều không đáp ứng đủ tiêu chuẩn về chất lượng lao động mà công ty đã đề ra. 4.1.3 Nhân lực không được đào tạo bài bản Ngoài một số ngành nghề như xây dựng, cơ khí, đóng tàu… các ngành nghề khác như nhà hang, … nhân lực đều không được đào tạo bài bản mà học bồi dưỡng theo từng khóa, từng lớp bổ sung thêm nghiệp vụ. Những nguyên nhân nêu trên đã cho ta thấy rõ một điều rằng, chất lượng lao động của công ty hiện nay không thể đảm bảo cho công ty thực hiện những dự định to lớn trong tương lai. Hầu hết khi tuyển dụng lao động vào công ty phải đào tạo họ lại bài bải từ A đến Z tuy nhiên sau khi đào tạo xong một phần họ không đủ trình độ theo làm và bị sa thải, một phần họ bỏ việc vì không chịu được sức ép trong công việc. Số còn lại thì nếu là chất lượng tốt thì kĩ năng quản lý lại kém hoặc thiếu tác phong trong công việc. Chính vì vậy, công ty cần có chiến lược đào tạo, bồi dưỡng và trọng dụng nhân tài, tạo điều kiện để mọi người phát huy hết tài năng, trí tuệ vá sức sáng tạo. Đẩy mạnh công tác đào tạo, dạy nghề cho đội ngũ lao động. Bên cạnh đó phải tạo ra được sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của người lao động với công ty bằng các chính sách như: bảo đảm công ăn việc làm ổn định, đầu tư cho đào tạo, áp dụng chế độ tiền lương và thưởng theo hướng khuyến khích người lao động có những đóng góp tích cực cho sự phát triển của công ty. Rõ ràng, cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi khi hội nhập. Nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời điểm hiện nay công ty buộc phải có những thay đổi về nguồn nhân lực, cách thức quản lý, máy móc thiết bị công nghệ, và phải có năng lực nhất định về tiếp cận, chiếm lĩnh thị trường. Trong đó, yếu tố con người đặc biệt quan trọng, vì thiết bị và công nghệ có hiện đại đến mấy, nhưng nếu con người không đủ mạnh thì sẽ nhanh chóng sẽ bị nhấn chìm. Công tác phát triển nguồn nhân lực đang là những đòi hỏi cấp bách của nền kinh tế xã hội vẫn còn rất nhiều tồn tại. Số lượng các trường đào tạo nghề tuy phát triển mạnh nhưng quy mô vẫn nhỏ, hiệu quả chưa cao. Nhiều sinh viên ra trường còn thiếu những kỹ năng thực hành công việc, trình độ ngoại ngữ kém. Một số ngành nghề như cơ khí chế tạo, khai thác mỏ, và đặc biệt là xây dựng vẫn còn thiếu trầm trọng và thiếu hụt lao động có trình độ tay nghề cao. Đánh giá về công tác phát triển nguồn nhân lực 4.2.1. Hiện trạng chung của bộ máy đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực Sơ đồ 4 . Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng HC – NS Bảng 4: Danh sách nhân viên Phòng HC- NS Họ Tên Tuổi Giới tính Thâm niên Chức vụ Trình độ Chuyên môn Nguyễn Thị Hồng 50 Nữ 12 năm Trưởng phòng Đại học khoa học xã hội và nhân văn Lê Thị Ngân 30 Nữ 5 năm Nhân viên Cao đẳng Công nghiệp Hà Nội Nguyễn Hồng Kiên 32 Nam 6 năm Nhân viên Cao đẳng văn thư và lưu trữ Ngô Thị Hương 26 Nữ 2 năm Nhân viên Đại học kinh tế Nguyễn Thanh Ngọc 24 Nữ 1 năm Nhân viên Đại học thương mại Trưởng phòng: Nguyễn Thị Hồng Nhân viên: Lê Thị Ngân Nguyễn Hồng Kiên Ngô Thị Hương Nguyễn Thanh Ngọc Nhiệm vụ của từng thành viên. Lê Thị Ngân: + Tuyển dụng, bố trí, sử dụng + Đào tạo, bồi dưỡng + Báo cáo hàng tháng về công tác tuyển dụng và đào tạo (ngày 30) + Phối hợp giải quyết công việc chung của phòng. Nguyễn Hồng Kiên:; + Quản trị, hành chính, tổng hợp, báo cáo hàng ngày về điều phối vận chuyển, báo cáo tổng hợp tình hình chung toàn công ty + Quản trị cơ sở vật chất + Nội qui lao động an toàn, vệ sinh, lao động, PCCC + Tổ chức phong trào, truyền thông, giám sát, công đoàn + Phối hợp giải quyết công việc chung của phòng. Ngô Thị Hương: + Công tác văn thư, báo cáo hàng tuần + Công tác lễ tân + Công tác quản trị văn phòng + Phối hợp giải quyết chung của phòng Nguyễn Thanh Ngọc: + Thực hiện các chế độ chính sách (tiền lương, BHXH, BHYT, chế độ chính sách) + Quản lý lao động + Nhận Xét đánh giá, khen thưởng, kỷ luật + Soạn thảo văn bản quản lý + Theo dõi về đồng phục và đeo thẻ của nhân viên toàn công ty 4.2.2 Thực trạng các hoạt động khác liên quan đến phát triển nguồn nhân lực. a. Công tác giữ chân người lao động gắn bó với công ty. Cửa Lò là Thị xã ven biển thuộc tỉnh Nghệ An phát triển mạnh về du lịch, trong những năm gần đây có rất nhiều dự án đầu tư mở ra cho Cửa Lò nhiều hướng phát triển mới. Công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam là một trong những doanh nghiệp tiên phong hàng đầu về các hoạt động sản xuất kinh doanh và mức thuế đóng hàng năm luôn ở mức cao nhất so với các doanh nghiệp trong toàn Thị xã. Văn hóa, kinh tế và du lịch Cửa Lò ngày càng phát triển đã tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho những sinh viên mới ra trường, tại Công ty TNHH 1 Thành viên Sông lam vấn đề thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng cao luôn là mối quan tâm hàng đầu của ban lãnh đạo Công ty. Chính vì vậy mà Ban lãnh đạo luôn quan tâm đến những vấn đề như làm sao để người lao động gắn bó lâu dài với sự phát triển của doanh nghiệp? Làm thế nào để người lao động yên tâm làm việc và phát huy hết mọi khả năng, sức sáng tạo của mình. Công ty đã có rất nhiều chính sách như: tạo mọi điều kiện trong công tác, tạo môi trường làm việc thoải mái, khoa học để người lao động phát huy được thế mạnh của mình, có chính sách đãi ngộ và mức lương thưởng hợp lý; có nhà ở và sinh hoạt cho những nhân viên xa nhà, quan tâm và tạo mọi điều kiện cho người lao động được sinh hoạt văn hóa, tinh thần; quan tâm đến người thân, gia đình người lao động để người lao động yên tâm công tác. b. Công tác đãi ngộ nhân sự * Đãi ngộ vật chất: Đãi ngộ thông qua tiền lương: Tiền lương là yếu tố mà công ty rất coi trọng vì đây là động lực chính thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt công việc, phục vụ một cách tốt nhất cho công ty. Công ty luôn cố gắng đảm bảo mức lương cho cán bộ nhân viên phù hợp với mức sinh hoạt ngoài xã hội. Công ty áp dụng hai hình thức trả lương đó là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm. Thứ nhất là hình thức trả lương theo sản phẩm. Đây là hình thức trả lương mà tiền lương nhận được của mỗi người được tính theo sản lượng thực tế hoàn thành nhân với đơn giá sản phẩm. Hình thức thứ hai là hình thức trả lương theo thời gian, hình thức này được áp dụng đối với nhân viên văn phòng. Mức lương bình quân mỗi lao động là 1.800.000 đồng. Trong điều kiện giá cả tăng vọt như hiện nay do lạm phát cao thì công ty phải có chính sách tăng lương bình quân hơn nữa cho nhân viên để đảm bảo mức tối thiểu sinh hoạt cho người lao động có như thế họ mới yên tâm làm việc và cống hiến cho công ty. Đãi ngộ thông qua tiền thưởng và phụ cấp: Đây là khoản tiền nhằm khuyến khích lao động, đảm bảo cho họ có những quyền lợi chính đáng. Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo thành khoản thu nhập cho người lao động, là đòn bẩy kinh tế nhằm kích thích nhân viên nâng cao hiệu quả công việc. Quỹ tiền thưởng của công ty chủ yếu chỉ để dùng cho các khoản thưởng như thưởng theo hoạt động sản xuất kinh doanh, thưởng do vượt mức, do hoàn thành sớm so với quy định...Tuy nhiên mức tiền thưởng còn tương đối nhỏ so với tổng mức quỹ lương, năm 2008 con số này đạt 0.6% tổng quỹ lương, năm 2009 là 0.87% tổng quỹ lương. Ngoài ra công ty còn trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm. Đãi ngộ thông qua trợ cấp: Ngoài những trợ cấp về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, công ty còn có các chính sách trợ cấp như thành lập quỹ giúp đỡ công nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, cho vay không tính lãi với các nhân viên gặp khó khăn về tài chính để chữa sữa nhà ở, chữa bệnh... * Đãi ngộ tinh thần. Hàng năm, công ty thường xuyên tổ chức cho lao động đi tham quan du lịch, nghỉ mát, các phòng trào thi đua, thăm hỏi giúp đỡ nhân viên khi gặp chuyện khó khăn ( ốm đau, bệnh tật, tai nạn...). Điều này đã thực sự tác động đến tinh thần người lao động, giúp họ gắn bó hơn với công ty. Đặc biệt môi trường làm việc tại công ty trẻ trung, cởi mở, thân thiện chính là điểm mạnh để thu hút các lao động trẻ đến với công ty. Ban giám đốc trong công ty luôn tạo điều kiện để nhân viên chủ động trong công việc và đặc biệt có những hoạt động ngoại khóa, những sân chơi bổ ích đã khích lệ lớn cho nhân viên sau những giờ làm việc căng thẳng. 4.2.3 Đánh giá chung a. Các kết quả đạt được trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam. Trong quá trình phát triển của mình, công ty không ngừng quan tâm đến vấn đề phát triển, nâng cao chất lượng của nhân viên trong công ty vì đây là lực lượng nòng cốt, có tính quyết định đến sự phát triển bền vững trong công ty. Đồng thời, công ty thúc đẩy mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và mở rộng thị trường. Công ty đã đạt được một số kết quả nhất định. Vê vấn đề phát triển nguồn nhân lực, công ty khá chú trọng đến công tác thu hút và tìm kiếm lao động để phục vụ cho việc mở rộng sản xuất kinh doanh và dịch vụ. Bên cạnh đó, công ty bố trí công việc phù hợp với giới tính và năng lực lao động. Hiện nay công ty đang nắm giữ được nguồn nhân lực có trình độ khá cao so với các doanh nghiệp trong tỉnh Nghệ An, có kinh nghiệm lâu năm trong nghề và sự nhiệt tình, năng động của đội ngũ nhân viên trẻ. Công ty đã biết kết hợp giữa đội ngũ nhân viên trẻ với những lao động lâu năm đã có kinh nghiệm để tạo ra đội ngũ nhân lực có cơ cấu khá hợp lý. Đồng thời trong quá trình phát triển của mình, công ty đã xây dựng các hệ thống kho hàng được trang bị đầy đủ như chống nóng, chống bụi, quạt mát…nhằm tạo điều kiện tốt nhất trong thời gian làm việc của người lao động. Công ty luôn cố gắng tạo ra môi trường làm việc thoải mái về vật chất cũng như tinh thần cho nhân viên trong công ty. Mỗi năm công ty đã tổ chức các lớp đào tạo nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của nhân viên phát huy năng lực phục vụ hiệu quả hơn nữa những mục tiêu của công ty. Mặt khác, công ty cũng đưa ra những chính sách phát triển nguồn nhân lực như chính sách chăm lo sức khỏe người lao động, chính sách khen thưởng nhân viên…Do đó, trong những năm gần đây đời sống vật chất, tinh thần và điều kiện chăm sóc, bảo vệ, rèn luyện sức khỏe ngày càng được nâng lên, do đó người lao động có bước cải thiện đáng kể về thể lực. b. Các hạn chế trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam. Mặc dù đã đạt được một số kết quả nhất định về vấn đề phát triển nguồn nhân lực nhưng bên cạnh đó trong công ty vẫn còn tồn tại những hạn chế sau: Thứ nhất, trong công tác tuyển dụng nhân viên của công ty trong những năm qua còn bộc lộ một số hạn chế sau: Công tác tuyển dụng còn đơn giản và đầu tư chưa đúng mức. Mặt khác, công ty thường xuyên tuyển dụng con em hoặc thông qua quen biết giới thiệu. Số nhân viên này chiếm tới 70% tổng số lượng nhân viên, điều này không phản ánh tính khách quan mà mang tính chủ quan của nhà tuyển dụng, nên đôi khi chất lượng của nhân viên chưa được đảm bảo, ý thức trách nhiệm lao động thấp, ỷ lại do người quen trong công ty. Mặt khác, số lượng nhân viên được đi đào tạo còn chiếm tỷ trọng rất nhỏ, mặc dù công ty đã tổ chức một số lớp đào tạo nhưng số lượng lớp học và số lao động tham gia còn ít, kinh phí dành cho đào tạo chưa cao. Công ty mới chỉ chú trọng đào tạo ngắn hạn mà chưa chú trọng đào tạo dài hạn cho nhân viên. Thứ hai, mức lương thưởng và các chế độ trợ cấp mà công ty đưa ra còn ở mức hạn chế khi mà giá cả trên thị trường ngày càng tăng nhanh như hiện nay đang gây nhiều khó khăn cho đời sống sinh hoạt của nhân viên. Thứ ba, nguồn nhân lực trong công ty chưa thực sự phát huy hết khả năng của bản thân và hoạt động chưa thực sự hiệu quả. c. Nguyên nhân chủ yếu Thứ nhất, là do kế hoạch tuyển dụng còn mang tính thụ động, thực hiện tuyển dụng chủ yếu do nhu cầu phát sinh hiện tại của công việc. Do đó chỉ trong một thời gian ngắn công ty khó có thể thấy được những ứng viên phù hợp với công việc cần tuyển. Tuyển dụng con em hoặc qua quen biết giúp công ty tiết kiệm được thời gian cũng như chi phí tuyển dụng, đồng thời tạo ra mối quan hệ gắn bó thân thiết giữa nhân viên với nhân viên. Bên cạnh những năm gần đây, mặc dù công ty có quan tâm đến công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cũng như kỹ năng cho nhân viên nhưng mức độ đầu tư cho công tác đào tạo còn hạn chế, chưa thực sự đầu tư cho kế hoạch đào tạo dài hạn. Trước sự thay đổi chóng mặt của nền kinh tế công ty cần phải có kế hoạch đào tạo dài hạn phục vụ cho hoạt động phát triển kinh doanh và mang lại lợi nhuận cao nhât cho công ty. Thứ hai, là vấn đề mức lương, tiền thưởng và mức trợ cấp của công ty đối với nhân viên trong công ty. Mức lương bình quân cho nhân viên mặc dù đã tăng từ 1.200.000 ( VND ) lên 1.800.000 ( VND ) từ năm 2006 đến năm 2009 nhưng chưa đáp ứng được chi phí sinh hoạt do tình hình biến động phức tạp của thế giới nên cũng ảnh hưởng đến quốc gia và công ty. Mặt khác, trong nước lạm phát khiến giá cả tăng vọt nên ảnh hưởng đến túi tiền của người lao động. Mỗi năm công ty thường trích ra một khoản tiền thưởng cho nhân viên có thành tích trong công việc, tuy nhiên mức tiền thưởng này chiếm tỷ lệ rất nhỏ so với thực tế mà họ được hưởng, nên làm hạn chế tính linh hoạt, tích cực trong việc. Đồng thời, các chính sách mà người lao động trong công ty được hưởng như trợ cấp, phúc lợi nhiều khi còn mang tính hình thức. Vẫn còn tồn tại những ý kiến cho rằng mức tiền thưởng mà công ty đưa ra là do “hoàn thành tốt công việc” là không hợp lý. Vì vậy, công ty cần có những giải pháp để cải thiện mức lương và thưởng của nhân viên để có thể đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt nhân viên, tạo động lực cho nhân viên hoạt động hiệu quả và gắn bó lâu dài với công ty. Thứ ba, sở dĩ nguồn nhân lực trong công ty chưa thực sự có điều kiện được phát huy hết khả năng là do việc bố trí công việc cho nhân viên chưa hợp lý, một số lao động không được bố trí đúng ngành nghề đào tạo. Doanh nghiệp đang thiếu rất nhiều lao động có chất lượng cao ở các bộ phận hoạt động của doanh nghiệp như phòng liên kết xuất khẩu lao động, xây dựng và sữa chữa tàu thuyền…Do đó, doanh nghiệp cần phải có kế hoạch tổ chức tuyển dụng và đào tạo, bố trí sắp xếp nhân viên hợp lý hơn nữa góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP, ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY TNHH 1 THÀNH VIÊN SÔNG LAM Việt Nam có lực lượng lao động dồi dào, đa phần là lực lượng trẻ có khả năng thích ứng nhanh trước những ngành nghề mới. Tuy nhiên, cần phải thừa nhận: lực lượng lao động nhiều nhưng chất lượng lao động thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của đất nước trong hiện tại và những năm tiếp theo. Trình độ chuyên môn