Đề tài Giải pháp quản trị rủi ro cho công ty google ở hiện tại và tương lai

ức. Một doanh nghiệp có bộ máy nhân sự không ổn định cũng sẽ gây nên ấn tượng không tốt với khách hàng. Thuyên chuyển là cũng một trong những lí do chính khiến cho các công ty mất đi những người tài giỏi, những nhân viên cấp cao, bên cạnh những lí do khác như bệnh tật, sự tử vong hay nghỉ hưu. Có bốn loại thuyên chuyển lao động: + Tự ý nghỉ ( bỏ) việc: người lao động tự ý kết thúc mối quan hệ công việc tại công ty. + Giãn thợ (trong thời gian ngắn): công ty đình chỉ ( hay cho nghỉ việc) một số lao động để giảm bớt áp lực do nền kinh tế suy thoái. + Được phép nghỉ chính thức: Người lao động kết thúc vĩnh viễn công việc do nguyên nhân chuyên môn. + Nguyên nhân khác: Người lao động nghỉ việc do đến tuổi hưu trí, bị chết hoặc do ốm đau thường xuyên. Trong bốn lọai thuyên chuyển trên thì loại tự ý nghỉ việc được các công ty quan tâm nhiều nhất vì người lao động đã tự ý bỏ việc và công ty thường xuyên phải đầu tư để tìm kiếm và đào tạo lao động mới thay thế. Đây là tổn thất lớn của công ty do phải cạnh tranh trên thị trường lao động. Những nhân viên cấp cao luôn là nền tảng cho sự thành công của mọi tổ chức. Họ là những người chiếm tỷ lệ rất thấp trong cơ cấu nhân sự, nhưng mang lại phần lớn lợi nhuận cho công ty. Họ là nguồn lực quan trọng của tổ chức. Thiếu đi những thành viên này thực sự là một rủi ro rất nguy hiểm, có thể gây tổn thất cho doanh nghiệp như doanh số giảm, chi phí gia tăng hoặc sút giảm tín dụng, uy tín của tổ chức cũng bị ảnh hưởng. Đó là chưa kể đến chi phí công ty bỏ ra để đào tạo, huấn luyện người này thành chuyên viên cấp cao, hay việc việc anh ta đầu quân cho tổ chức khác, nhất là đối thủ cạnh tranh trong ngành. Và như đã trình bày, sự ra đi của những thành viên cấp cao này sẽ có thể gây ra sự bất ổn trong hoạt động của công ty, ảnh hưởng tới tâm lí của các thành viên khác. Những người cung cấp tín dụng cho doanh nghiệp ( bao gồm ngân hàng, các tổ chức tín dụng, những trái chủ của doanh nghiệp ) cũng có thể bị ảnh hưởng bởi sự suy giảm năng lực của tổ chức khi thiếu vắng những thành viên cấp cao, chủ chốt. Có nhiều nguyên nhân gây ra thuyên chuyển lao động như: Nền kinh tế: người lao động muốn tìm một công việc có thù lao cao hơn. Hiệu quả của tổ chức: tình hình hoạt động của tổ chức gặp khó khăn làm cho người lao động xin nghỉ nhiều hơn. Văn hoá công ty: Đó là các vấn đề tiền lương, tiền thưởng, sức mạnh của tập thể lãnh đạo, môi trường làm việc, quan hệ giữa những người lao động. Đặc trưng công việc: tính hấp dẫn công việc và cơ hội thăng tiến. Cá nhân: bản tính cá nhân của người lao động. Bao gồm yếu tố cá nhân ( thay đổi tình trạng gia đình, học một kỹ năng mới…) và yếu tố kỹ năng làm việc. 2.2 Quản trị rủi ro nguồn nhân lực 2.2.1 Khái niệm Là những hoạt động mà nhà quản trị tiến hành để hạn chế những rủi ro ( tổn thất) về nguồn nhân lực. Các hoạt động cơ bản đó là: nhận diện rủi ro, đánh giá rủi ro và kiểm soát rủi ro. Như vậy để quản trị rủi ro nguồn nhân lực một cách hiệu quả thì nhà quản trị phải tìm hiểu, phân tích, đánh giá những nhân tố gây ra rủi ro về nhân sự và từ đó chuẩn bị những hành động thích hợp để hạn chế các rủi ro đó ở mức thấp nhất. 2.2.2 Các phương án quản trị rủi ro nguồn nhân lực Khi người lao động bị mất sức lao động, tai nạn, thương tật hay tử vong do các nguyên nhân ngoài tổ chức (bệnh tật, tai nạn xe cộ, …) thì tổ chức vẫn phải chịu những tác động tiêu cực do tổn thất này. Tuy nhiên, đây là các lí do ngoài kiểm soát nên bản thân doanh nghiệp không thể quản trị các rủi ro này. Các giải pháp dưới đay tập trung vào giải quyết các vấn đề phát sinh do nguyên nhân trong tổ chức và nhân viên. Để hạn chế những tai nạn xảy ra nhà quản trị nên tạo những điều kiện làm việc ở mức tối ưu như: Tạo môi trường không khí trong sạch, tươi mát với nhiệt độ và độ ẩm thích hợp. Ở những nơi bị ô nhiễm hay có chất độc hại phải sử dụng hệ thống máy điều hoà được thiết kế để gom và khử các chất độc hại đó. Cần giảm thiểu các loại tiếng ồn và độ rung. Ở những vỉa hè, cầu thang, balcon, cửa ra vào nơi làm việc phải được giữ gìn sạch sẽ, thoáng đãng. Chú ý các rủi ro nguy hiểm như đứt cáp treo, sập hầm và cần phải kiểm tra thường xuyên. Giữ cho nhà xưởng và nơi làm việc có ánh sáng đầy đủ. Cần phải kiểm soát năng lượng sử dụng trong quá trình hoạt động để ngăn ngừa tai nạn lao động. Đảm bảo an toàn cho những người tiếp xúc với nguyên vật liệu độc hại. Tổ chức nơi làm việc là một trong những yếu tố quan trọng trong quản trị rủi ro ý thức , đặc biệt là phòng chống hoả hoạn. Chúng ta có thể gặp nhiều rủi ro như: không chấp hành nội quy cấm hút thuốc, thanh tra và dự phòng các thiết bị phòng cháy chữa cháy, không đóng cửa ngăn chặn hoả hoạn sau giờ làm việc, hành động bất cẩn của thợ khi sửa chữa thay thế các thiết bị máy móc…. Nhà quản trị phải biết tổ chức tốt nơi làm việc. Để hạn chế sự bỏ đi của người lao động thì việc nghiên cứu các nguyên nhân thuyên chuyển lao động và tìm giải pháp hạn chế thuyên chuyển lao động giúp các doanh nghiệp duy trì sự ổn định cho số lao động còn ở lại. Những lí do bỏ việc của người lao động phải được xem xét và đưa vào để tính mức thuyên chuyển lao động. + Phương pháp thông thường nhằm xác định nguyên nhân của nghỉ việc là thực hiện các cuộc phỏng vấn thôi việc, qua đó nhà quản trị biết được vì sao người lao động lại rời bỏ công ty. + Hoặc bằng cách tính tỷ lệ thuyên chuyển lao động của các nhóm lao động khác nhau, công ty có thể dự đoán được nguy cơ ra đi của nhóm người nào đó. Nghiên cứu được thực hiện bằng cách liên hệ với số lượng lao động đã rời bỏ tổ chức. Điều tra có liên quan tới tuổi, chức vụ, nội dung công việc và mức độ thoả mãn công việc. Các nhân tố khác bao gồm: mức độ kỹ năng, loại công việc và học vấn. Tất cả các nguyên nhân có thể kiểm soát ở mức độ nào đó. Nhà quản trị có thể làm cho công việc hấp dẫn hơn, cải thiện tiền công và các điều kiện lao động phù hợp hơn. Sự phân công hợp lý sẽ giúp giữ được lao động. Cải thiện một số vấn đề như chấp hành thời gian làm việc, sức khoẻ và phúc lợi của người lao động, Nhà quản trị nên quan tâm đến nhân viên ngay từ ngay đầu tiên đến, để nhân viên biết rõ công việc của mình, thể hiện sự quan tấm đến nhân viên cũng giúp những họ ở lại hay hạn chế sự thuyên chuyển lao động. Tuy nhiên để giữ người lao động ở lại thì phải củng cố bằng các lý do “đúng”. Nếu giữ người lao động ở lại với các lý do “sai” thì đó là sự bất lợi cho cả người lao động và cả tổ chức. Thực tế thì điều quan trọng nhất để tránh rủi ro về thuyên chuyển lao động là tổ chức, doanh nghiệp phải tạo một môi trường làm việc phù hợp cho người lao động. Một công cụ giúp cho quá trình quản trị rủi ro nhân sự đó là việc định kỳ phân tích, đánh giá các khả năng tiềm ẩn giúp cho tổ chức có khả năng chuẩn bị các biện pháp đối phó rủi ro một cách chủ động. Tổ chức cần phân tích, đánh giá định kỳ, trong đó tập trung vào việc tìm ra các rủi ro tìm ẩn trong lực lượng nhân sự. Cuộc đánh giá cần được chuẩn bị kỹ lưỡng, có phương pháp rõ ràng…Việc quan trọng nhất khi tiến hành đánh giá rủi ro tiềm ẩn là phải xây dựng được một bảng đánh giá hoàn chỉnh, bao hàm hết những vấn đề liên quan đến nhân sự như: +Tổ chức có ấn hành sổ tay cán bộ công nhân viên chức, chính sách nhân sự như tuyển dụng, tuyển dụng,…và định kỳ xem xét, cập nhật không? + Tổ chức có mô tả công việc cho từng nhân viên không? + Có thang bảng lương, chính sách xét lương không? + Thang bảng lương có được xem xét và hiệu chỉnh theo thị trường hay không? +Có chính sách đào tạo và tổ chức đào tạo không? +Có kênh thu nhận thông tin của nhân viên và phản hồi không? +Có đánh giá khả năng thôi việc, chuyển công tác của các nhân viên chủ chốt không? +Có nghiên cứu thị trường hoặc mua thông tin về thị trường lao động để hiệu chỉnh chính sách không? Để quản trị rủi ro nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao thì Nhà quản trị phải nắm được và thực hiện tốt các vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động như: tuyển dụng, đào tạo, phát triển và gìn giữ lao động, giúp cho tổ chức hoàn thành sứ mạng của mình. Hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực còn giúp cho người lao động đạt được cả mục tiêu sự nghiệp của họ. Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình có thể được phân thành nhiều hoạt động đặc trưng như: phân tích công việc, mô tả các bước công việc, tuyển dụng, định hướng, đào tạo, quan hệ lao động, đánh giá kết quả , trả công lao động và kỷ luật. Hiểu được và thực hiện tốt các công việc này sẽ hạn chế rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp. Để việc quản trị nguồn nhân lực được tốt hơn nhà quản trị nên tham khảo qua vài giải pháp dưới đây: Mục tiêu của công ty cũng chính là mục tiêu của nhân viên:  Tiếp theo nhà quản trị thông báo rộng rãi tới các nhân viên về mục tiêu của công ty để họ biết công ty đang đi theo hướng nào và nhiệm vụ của họ cần làm gì. Làm rõ vai trò và nhiệm vụ của nhân viên: Nhà quản trị cần phải biết rõ năng lực của từng nhân viên từ đó đưa ra miêu tả chi tiết và chính xác về công việc cho từng người. Thông tin công việc cần làm rõ ràng và phù hợp với năng lực của các nhân viên do vậy họ sẽ không còn bị áp lực trong công việc cũng như có bất kỳ “sự ghen tị” trong công việc giữa các nhân viên. Phát triển những hoạt động từ thiện của công ty: cần tập hợp một nhóm các nhân viên có năng lực và đề nghị họ lên một phương án nào đó để công ty làm từ thiện xã hội. Hành động này sẽ được nhân viên xem như là một bước tiến tích cực của công ty nhằm giúp đỡ cộng đồng và nó cũng là cách rất tốt để thúc đẩy tinh thần của nhân viên vì họ cảm thấy công ty đang phát triển tốt. Thường xuyên đi lại quan sát và nói chuyện với nhân viên: nhà quản trị nên đi vòng quanh để xem nhân viên đang làm gì. Bạn có thể biết các nhân viên có hòa đồng với nhau không? Họ có điều gì không hài lòng trong công việc không? Vấn đề gì đang được các nhân viên nhắc đến? Bắt chuyện với các nhân viên và hỏi họ về công việc họ đang thực hiện, tạo cảm giác rằng sếp luôn quan sát công việc của từng người. Luôn sẵn sàng giải đáp mọi thắc mắc, câu hỏi từ phía nhân viên và đối xử với họ không cứng nhắc như giữa một người sếp và một nhân viên. Nhận ra mâu thuẫn càng sớm càng tốt: Nói chuyện với nhân viên là cách nhanh nhất để sớm tìm ra vấn đề gì đang diễn ra trong công ty và tìm cách giải quyết chúng. Tìm hiểu xem đâu là nhược điểm của năm trước: Xác định đâu là điểm yếu của công ty. Nguyên nhân có thể là do đội ngũ nhân viên còn yếu kém hoặc do nhân viên chưa cảm thấy thoải mái với cách quản lý và đối xử của sếp. Nhà quản trị cần tìm hiểu nhược điểm đó là gì và sau đó có hành động để cải thiện Có nhân viên “sát cánh” cùng những thay đổi của công ty: Trước khi thực hiện bất cứ thay đổi gì nên làm cuộc khảo sát trong số nhân viên về ý kiến và cách nhìn nhận của họ về sự thay đổi đó. Phải đảm bảo rằng họ cảm thấy mỗi sự thay đổi là bước tiến bộ của công ty và họ là một phần tạo nên những tiến bộ đó. Trân trọng những nhân viên giỏi: Mọi người đều thích được nhận lời khen khi họ làm tốt công việc nào đó. Họ cảm thấy sự nỗ lực và thành quả của công việc đã được ghi nhận. Ngoài ra, nhà quản trị nên có những chế độ thưởng cho những nhân viên có thành tích tốt để chứng tỏ người tài luôn được đánh giá cao và đãi ngộ xứng đáng Tổ chức liên hoan cho nhân viên: Đôi khi công ty nên tổ chức ra một buổi liên hoan không vì dịp gì, chỉ là để mọi người có thời gian làm quen lẫn nhau và giảm căng thẳng sau giờ làm việc. Bạn có thể tổ chức một bữa ăn nhẹ trong công ty hoặc ở bên ngoài. Điều này sẽ làm nhân viên cảm thấy thoải mái và tận tâm với công việc hơn. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ RỦI RO NHÂN SỰ Ở CÔNG TY GOOGLE 3.1 Thực trạng về việc các nhân sự cấp cao liên tiếp rời bỏ Google Google được biết đến như một trong những công ty Internet có sự khởi đầu thành công nhất cũng như tốc độ tăng trưởng đáng ngưỡng mộ. Năm 2003, Google là công cụ tìm kiếm được ưa thích nhất trên thế giới nhờ sự nhanh nhạy và chính xác khi xử lý các kết quả tìm kiếm. Bên cạnh sự vượt trội về công nghệ so với các đối thủ cạnh tranh, Google còn thành công nhờ khả năng thu hút và lưu giữ nhân tài dựa vào văn hóa công ty. Văn hóa Google đã trở thành một huyền thoại, là biểu tượng thành công của các công ty Internet. Thế nhưng, "cỗ máy tìm kiếm khổng lồ" này cũng đã nhiều lần mắc phải những sai sót và gây ra hậu quả nghiêm trọng là trong vòng các năm từ 2007 đến 2009, các nhân sự cao cấp của Google lần lượt rũ áo ra đi vì không thể chịu được cách quản lý và môi trường làm việc ở đây. Nếu như những người đã bỏ Google ra đi để sang đầu quân cho một đối thủ sừng sỏ khác, chuyện có thể không đáng nói vì cuộc chiến cạnh tranh nhân tài giữa họ vẫn quyết liệt từ xưa đến nay. Nhưng điều ngược lại là tất cả những người ra đi đều chọn bến đậu mới là những công ty nhỏ, thậm chí còn vừa mới thành lập để nhận mức lương thấp hơn nhiều so với khi họ đang ở Google. Vậy, liệu điều gì đang diễn ra tại "cỗ máy tìm kiếm khổng lồ" này? Một số nhân sự cấp cao điển hình đã rời bỏ Google: Larry Brilliant là giám đốc Google.org và được xếp trong danh sách 100 nhân vật có sức ảnh hưởng lớn đến thế giới năm 2008 do tạp chí Times bình chọn. Tuy nhiên đến tháng 4/2009, thì ông chuyển sang làm giám đốc quỹ Skoll Foundation. Sự ra đi của ông là một mất mác vô cùng to lớn đối với Google. Sheryl Sandberg giữ chức vụ phó chủ tịch các hoạt động và bán hàng trực tuyến toàn cầu của Google, và là một trong những ngôi sao lên nhanh nhất trong giới kinh doanh: gia tăng vị trí từ 34 năm 2008 lên 22 năm 2009 trong danh sách Những Phụ nữ Quyền lực nhất do tạp chí Fortune tổ chức bầu chọn. Tuy nhiên cô cũng đã rời bỏ Google để chuyển sang làm COO của Facebook, và đã có đóng góp quan trọng giúp Facebook trở thành một trong những mạng xã hội được nhiều người biết đến nhất. Đôi lúc các nhân viên rời bỏ Google một cách riêng lẻ, điều này cũng gây thiệt hại cho công ty. Tuy nhiên, thiệt hại này vẫn nhỏ hơn so với sự ra đi hàng loạt của các nhân viên cao cấp từ một bộ phận. Cụ thể là sự ra đi của các chuyên gia thiết kế cao cấp từ bộ phận thiết kế. Bắt đầu từ tháng 1/2008, với sự ra đi của Kevin Fox - Nhà thiết kế trải nghiệm người dùng - người đã góp công lớn trong việc khai sinh cho dịch vụ Gmail và Google Reader. Đến giữa năm 2008, Jeff Veen – người cuối cùng trong nhóm thiết kế sản phẩm Google Map, rời Google để sang làm việc cho một công ty mới thành lập có tên là Small Batch. Tiếp đó, Alexander Limi, người sáng lập cho dự án CMS Plone cũng đã ra đi và đến tháng 11/2008 là cuộc chia tay của Adam Howell. Kể từ sau ngày 20/3/2009, Google đã gần như không còn một chuyên gia thiết kế cao cấp nào. Ngoài ra, còn có sự ra đi của nhiều nhân viên cao cấp khác như: David Rosenblatt - Chủ tịch quảng cáo hiển thị; Tim Armstrong - Phó chủ tịch bán quảng cáo đã rời google đầu năm 2009 để đến làm CEO của hãng truyền thông AOL; Sukhinder Singh Cassidy - Chủ tịch các hoạt động châu Á-TBD và Mỹ La tinh chuyển sang làm giám đốc điều hành khu vực _ Quỹ đầu tư mạo hiểm hàng đầu thế giới Accel Partners; Elliot Schrage - phó chủ tịch phụ trách truyền thông và quan hệ công chúng toàn cầu đã chuyển sang làm phó Chủ tịch phụ trách Truyền thông và Chính sách cộng đồng của Facebook; Chris Sacca - Phụ trách các sáng kiến đặc biệt chuyển qua nhà đầu tư Angel; Mike Horowitz đã bỏ công việc phụ trách dịch vụ lưu hình ảnh Picasa để làm giám đốc sản phẩm, Fetch Technologies; Steve Horowitz chuyển từ giám đốc kỹ thuật, Android của Google sang làm giám đốc công nghệ, Coupons.com… 3.2 Những nguyên nhân chính gây ra tình trạng này Thứ nhất, đây là hệ quả của những sai lầm trong vấn đề quản lý Một vài sai lầm nhỏ trong vấn đề tuyển dụng nhân sự đã ảnh hưởng mạnh đến những người đang làm việc cho Google. Các chuyên gia thiết kế đã bị buộc phải tham dự rất nhiều những cuộc họp có nội dung chẳng liên quan gì đến công việc hay bộ phận của họ. Hậu quả của những cuộc họp ấy là hầu hết đều phải ở lại công ty để làm việc ngoài giờ và Google gọi đó là chính sách làm việc “120% thời gian”. Không chỉ mất thời gian, những cuộc họp còn khiến cho các nhà thiết kế mất hết cảm hứng và ý tưởng mà họ đã dự định áp dụng trong công việc mà đó lại là những yếu tố quan trọng hàng đầu của những người làm thiết kế. Theo tiết lộ của những người đã ra đi, họ muốn dừng chân ở những công ty nhỏ, hoặc mới thành lập để khỏi phải tiêu tốn năng lượng vào những công việc “vô bổ”. Trong blog của mình, Alexander Limi đã nói: “Tôi sẽ rất ngạc nhiên nếu như trong vòng 1-2 năm tới Google vẫn giữ được vị trí số 1 trong lĩnh vực trải nghiệm người dùng. Google không thiếu tài năng nhưng vấn đề là những tài năng ấy đang bị phí phạm vào những cuộc họp và cung cách quản lý nhân sự kém cỏi”. Thứ hai, các lãnh đạo cấp cao của Google quá “ba phải”: Chuyên gia Doug Bowman – người vừa quyết định bỏ Google sang Twitter đã tiết lộ một bí mật: “Nhiều khi những người có trách nhiệm ở Google không thể quyết định được việc họ nên dùng màu xanh nào cho sản phẩm sắp tới và cuối cùng họ đã phải mang cả 41 mẫu màu xanh ra thử nghiệm để quyết định dùng cái nào. Chưa hết, chỉ một vấn đề cỏn con và vô bổ như nên để bo ( đường viền) cho thiết kế này dày bao nhiêu? 3,4 hay 5 pixel họ cũng cãi vã nhau triền miên và cuối cùng lại bắt tôi phải chứng minh quan điểm của mình. Thực sự tôi không thể làm việc trong một môi trường như thế”. Ở Google, các chuyên gia thiết kế phải làm việc theo kiểu “thiết kế theo ý định hội đồng”. Họ cho phép các nhà thiết kế được đưa ra ý tưởng của mình cũng như đấu tranh về bảo vệ ý tưởng đó nhưng trong đa số các trường hợp, ý kiến của các nhà thiết kế không thể tồn tại “trong một căn phòng đầy những nhân vật với mỗi người một ý kiến nhưng điều quan trọng là họ có quyền quyết định cuối cùng”. Thứ ba, môi trường làm việc: Hẳn nhiều người sẽ ngạc nhiên khi Google bị phàn nàn về môi trường làm việc nhưng thực chất, đại gia tìm kiếm này đang phạm sai lầm trong việc bố trí không gian làm việc của các bộ phận cũng như trả giá cho sự phát triển quá nhanh trong một thời gian ngắn. Tại trụ sở chính của họ chỉ có 2 bộ phận: Tìm kiếm và Quảng cáo. Những bộ phận khác bao gồm cả bộ phận thiết kế trải nghiệm người dùng (UX) lại nằm rải rác thậm chí cách xa nhau hàng chục km. Ở góc độ kinh doanh, điều đó gần như không có sự ảnh hưởng nhưng ở góc độ quản lý nhân sự, đó là một sai lầm. Google đã “lớn quá nhanh” trong một thời gian ngắn nên họ không có thời gian và điều kiện để dọn dẹp những di chứng của giai đoạn trước đó. Khi phát triển quá nhanh và có quá nhiều sản phẩm được tung ra trong một thời gian ngắn, các kỹ sư và chuyên gia thiết kế gần như không có cơ hội để được chứng tỏ họ đã đóng góp gì vào sự phát triển của công ty. Adam Howell – một chuyên gia thiết kế và phát triển các dịch vụ trên nền web của Google tâm sự: “Nhiều lúc, những người làm thiết kế như chúng tôi rất hoang mang. Chỉ trong vòng 2 năm tôi ở bộ phận thiết kế trải nghiệm người dùng, bộ phận này đã phải chuyển nơi làm việc tới 4 lần và cũng trong từng đó năm, tôi có phải làm việc với 4 “đời” quản lý khác nhau. Trong khi những vấn đề cũ còn chưa được giải quyết thì người mới về lại đặt ra cho chúng tôi những vấn đề mới và thực tình, tôi chẳng biết “bơi” thế nào trong mớ rắc rối này”. Adam cũng đã chỉ ra một số giải pháp mà theo ông Google cần phải làm ngay trước khi mọi việc quá muộn. Đầu tiên là Google hãy ngừng ngay các chiến dịch tuyển dụng ồ ạt và tràn lan và thay vào đó là tạo ra một bộ khung vững chắc cho tất cả các bộ phận. Thứ hai, Google nên thay đổi phương cách làm việc với những chuyên gia thiết kế. Hãy cho họ không gian phát triển sản phẩm của mình và tôn trọng ý tưởng của họ. Người quản lý của họ phải là người đứng đầu các dự án và phải thấu hiểu sâu sắc công việc mà các nhân viên đang làm. “Tuần nào cũng phải báo cáo công việc với một vị chẳng biết gì về chuyên môn quả thực là phí phạm thời gian và thậm chí còn gây “ức chế” khi vị quản lý đó luôn miệng thúc giục chúng tôi phải làm việc năng suất hơn nữa. Hãy để chúng tôi được làm việc và hãy tin tưởng chúng tôi”, Adam nói. Cũng liên quan đến vấn đề môi trường làm việc tại Google, mặc dù công ty này luôn đứng hàng đầu về việc tạo ra môi trường sáng tạo thoải mái nhất cho nhân viên,nhưng đã có một vài ý kiến cho rằng những bảng màu sắc (sặc sỡ như ở lớp mẫu giáo), bàn bi lắc và trò chơi cờ ca rô có thể làm cho nhân viên cảm thấy như công ty đang cố quá nghiêm khắc. Vì vậy, điều này thay vì đem lại cảm hứng sáng tạo thì đôi lúc lại có tác động ngược lại.  Những người khác chỉ ra rằng  Google đã luôn tốt trong việc giữ nhân viên bằng cách đối xử với họ như trẻ con – giặt giũ cho họ, cho họ bữa ăn miễn phí và để họ ngồi trong những chiếc ghế đồ chơi bouncy-ball. Nhưng cuối cùng, những đứa trẻ đều muốn trưởng thành. Sự quan tâm thái quá này của Google đã đem đến những tác động tiêu cực. 3.3 Google đã làm gì để khắc phục tình trạng "chảy máu chất xám" Trước tình trạng các nhân sự cấp cao liên tiếp rời bỏ công ty, Google đã phát triển một thuật toán để cố xác định danh tính nhân viên nào sẽ bỏ việc. Google đã kiểm tra dữ liệu từ các bản đánh giá của nhân viên và lịch sử thăng chức, trả lương để cố xác định ai trong số 20 nghìn nhân viên của họ chắc chắn sẽ rời bỏ công ty nhất. "Đại gia" về công cụ tìm kiếm tin rằng thuật toán này sẽ giúp "chui sâu vào đầu nhân viên, thậm chí trước khi họ biết họ có thể ra đi".  Hiện tại, Google vẫn chưa chia sẻ chi tiết về công thức vẫn còn đang được thử nghiệm này. Tuy nhiên, công ty này cho biết, bước đầu, họ đã xác định được các nhân viên “cảm thấy không được trọng dụng" (đây là một yếu tố chính trong số những nguyên nhân khiến nhân viên dự định bỏ đi).  CHƯƠNG 4: MỘT SỐ RỦI RO NHÂN SỰ CẤP CAO Ở CÁC CÔNG TY KHÁC Trong hệ thống kinh doanh, nhân sự là tài sản lớn của doanh nghiệp, đặc biệt là hệ thống nhân sự cấp cao. Với tài năng, kinh nghiệm và trình độ chuyên môn của mình, nhân sự cấp cao ảnh hưởng lớn đến tình hình phát triển kinh doanh nơi họ làm việc. Do đó việc duy trì sự ổn định của hệ thống nhân sự cấp cao đòi hỏi sự quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp, bởi những biến động của hệ thống nhân sự này, ảnh hưởng đến sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp. Khủng hoảng nhân sự cấp cao như một tai họa có thể xảy đến với doanh nghiệp bất kỳ lúc nào với nhiều nguyên nhân khác nhau. Cùng với sự phát triển, hoạt động chuyên nghiệp của các công ty săn đầu người đã gây ra hiện tượng chuyển chất xám từ công ty này đến công ty khác xảy ra mạnh mẽ. Ở Việt Nam, từ khi gia nhập WTO, các công ty nước ngoài với hệ thống lương cao, môi trường làm việc hiện đại, và khả năng thăng tiến cao, đã thu hút được một lượng nhân tài lớn từ các doanh nghiệp trong nước, gây ra khủng hoảng nhân sự ở các doanh nghiệp này. Khủng hoảng nhân sự cấp cao có thể gây ra nhiều hậu quả nghiêm trọng, như bộ máy nhân sự bị xáo trộn, bí mật kinh doanh bị tiết lộ, hoạt động kinh doanh phải thay đổi. Nói đến khủng hoảng nhân sự cấp cao, người ta liên tưởng đến các vụ xáo trộn nhân sự của ngành công nghiệp ô tô thế giới. Năm 2007, Toyota, tập đoàn xe hơi số 1 Nhật Bản và cũng là số 1 thế giới này đã chứng kiến việc hai nhân sự cấp cao là Jim Press và Deborah Wahl Meyer về đầu quân cho Chrysler LLC vì những ưu đãi đặc biệt mà đối thủ cạnh tranh này sẵn sàng bỏ ra để có được nhân tài. Ông Jim Press nguyên là người đứng đầu Toyota khu vực Bắc Mỹ và đã được Chrysler thuyết phục về điều hành hoạt động bán hàng và marketing cho hãng. Còn Deborah Wahl Meyer từng là người phụ trách hoạt động marketing cho Lexus - nơi bà đã gắn bó từ năm 2001. Meyer được mời về làm phó chủ tịch kiêm trưởng bộ phận marketing của Chrysler, với hy vọng bà có thể đem lại thành công cho hãng, như những gì đã đạt được ở Lexus. Chưa kịp ổn định lại đội ngũ nhân sự cấp cao sau hai “mất mát” lớn này, Toyota lại phải chứng kiến sự ra đi của Farley - Phó Chủ tịch Lexus. “Chúng tôi rất vui khi được đón chào một trong những vị lãnh đạo thành công và tài năng nhất trong ngành công nghiệp ô tô gia nhập đội ngũ của Ford,” ông Mulally nói. Farley, 45 tuổi, sẽ có nhiệm vụ hỗ trợ Mulally đạt được mục tiêu phát triển thương hiệu Ford trên toàn thế giới. Trước khi quyết định về đầu quân cho Ford, ông Farley đã có 17 năm làm việc tại Toyota, là người chịu trách nhiệm giám sát việc ra mắt xe Scion và phụ trách hoạt động marketing cho Toyota. Trong một động thái khác, Richard Beattie, Phó chủ tịch phụ trách marketing và bán hàng của Land Rover khu vực Bắc Mỹ đã từ chức, sau 34 năm làm việc cho Land Rover, và công ty mẹ là Ford. Trong bối cảnh ngành công nghiệp ô tô thế giới trải qua thời kỳ ảm đạm và khó khăn nhất trong lịch sử thì rất nhiều lãnh đạo chủ chốt của nhiều hãng xe danh tiếng đã không chịu nổi áp lực duy trì hay để hãng xe của mình bị phá sản. Chrysler- nhà sản xuất ô tô lớn thứ 3 của Mỹ là một ví dụ. Tom LaSorda- người đứng đầu của Chrysler đã đưa ra quyết định nghỉ hưu sớm. Trước đó, CEO Chrysler- Bob Nardelli cũng thông báo nghỉ việc. 29/3/2009, Ford xác nhận việc giám đốc thiết kế của Volvo, ông Steve Mattin, đã từ chức. Mattin là người có ảnh hưởng lớn đến thiết kế của mẫu Volvo C30 hatchback và chỉ đạo t