Đề tài Giải pháp thu hút và giữ người lao động giỏi ở lại với xí nghiệp

kéo luôn chuyên gia của mình. Lý do là nếu thuê tư vấn của công ty, khách hàng phải trả chi phí 10.000 USD, trong khi họ tìm cách thuê luôn cá nhân chuyên gia tư vấn chỉ mất 2.000 USD. Chính vì vậy, ông Hưng rất sợ khách hàng “làm riêng” với nhân viên của công ty Cho nhân viên đi học nước ngoài thì nhân viên bị công ty nước ngoài thuyết phục ở lại với họ, Bà Lê Hoài Giang, Giám đốc Công ty TNHH Thương mại Thiên Giang, lại phải đối mặt với một thực tế, đó là những nhân viên được cử ra nước ngoài để đào tạo, khi kiến thức vững vàng trở về thì các công ty khác lại tìm cách thuyết phục những nhân viên giỏi này rời bỏ công ty cũ để đến hợp tác với họ. Nhân viên giỏi sau một thời gian làm việc tích lũy kinh nghiêm tự tách ra mở công ty riêng cạnh tranh lại với công ty mình đã làm, Ông Đào Văn Tám, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Hỗ trợ phát triển công nghệ DETECH thì gặp phải hoàn cảnh dở khóc dở cười. Đó là nhân viên giỏi sau một thời gian làm việc lại tách ra lập công ty riêng cạnh tranh với công ty cũ. Ông Tám cho biết, hiện diện trên thị trường được 15 năm nay nhưng số nhân viên tách ra từ DETECH để lập công ty riêng cũng lên đến chục công ty. Đó là một số ví dụ để minh chứng cho việc tuyển được nhân viên giỏi đã khó nhưng giữ được họ lại còn khó hơn, còn có rất nhiều các công ty khác không chỉ ở những đơn vị kinh doanh nhỏ hiện tượng này mới xảy ra mà ngay cả những đớn vị kinh donah lớn tình trạng này vẫn tiếp tục xảy ra, vì theo quy luật cá lớn nuốt cá bé, đơn vị kinh doanh lớn còn có đơn vị kinh doanh lớn hơn, hay đối thủ cạnh tranh thưưòng xuyên đưa ra những điều kiện hấp dẫn hơn để thu hút người giỏi về phía mình. Nhìn toàn cục, tình trạng thiếu hụt lao động, lao động bỏ việc đang là bài toán nan giải đối với mọi DN. Có thể thấy rõ qua thống kê của phòng cung ứng lao động Báo NLĐ. Bình quân mỗi ngày có khoảng 30 nhà tuyển dụng (NTD) trực tiếp đến phòng tuyển ứng viên. Trong đó, khoảng 60% DN tuyển dụng lặp lại ở cùng một vị trí mà trước đó họ từng tuyển được ứng viên. Giám đốc nhân sự một công ty sản xuất bồn nước tại TPHCM cho biết: Có thời điểm, công ty mất cùng lúc 10 nhân viên. Lý do họ đưa ra chủ yếu là lương không cao bằng công ty khác, môi trường làm việc không thích hợp. Ông Phạm Văn Hùng, kế toán trưởng siêu thị Big C, cho hay nhiều lao động trẻ vừa tốt nghiệp ĐH ra trường, chưa giỏi chuyên môn, thiếu kinh nghiệm thực tế lại “đứng núi này trông núi nọ”, luôn có ý định rời bỏ công ty nếu thấy chỗ khác có vẻ... “ngon” hơn 1.2 Thực trạng về nguồn lao động tại xí nghiệp 18 Một khẳng định là xí nghiệp 18 một bộ phận nhỏ của công ty công trình đường thuỷ, vốn là một công ty nhà nước do bộ giao thông thành lập từ những năm 1973, cho đến nay đã hoạt động được 35 năm song quy mô của xí nghiệp không mấy thay đổi cho đến giờ xí nghiệp vẫn chỉ là một đơn vị sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực tài chính yếu do đó không thể nằm ngoài thực trạng thiếu hụt lao động có trình độ tay nghể cao vì việc thu hút khó hay việc giữ chân lao động giỏi còn khó hơn. Dưới đây là một vài số liêu về lực lượng lao động cũng như trình độ chuyên môn nghiệp vụ của lực lượng lao động tại xí nghiệp trong 5 năm trở lại đây. Bảng 2: Bảng cơ cấu lao động của xí nghiệp Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 2007 Tổng số CNV trung bình năm 64 64 62 47 42 Thống kê %/T %/T %/T %/T %/T Số Nam 57 89.1 58 90.6 57 91.9 43 91.4 38 90.5 Số Nữ 7 10.9 6 9.4 5 8.1 4 8.6 4 9.5 Nữ/Nam (%) 8.7 10.3 8.8 9.3 10.5 Trình độ %/T %/T %/T %/T %/T 1 Đại học 7 10.9 8 12.5 9 14.5 9 19.1 10 23.8 2 Cao đẳng 11 17.2 13 20.3 16 25.8 17 36.1 21 50 3 THCN 44 68.8 38 59.4 31 50 15 32 3 7.1 4 THPT 2 3.1 5 7.8 6 9.7 6 12.8 8 19.1 Nguồn: Bộ phận tiền lương Theo thống kê trong bảng trên ta thấy số lao động của xí nghiệp không lớn, số lượng công nhận viên chỉ khoảng từ 40 đến 60 công nhân mỗi năm điều này chứng tỏ quy mô sản xuất của xí nghiệp thuộc loại nhỏ, điều này đồng nghĩa với việc chúng ta chỉ có thể đảm nhiệm một phần công việc khá nhỏ của cả một công trình lớn mà thôi. Số lượng lao động của xí nghiệp ngày một giảm từ năm 2003 đến năm 2007 số lượng lao động đã giảm 22 người từ 64 lao động cho đến năm 2007 chỉ còn lại 42 lao động, phải chăng quy mô sản xuất của xí nghiệp đã nhỏ nay lại nhỏ hơn không. Việc mở rộng quy mô sản xuất cũng là một điều cần thiết với bất cứ một tổ chức sản xuất kinh doanh nào vì điều này cho thấy sự phát triển ngày một lớn mạnh cũng như vững chắc của tổ chức đó, song không phải khi nào mở rộng quy mô sản xuất cũng là điều tốt. Với một xí nghiệp vừa mới chuyển đổi sang cơ chế thị trường như xí nghiệp 18 hoạt động sản xuất kinh doanh còn chưa hiệu quả thậm chí còn thua lỗ nhiều thì việc thu nhỏ quy mô sản xuất lúc này cũng là điều nên làm vì nếu với một quy mô sản xuất nhỏ hơn ma xí nghiệp hoạt động tốt hơn và hệ thống quản trị hoạt động tốt hơn thì cũng nên làm. Song tương lai nếu xí nghiệp hoạth động tốt hơn việc mở rộng quy mô sản xuất là việc tất yếu. Số liệu 5 năm trở lại đây cho chúng ta thấy sự phát triển hơn của xí nghiệp khi chú trong hơn vào con người: Trình độ lao động tốt nghiệp đại học và cao đẳng liên tục tăng cao cụ thể là lao động tốt nghiệp đại học tăng từ 2003 là 7 lao động đến năm 2007 là 10 lao động khoảng 28% thậm chí trình độ cao đẳng tăng hơn 50 %, trình độ lao động phổ thông lại đang giảm dần. Điều này phần nào phản ánh được sự cố gắng của xí nghiệp để phù hợp với thời kỳ mới, thời kỳ hội nhập kinh tế khu vực thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới, thời kỳ trình độ của người lao động ngày một cao sẽ không còn chỗ cho cơ chế xin cho nữa. Cho dù thực trạng là trình độ lao động của xí nghiệp ngày càng được cải thiện song không thể phủ nhận một điều rằng trong cơ chế thị trường hiện nay xuất hiện rất nhiều những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng với tiềm lực rất mạnh, đây chính là lý do tại sao lao động giỏi thường tìm đến một môi trường làm việc ở đó có nhiều cơ hội thăng tiến cũng như có mức thù lao cao hơn xí nghiệp Lao động giỏi dễ rời bỏ công ty để đi làm cho công ty khác Thu hút lao động có tay nghề cao đã là một vấn đề lớn với doanh nghiệp nhưng việc giữ được họ ở lại với xí nghiệp cũng không phải việc đơn giản, đã không ít những kỹ sư tốt nhiệp các trường đại học lớn có tên tuổi trong nước như trường đại học Xây dựng, trường đại học kiến trúc cũng đã từng là lao động của xí nghiệp song chỉ một thời gian ngắn họ lại tự xin thôi việc và tìm cho mình một nơi làm việc với chế độ đãi ngộ mà theo họ là phù hợp hơn như lương cao, ít phải đi công tác xa có cơ hội gần với gia đình người thân… Phần lớn những lao động này coi xí nghiệp như chỗ dừng chân tạm thời ngay sau khi ra trường để thu thập thêm vốn kinh nghiệm làm chỗ dựa để xin vào một công ty khác. 2. Nguyên nhân của thực trạng trên Việc thu hút lao động có trình độ tay nghề cao cũng như việc giữ họ ở lại làm việc với xí nghiệp không phải việc đơn giản, vậy tại sao thực trạng trên lại xảy ra với xí nghiệp có phải vì đó là do lao động tinh thần trách nhiệm kém, thiếu sự gắn bó, trung thành.. hay còn do một lý do nào khác. Theo tôi đây không chỉ là vấn đề của xí nghiệp mà là vấn đề của xã hội ngày nay khi mà cạnh tranh ngày một gay gắt, nhân tài không phải dễ tìm và việc người giỏi rời bỏ công ty một phần lỗi không chỉ ở người lao động, mà xí nghiệp cần xem lại bản thân các chính sách đãi ngộ với người lao động, không phải chỉ riêng tôi mà tôi tin hầu hết mọi người đã đi làm, đã đổ mồ hôi công sức ai cũng muốn được hưởng thù lao phù hợp với những gì mình đã bỏ ra. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến hiện tượng lao động rời bỏ xí nghiệp đi đầu quân cho một đơn vị kinh doanh khác, bao gồm các nguyên nhân chủ quan như điều kiện vật chất không đáp ứng đủ nhu cầu sống của người lao động đến môi trương làm việc và cơ hội thăng tiến sau này hay thái độ của người lãnh đạo với người lao động… đến các nguyên nhân khách quan từ đối thủ cạnh tranh với tiềm lực về tài chính lớn cũng như quy mô lớn trong ngành hay ngoài ngành họ luôn tìm kiếm và tạo mọi điều kiện tốt nhất để thu hút và giữ được người giỏi ở lại với họ. Có rất nhiều nguyên nhân song với thời gian cũng như thời lượng của chuyên đề và thực trạng của xí nghiệp em chỉ làm rõ một số nguyên nhân nổi bật nhất cần làm rõ sau. 2.1 Thù lao lao động Để đảm bảo sử dụng lao động có hiệu quả, khai thác được tiềm năng của người lao động đúng các quy định của pháp luật và mang tính cạnh tranh cao trong nền kinh tế thị trường, công tác thù lao lao động của doanh nghiệp cần phải được xem xét xây dựng sao cho phù hợp với điều kiện làm việc cũng như mặt bằng chung của thị trường tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say với công việc và gắn bó với xí nghiệp. Vì nói cho cung không phải thù lao lao động là yếu tố quyết định đến việc đi hay ở của một bộ phận người lao động có trình độ tay nghề song đây lại là yếu tố cần để người lao động đưa ra quyết định của bản thân vì đây thuộc yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống vật chất cá nhân của người lao động cũng như những những thành viên trong gia đình. Phải làm việc trong môi trường khá đặc biệt không giống những ngành nghề khác, với ngành xây dựng việc xa nhà là điều thường trực với mỗi người khi bước chân vào con đường này, vì vậy họ đã chuẩn bị cho mình một tâm lý luôn phải sống xa gia đinh, đã sống xa gia đình đồng nghĩa với việc thiếu thốn về mặt tình cảm cũng như phát sinh thêm rất nhiều những chi phí khác cho cuộc sống xa nhà, không những thế làm việc trong ngành xây dựng khá vất vả luôn phải làm những công việc nặng nhọc và phải làm việc trong môi trường lao động khắc nghiệt dưới ánh nắng mặt trời cũng như các yếu tố thời tiết khắc nghiệt khác. Chính vì lẽ đó tiền lương và các khoản phúc lợi khác chính là yếu tố vật chất cần thiết một mặt để duy trì và tái đầu tư sức lao động để tiếp tục công việc, mặt khác đó cũng là khoản tiền gửi về gia đình chi trả các khoản chi phí cho gia đình để người lao động yên tâm công tác khi mà gia đình mình đã được đảm bảo một cuộc sống no đủ. Thù lao lao động là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến sự lựa chọn của người lao động, là điều kiện cần thiết với người lao động, và đó cũng là yếu tố mà rất nhiều đơn vị kinh doanh dựa vào để thu hút người lao động bằng cách đưa ra một mức lương khá hấp dẫn để thu hút người tài cũng như để tạo lợi thế cạnh tranh mạnh hơn đối thủ để giữ lại lao động giỏi không rới bỏ đơn vị của mình. Bản thân xí nghiệp với tiềm lực tài chính còn hạn chế, trong khi trên thị trường ngày càng xuất hiện nhiều đơn vị kinh doanh trong ngành với tiềm lực tài chính mạnh và họ luôn đưa ra một mức lương khá hấp dẫn vậy nên việc người lao động giỏi chỉ làm cho xí nghiệp 1 đến 2 năm lấy kinh nghiêm và họ sẽ chuyển sang chỗ làm mới cũng là điều dễ hiểu. Bảng 2. Bảng thống kê lương bình quân mỗi lao động Đơn vị: Đồng Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Thu nhập bình quân lao động 1.019.728 785.669 856.729 1.523.277 1.754.087 Với thực trạng hiện giờ của xí nghiệp, thù lao lao động mà người lao động nhận được ngoài tiền lương thì cũng không có nhiều những khoản thưởng hay các khoản phụ cấp khác, thậm chí lương dành cho người lao động cũng ở mức độ khá thấp so với thị trường các công ti xây dựng khác cũng như với tình hình biến động giá cả của đất nước hiện giờ, tỉ lệ lạm phát ngày một lớn khi mà đồng tiền ngày một mất giá vậy với đồng lương ít ỏi, lại phải làm việc trong môi trường khắc nghiệt cũng như sống xa gia đình không có điều kiên chăm sóc con cái, sống xa nhà nhiều khoản phải chi tiêu, câu hỏi đặt ra là với mức lương đó có thu hút được người lao động hay không. 2.2 Chính sách, chế độ đãi ngộ với nhân viên Không ít các doanh nghiệp đã và đang hoạt động trên thị trường nhưng rất ít quan tâm đến quyền lợi cũng như nghĩa vụ của người lao động với doanh nghiệp mình, phần lớn quan niệm ở những doanh nghiệp này là việc người lao động đến làm việc và được hưởng lương thì họ phải cống hiến hết mình cho doanh nghiệp, và chính với những lối suy nghĩ đó người lao động vẫn tiếp tục làm việc mà không được quan tâm theo đúng nghĩa và hiển nhiên điều khó tránh khỏi với những doanh nghiệp này là số lượng lao động trung thành với mình là rất ít. 2.3 Môi trường làm việc Trong xu thế phát triển nhanh của nền kinh tế, công ty, doanh nghiệp (DN) mọc lên như nấm với đa dạng ngành nghề, nhiều vị trí tuyển dụng, lương bổng cũng hấp dẫn. Nghịch lý là trong khi nhu cầu tuyển dụng của DN nhiều, nhưng lao động vẫn rất khó tìm việc, số có việc thì lại hay “nhảy việc”. Vì sao như thế? Ai đi làm mà không thích lĩnh lương cao - vừa hãnh diện với gia đình, bạn bè vừa có thể đáp ứng nhu cầu cá nhân. Tuy vậy, cũng có nhiều người chấp nhận đi làm không công để học hỏi kinh nghiệm, bổ sung kiến thức. Trường hợp này không ít, nhất là đối với sinh viên mới ra trường, người học nghề mới tốt nghiệp. Nhưng đáng nói là không ít DN lợi dụng nhu cầu chính đáng này của các bạn trẻ. Tôi được biết một công ty truyền thông ở TPHCM tuyển nhân viên mới liên tục. Lý do là những người vào làm trước chịu không nổi cảnh bị lợi dụng sự học hỏi kinh nghiệm của họ để bắt làm công việc quá nhiều, trả lương rất thấp. Đó là một trong những lý do khiến “nhảy việc” trong giới lao động trẻ đang là “hội chứng”. Ngoài ra có vô số lý do để “nhảy việc” liên tục: Vì công việc trái chuyên môn, vì nhà ở xa chỗ làm, vì muốn tìm cơ hội thăng tiến mới, vì bận việc học bằng hai, vì sếp không tốt, mâu thuẫn đồng nghiệp, thậm chí vì không thích làm nữa v.v... Nhưng nếu nhà tuyển dụng đặt mình ở vị trí người lao động, có thể sẽ tìm ra câu trả lời thỏa đáng nhất cho lý do “nhảy việc” của nhân viên. Đó là nếu năng lực, công sức bỏ ra không xứng với đồng lương được hưởng, đối xử thiếu công bằng, thiếu sự quan tâm cần thiết, nhân viên mất động lực và chán nản công việc, thì chắc chắn sẽ không trụ lâu với DN. Nói vậy để thấy môi trường làm việc với việc bảo đảm những yếu tố trên là hết sức cần thiết. Sẽ không công bằng, nếu đổ hết lỗi lý do nhảy việc cho DN. Các bạn trẻ phải ý thức về sự tác động tích cực và tiêu cực đến nghề nghiệp của mình khi “nhảy việc”. Để tự hạn chế nó, gắn bó và tìm được chỗ đứng tốt trong DN, thì ngoài đam mê công việc, cần chọn cho mình công việc đúng chuyên môn, phát huy sở trường, năng lực, thể hiện sự cầu tiến. Có người nói 90% môi trường làm việc tốt hay xấu – yếu tố dẫn đến “nhảy việc” là do người lao đông tự quyết định lấy. Song, một môi trường làm việc tốt nếu do DN chủ động xây dựng, tạo ra với nguyên tắc thân thiện, công bằng, “làm theo năng lực hưởng theo công việc”, sẽ tạo điều kiện cho người lao động đam mê công việc, cống hiến năng lực của mình nhiều hơn nữa 2.4 Cơ hội thăng tiến Có ai đi làm chỉ muốn làm ổn định tại một vị trí mà không mơ đến một cơ hội thăng tiến lên một vị trí tốt hơn, một vị trí tốt hơn tương xứng với cái gọi là lương cao, có chế độ đãi ngộ tốt hơn, và hơn thế nữa điều mà ai cũng cần là sự tôn trọng của đồng nghiệp trong cơ quan hay còn gọi là sự kính nển của mọi người. Được tôn trọng, có một vị trí nào đó trong con mắt của mọi người trong cơ quan cũng được coi là một cái đích cần hướng tới. Vậy một môi trường làm việc không hứa hẹn một cơ hội thăng tiến chỉ được coi là chỗ trú chân của những người mới ra trường, để lấy kinh nghiệm để có thể xin được việc ở một chỗ tốt hơn. Đây cũng là lý do khiến không ít các doanh nghiệp rơi vào tình trạng thiếu nhân viên có tay nghề vì sự rời bỏ của họ. 2.5 Thái độ ứng xử của nhà quản trị các cấp Người Nhật thường có câu nói “Không ai có thể giỏi hơn tất cả chúng ta”. Câu nói này của họ nhấn mạnh đến tinh thần tập thể, mà trong một doanh nghiệp (DN), đó là cách thức mọi nhân viên kết nối lại với nhau trên tinh thần làm việc cho tập thể. Điều quan trọng nhất của mọi DN là các nhân viên của mình có chịu làm vì tập thể hay không, hay chỉ vì lương. Quản lý một đội ngũ nhân viên thường rất khó khăn, nếu như không hiểu, không khéo kết nối họ lại thành một tập thể thì càng rất khó. Kinh nghiệm bản thân của tôi thấy rằng, để tạo được một môi trường làm việc tốt nhất đó chính là cấp trên phải học tập tính lắng nghe, lắng nghe cả những việc riêng của nhân viên. Để làm được điều này, nhất thiết những nhân vật cấp trên phải có tính chủ động và thân thiện với nhân viên của mình. Bất cứ một quyết định nào của DN thường tạo ra tâm lý hai chiều cho nhân viên. Hoặc là ủng hộ hoặc là làm ngơ không quan tâm, thậm chí chống đối lại. Chính vì thế, chủ động lắng nghe những suy nghĩ của họ chính là cách chúng ta tạo cảm giác họ không phải là “người dưng” của công ty mình. Có thể chủ DN sẽ không làm hết những gì họ muốn, họ nghĩ, nhưng ít nhất là DN đã có một chiến thắng quan trọng trong việc quản lý nhân sự, đó là tạo được không khí thân thiện và tất cả đều là thành viên trong đại gia đình DN. Bên cạnh những chính sách, chế độ lương thưởng hợp lý ra, chịu lắng nghe những gì mà người lao động muốn nói cũng là một phương pháp rất quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc cởi mở. Chương 3 Giải pháp Sơ đồ các yếu tố cơ bản để giữ được nhân viên giỏi Theo biểu đồ trên ta thấy có 3 yếu tố lớn ảnh hưởng tới việc giữ được người giỏi là yếu tố tạo nguồn, yếu tố giảm bất mãn và yếu tố động viên. Đa phần doanh nghiệp thường tập trung đầu tư vào Yếu tố giảm bất mãn bao gồm lương bổng đãi ngộ và điều kiện làm việc, để giữ người giỏi, trong khi đây chỉ là “giảm bất mãn” chứ chưa chắc là “hài lòng”. Nếu muốn nhân viên giỏi hài lòng và ở lâu với mình, cần phải có 2 yếu tố khác nữa là: Yếu tố tạo nguồn: bao gồm thu hút và tuyển dụng người lao độngYếu tố động viên: bao gồm khen thưởng, đào tạo và kèm cặp, tạo sức hút công việc và văn hóa doanh nghiệp. Trong thời buổi kinh tế tri thức, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau, thực chất là cạnh tranh về con người, đặc biệt là người giỏi. Và doanh nghiệp nào có người giỏi nắm được tri thức kỹ thuật, biết sáng tạo, thì doanh nghiệp đó đứng được ở thế chủ động. Tuy nhiên làm thế nào để thu hút và giữ được người giỏi? Đây là vấn đề luôn làm đau đầu các nhà lãnh đạo, giám đốc doanh nghiệp Trong tiến trình hội nhập kinh tế thế giới, việc nắm giữ một đội ngũ nhân viên giỏi thực sự là một yếu tố sống còn với DN. Vì vậy, làm thế nào để tuyển được người tài về công ty là vấn đề đặt ra với tất cả các DN. Từ thực tế đó, thị trường lao động hiện nay được dự báo là đang trong thời điểm “nóng” nhất và việc trước tiên để thu hút và giữ lao động hay người giỏi là việc nhận diện được người giỏi như thế nào. 1. Nhận diện nhân viên tài năng  Đây là câu hỏi không khó trả lời nhưng chưa hẳn người chủ DN nào cũng có thể tìm ra được đối tượng chủ chốt này trong công ty mình. “Thông thường, nhân viên tài năng chỉ được hiểu là những người làm việc giỏi, làm tốt công việc mà họ đảm nhiệm trong công ty. Nhưng đó mới chỉ là cách hiểu về nhân viên giỏi mà thôi. Bởi ngoài kiến thức và kỹ năng vững vàng để làm việc tốt, người tài còn có khả năng làm việc chắc chắn, ổn định; có vị trí nhất định trong công ty; có khả năng lãnh đạo. Chưa hết, họ là người có khả năng học hỏi và phát triển hơn nữa trong tương lai, có sức hút trên thị trường, khó tuyển dụng và chi phí tuyển dụng cao; nếu mất họ, công ty sẽ bị thiệt hại nặng nề” - thạc sĩ Nguyễn Quốc Nam, giảng viên trường ĐH Kinh tế TPHCM, Giám đốc nhân sự Công ty Kimberly-Clark Việt Nam cho biết. Ông Nam còn nhấn mạnh thêm, một nhân viên giỏi không hoàn toàn là một nhân viên tài năng. Chúng ta có thể tìm ra nhân viên giỏi thông qua đánh giá kết quả cuối năm cùng với những hành vi trong năm, nhưng xem xét hai tiêu chí đó trong nhiều năm thì mới tìm ra được nhân viên tài năng. Trong hoàn cảnh cụ thể của mỗi DN, hình ảnh một nhân viên tài năng có thể được vẽ ra không giống nhau. Nhưng lời khuyên mà các chuyên gia dành cho DN chính là tìm ra được 20% tỷ lệ nhân viên chủ chốt - những người đảm bảo được 80% mức doanh thu trong DN. Vì vậy, muốn giữ được nhân tài trong công ty, trước hết chủ DN cần phải nhận dạng được nhóm này trong DN của mình, từ đó mới có chiến lược bài bản để giữ họ Những tiêu chí định tính và định lượng giúp doanh nghiệp nhận diện ra nhân viên giỏi cần giữ: Các tiêu chí định tính: Luôn hoàn thành xuất sắc mục tiêu công việc Đảm trách công việc đòi hỏi kỹ năng/ kiến thức thị trường lao động Thành quả cá nhân đóng góp vào thành quả của DN Không ngừng cải tiến hiệu quả làm việc Tâm huyết với sự phát triển của doanh nghiệp Các tiêu chí định lượng: "Năng lực + thành tích" chính là cơ sở để xác định nhân viên giỏi trong doanh nghiệp. Một điểm lưu ý không phải lúc nào doanh nghiệp cũng phải giữ tất cả những nhân viên giỏi sau khi được xác định mà là theo thứ tự ưu tiên. Có nhiều cách mà DN thường áp dụng để giữ người tài cho mình như đề nghị một mức lương cao, tăng lương, tăng thưởng, mua bảo hiểm nhân thọ cho nhân viên và gia đình của họ, thưởng cổ phiếu... Tuy vậy dù đáp ứng được những điều kiện đó, nhưng có những DN vẫn phải bùi ngùi chia tay với trợ thủ đắc lực của mình. Theo chia sẻ của thạc sĩ Nguyễn Quốc Nam, trước hết cần phải thoả mãn những điều kiện chung như: mức lương cạnh tranh, tăng lương, thưởng cũng như các khoản phúc lợi một cách thường xuyên theo kết quả công việc, cấp trên quan tâm hơn đến nhân viên, cơ hội thăng tiến, được tạo điều kiện và cơ hội phát triển nhiều hơn, có văn hoá tự chủ cao... Tuy nhiên, thu hút nhân viên không dễ mà giữ được họ càng khó hơn. Trong DN thường có hai điều tác động đến nhân viên là yếu tố logic và yếu tố cảm xúc. Trong đó, logic là những yếu tố liên quan đến vấn đề lương, phúc lợi, thách thứccông việc, phát triển nhân viên gắn với thu nhập và năng lực...; còn cảm xúc liên quan đến giao tiếp, cấp trên, văn hoá, giá trị, sự tôn trọng, sự tán thưởng, ghi nhận, giao quyền, chia sẻ thông tin... Vì vậy, logic là những yếu tố trực tiếp tác động đến việc có thu hút được người tài đến với DN hay không, nhưng yếu tố cảm xúc mới chính là điều kiện quyết định tạo ra sự gắn bó mà họ dành cho DN. Rõ ràng, giữ chân người tài là vấn đề chiến lược của công ty 2. Chính sách rõ ràng và bài bản Một ví dụ minh họa về một đất nước diện tích nhỏ, dân số ít, tài nguyên thiên nhiên không có. Singapore một quốc đảo cũng là một con mãnh sư không chỉ của Đông Nam Á. Vậy vì sao nước nhỏ bé này lại phát triển đến như vậy. Sự thần kì trong quản lý và phát triển kinh tế của nước này phải chăng xuất phát từ chính sách thu hút nhân tài rõ ràng và đúng đắn? Singapore được đánh giá là quốc gia có chính sách thu hút nhân tài nước ngoài bài bản nhất thế giới. Điều này cũng dễ hiểu bởi ngay từ khi mới lên cầm quyền, cựu Thủ tướng Lý Quang Diệu đã xác định rõ nhân tài là yếu tố then chốt quyết định khả năng cạnh tranh và phát triển của nền kinh tế. Chính vì thế, trong suốt những năm qua, thu hút nhân tài, đặc biệt là nhân tài nước ngoài đã trở thành chiến lược ưu tiên hàng đầu của Singapore. Là quốc gia được tạo dựng nên từ những người nhập cư, Singapore chào đón tất cả những ai có thể đóng góp phần mình vào công cuộc phát triển kinh tế của đất nước. Tuy nhiên, với dân số quá ít (4,5 triệu dân), tỷ lệ sinh liên tục sụt giảm, Singapore rơi vào cuộc khủng hoảng dân số. Rõ ràng, tình trạng dân số cũng như nguồn lực lao động bị "co lại" sẽ là một trong những nguyên nhân quan trọng gây ra nguy cơ khủng hoảng thiếu nhân tài. Tự nhận biết người tài trong nước là có giới hạn, lãnh đạo Singapore bắt tay ngay vào việc hoạch định chính sách sử dụng người nhập cư (hay còn gọi là chính sách tuyển mộ nhân tài nước ngoài) như đòn bẩy về nhân khẩu học để bù vào sự thiếu hụt lực lượng lao động bản địa. Năm 1998, sau cuộc khủng hoảng tài chính châu Á, Singapore thành lập hẳn Ủy ban Tuyển dụng Tài năng Singapore. Tháng 10/2001, tại một diễn đàn đại học, ông Lý Quang Diệu nói với các sinh viên rằng: "Muốn thành công trong lĩnh vực nghệ thuật, y học, giáo dục..., cách duy nhất Singapore phải thực hiện là mở rộng nhân tài trên khắp thế giới. Chúng ta sẽ thất bại nếu không phát triển được đội ngũ này". Hơn thế, lãnh đạo nước này còn xác định rõ rằng nhân tài "ngoại" không chỉ là "nguồn vốn đặc biệt" về kinh tế, mà họ còn là "động lực mạnh mẽ cho Singapore phấn đấu liên tục vì những chuẩn cao hơn" (Văn kiện chính sách của Singapore năm 2000). Thêm nữa, những người nhập cư cũng góp phần đem lại "sự phong phú, đa dạng, mang thêm màu sắc, sự giàu có và hương vị cho đời sống văn hoá của Singapore". Trong 5 năm qua, Singapore đã thu hút được một bản danh sách ấn tượng những nhà khoa học lỗi lạc của thế giới. Nói đến nhân tài nước ngoài ở Singapore, có lẽ không thể không kể đến những nhà giải phẫu thần kinh học, các lập trình viên phần mềm, các giám đốc ngân hàng, các các siêu chuyên gia tầm cỡ thế giới và các giáo sư trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. Có một điểm cần nói khi bàn về Singapore là chính sách nhân tài nước ngoài của nước này có nhiều điểm khá giống Mỹ. Cả hai nước đều đặt ra mục tiêu thu hút nhân tài trước, sau đó mới tiến hành phân công công việc cụ thể. Với thực trạng trên, không chỉ các doanh nghiệp Việt Nam mà cả nước ngoài đang phải trả giá rất cao để thực hiện các giải pháp thu hút