Đề tài Hành vi tổ chức

ên xuống, tập trung vào bộ máy lãnh đạo cao với các chức năng cơ bản của nhà quản lý. Ông cho rằng thành công của quản lý không chỉ nhờ những phẩm chất của các nhà quản lý, mà chủ yếu nhờ các nguyên tắc chỉ đạo hành động của họ và những phương pháp mà họ sử dụng. Với các nhà quản lý cấp cao phải có khả năng bao quát, còn đối với cấp dưới thì khả năng chuyên môn là quan trọng nhất. Tư tưởng quản lý đó phù hợp với hệ thống kinh doanh hiện đại, và từ những nguyên lý đó (trong công nghiệp) có thể vận dụng cho việc quản lý các loại tổ chức thuộc lĩnh vực khác. Fayol là người đầu tiên nêu một cách rõ ràng các yếu tố của quá trình quản lý, cũng là năm chức năng cần thiết của một nhà quản lý, bao gồm: lên kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm soát. Rất nhiều nhà quản lý vào thời kì đó cũng như ngày nay đã liệt kê ra những chức năng này như là yếu tố cốt lõi của các hoạt động. Ông phân chia toàn bộ các hoạt động của xí nghiệp thành 6 nhóm công việc chính gồm: Kỹ thuật (khai thác, chế tạo, chế biến); Thương mại (mua bán, trao đổi); Tài chính (huy động vốn, sử dụng vốn); An ninh (bảo vệ tài sản và nhân viên); Kế toán (kiểm kê tài sản, theo dõi công nợ, hạch toán giá thành, thống kê); Quản lý - điều hành (kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp, kiểm tra); Fayol cũng đề ra 14 nguyên tắc về quản lý để vận dụng linh hoạt: Phân công lao động phù hợp, rõ ràng, tạo được sự liên kết; Xác định quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, đúng mức; Duy trì tốt kỷ luật trong đội ngũ, đảm bảo sự quy củ và tinh thần phục vụ; Đảm bảo sự thống nhất chỉ huy, chấp hành mệnh lệnh từ một trung tâm; Chỉ đạo nhất quán (theo một kế hoạch, một đầu mối); Xử lý hài hòa lợi ích, đảm bảo lợi ích chung cao nhất; Trả công thỏa đáng, công bằng, sòng phẳng; Tập trung quyền lực trong hệ thống tổ chức quản lý; Xác định rõ và ổn định hệ thống cấp bậc với chức trách rõ ràng; Đảm bảo trật tự trong hệ thống với vị trí xác định; Thực hiện công bằng trong quan hệ đối xử; Ổn định đội ngũ nhân sự và được bổ sung kịp thời; Khuyến khích tính sáng tạo, chủ động của mọi người; Xây dựng bầu không khí tập thể đồng thuận, đoàn kết nội bộ. Với nội dung nói trên, thuyết quản lý tổng hợp của Fayol có ưu điểm nổi bật là tạo được kỷ cương trong tổ chức. Song nó chưa chú trọng đầy đủ các mặt tâm lý và môi trường lao động, đồng thời chưa đề cập đến mối quan hệ với bên ngoài doanh nghiệp (với khách hàng, với thị trường, với đối thủ cạnh tranh và với Nhà nước). Cùng với thuyết Taylor, thuyết này đã đề ra được hàng loạt vấn đề quan trọng của quản lý (như chức năng, nguyên tắc, phương pháp), vừa chú trọng việc hợp lý hóa lao động vừa quan tâm cao đến hiệu lực quản lý, điều hành. Max Weber: Max đã phát triển lý thuyết dựa trên quan hệ quyền lực, ông là người tiên phong trong việc nhìn công việc quản lý và hành vi tổ chức từ góc nhìn kết cấu. Lý thuyết của ông cũng được biết đến như là lý thuyết quan liêu trong quản lý. Ông đã miêu tả các dạng tổ chức lý tưởng và gọi nó là bộ máy quan liêu. Khái niệm “thể chế quan liêu” đây không phải là khái niệm quan liêu theo nghĩa xấu như nền kinh tế chính trị quan liêu, chủ nghĩa quan liêu, cũng không có nghĩa là thoát ly thực tế, chủ nghĩa giấy tờ, hiệu suất thấp… mà nó có nghĩa rằng tổ chức này tiến hành công việc quản lý thông qua chức vụ hoặc chức vị. Thể chế quản lý Hành chính trong lý tưởng nói đây không  phải là thể chế quan lý tốt nhất hoặc phù hợp với nhu cầu nào đó mà là một hình thức tổ chức thuần túy, không có ví dụ thực tế trong hiện thực, để phân biệt nó với các tổ chức mang các hình thái đặc thù khác nhau tồn tại trong thực tế, Weber đã từ những tổ chức mang hình thái đặc thù khác nhau tồn tại trong thực tế đó để rút ra 1 hình thái thuần túy nhằm thuận tiện cho sự phân tích về mặt lý luận. Weber cho rằng thể chế quan liêu là 1 tổ chức xã hội chặt chẽ hợp lý giống như 1 cỗ máy. Nó có những hoạt động chuyên nghiệp thành thạo, có quy định rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm, có quy chế thực hiện nghiêm khắc và quan hệ phục tùng theo cấp bậc, do đó trở thành một hệ thống kĩ thuật quản lý thể chế quan liêu được thể hiện. Những đặc điểm của mẫu hình quan liêu lý tưởng của Max bao gồm: Phân công lao động hợp lý và rõ ràng dẫn đến chuyên môn hóa cao, tinh thông nghề nghiệp; Sắp xếp các vị trí trong tổ chức theo một hệ thống thứ bậc về quyền lực, trong đó mỗi cấp dưới chịu sự kiểm soát của cấp quản lý cao hơn; mỗi chức vụ khác nhau có phạm vi thẩm quyền xác định; Có một hệ thống nội quy, thủ tục chính thức được viết bằng văn bản, chi phối các quyết định và hành động; Lựa chọn người một cách nghiêm ngặt, định hướng cho họ phát triển, đề bạt theo thành tích và thâm niên. Các đặc trưng của bộ máy quan liêu giúp cho tổ chức có thể kiểm soát và điều phối hành động của các thành viên. Đây là yếu tố then chốt để tạo ra hiệu quả và năng suất vượt trội của tổ chức quan liêu so với bất kỳ một loại tổ chức xã hội nào khác. Tuy nhiên, bộ máy quan liêu cũng tạo ra một sản phẩm đặc trưng gọi là "sự bị tha hóa". Nhìn chung, nhiều luận điểm cơ bản của các thuyết thuộc trường phái cổ điển vẫn mang giá trị lâu dài, được các thuyết tiếp sau bổ sung và nâng cao về tính xã hội và yếu tố con người cũng như về các mối quan hệ với bên ngoài tổ chức. 3. Các học thuyết về quan hệ con người Trong khi các nhà tư bản đầu thế kỉ XX đi theo những lý luận của Taylor, coi trọng việc làm thế nào để nâng cao năng suất, thì vài năm sau, họ lại đặc biệt quan tâm đến nhu cầu và động lực thúc đẩy của một nhân tố chính khác trong quá trình làm việc- đó là người lao động. Nghiên cứu thực nghiệm ở một nhà máy điện tại Chicago (Mỹ) năm 1942, người ta rút ra kết luận là việc tăng năng suất lao động không chỉ phụ thuộc các điều kiện lao động và chế độ nghỉ ngơi... mà còn chịu sự chi phối bởi những động cơ tâm lý đối với hành vi của con người và bầu không khí trong tập thể lao động, với những quan hệ hợp tác - xung đột trong quá trình sản xuất. Tác phong xử sự và sự quan tâm của người quản lý đến tình hình sức khoẻ, hoàn cảnh riêng tư cùng những nhu cầu tinh thần của người lao động thường có ảnh hưởng lớn đến thái độ và kết quả lao động. Mary Parker Follet Một trong những người đi đầu về quan điểm “Con người mới thật sự là trung tâm của thế giới” là Mary Parker Follet. Từ đây mở ra cách nhìn “mối tương quan giữa người và người là nhân tố thúc đẩy lĩnh vực OB”. Follet cho rằng tổ chức nên được xây dựng trên cơ sở nhóm hơn là làm việc riêng lẻ từng cá nhân. Nhà quản trị cần biết cân đối và điều phối nguồn lực nhóm. Quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên là sự cộng tác. Do đó nhà quản trị cần tin tưởng nhiều hơn vào khả năng chuyên môn và trình độ của nhân viên hơn là cấp bậc bên ngoài của họ. Việc ra quyết định phải dựa trên mối quan hệ, hoàn cảnh và cấp dưới cảm thấy dự phần trách nhiệm. Như vậy, theo bà, một tổ chức có thể định ra tầm quan trọng của động cơ thúc đẩy và sự thống nhất trong nhóm, điều này đòi hỏi rất nhiều trong hoàn cảnh tổ chức hiện đại ngày nay. Chester Barnard Một nhà lý luận có tầm ảnh hưởng lớn đến quan điểm này là Chester Barnard. Barnard nhìn nhận tổ chức như một hệ thống xã hội, con người nên liên tục giao tiếp, liên lạc với người khác. Barnard cho rằng thành công của tổ chức trong thời kì hợp tác phát triển đến từ những yếu tố quyết định khác nhau như là, giữa nhân viên và đối tượng khác như khách hàng, nhà đầu tư, nhà cung ứng và các tác nhân bên ngoài khác. Nhân viên sẽ tuân thủ mệnh lệnh nếu họ hiểu được những điều cấp trên truyền đạt và tin rằng đó là yêu cầu phù hợp với mục tiêu tổ chức, thấy được lợi ích thu được và phù hợp với năng lực cũng như sự cố gắng của họ. Do đó, bất kể hệ thống sản xuất xuất sắc tới đâu, Barnard nhấn mạnh sự cần thiết của hoạt động kết nối và phát triển kĩ năng cùng động cơ thúc đẩy nhân viên giúp tổ chức hiệu quả và thành công. Elton Mayo Elton Mayo được biết là người đề ra Thuyết quan hệ con người, nghiên cứu của ông bao gồm Những nghiên cứu Hawthorne và cuốn sách The Social problems of an Industrialised Civilization (1933) (Tạm dịch là: Những vấn đề xã hội của nền văn minh công nghiệp). Những nghiên cứu Hawthorne vào năm 1930 đã chỉ ra tầm quan trọng của nhóm ảnh hưởng tới hành vi cá nhân khi làm việc.Tuy nhiên, không phải Mayo là người đề ra các kinh nghiệm thực tiễn mà là hai người chủ của ông, Roethlisberger và Dickinson. Điều này đã giúp ông có những suy luận chắc chắn về cách quản trị hành vi. Ông đã thực hiện các cuộc khảo sát để thấy được cách cải thiện sản xuất, ví dụ như thay đổi điều kiện ánh sáng ở nơi làm việc.Bất cứ nơi nào mà những chỉ tiêu về hợp tác làm việc và sản lượng cao hơn thì chứng tỏ tầm quan trọng được xem trọng. Điều kiện tự nhiên hay sự khích lệ tài chính chỉ có một chút giá trị thúc đẩy động lực.Người ta sẽ xây dựng nhóm có thể được sử dụng cho lợi ích của tổ chức.Ông kết luận rằng phong cách làm việc của con người phụ thuộc vào cả hai thứ, trách nhiệm xã hội và nội dung công việc. Ông cho rằng một trạng thái căng thẳng giữa “lý luận cảm xúc” nhân viên và “lý luận chi phí và hiệu quả” của nhà quản trị có thể dẫn đến xung đột trong tổ chức. * Tóm tắt những nhận định của Mayo: Elton Mayo cho rằng đơn vị kinh doanh là một tổ chức xã hội.Bản thân nhân viên không thể bị cô lập mà cần được xem như thành viên của một nhóm. Con người có cả hai yếu tố tâm lý và xã hội cần được thỏa mãn. Động viên bằng tiền lương và điều kiện làm việc tốt ít quan trọng với một cá nhân hơn là việc được trở thành một phần của nhóm. Nhóm thoải mái và không chính thức tác động đến hành vi, thái độ của các nhân viên trong nhóm, từ đó làm thay đổi năng suất lao động. Nhà quản trị phải nhận ra những “nhu cầu xã hội” này và thoả mãn cho họ để đảm bảo rằng nhân viên cộng tác với tổ chức chính thức hơn là làm việc tương phản với nó. Một nhân vật góp phần vào việc cách mạng hoá suy nghĩ trong môi trường làm việc là Dale Carnegie.Cuốn sách của ông “How to win Friends and Influence peole” Đắc nhân tâm) là một điển hình hướng dẫn cho chuyên gia quản trị ngày nay. Chủ đề chính của ông xoay quanh phương pháp thành công thông qua hợp tác giữa con người. Ông khuyên: Làm người khác cảm thấy quan trọng nhờ vẻ ngoài chân thành những nổ lực của họ; Tìm cách gây ấn tượng tốt; Làm người khác đồng tình với mình bằng cách cứ để người đó nói, có sự đồng cảm và không bao giờ nói họ sai; Thay đổi người khác bằng cách tán dương điểm tốt của họ và cho họ cơ hội để giữ lấy thể diện. Abraham Maslow Người có công đóng góp tiếp theo có ảnh hưởng đến bộ mặt nhân bản của nhà quản trị trong môi trường làm việc là Abraham Maslow. Maslow đưa ra Tháp nhu cầu (nhu cầu vật chất - sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện bản thân) và nói rõ mỗi tầng của tháp đều phải được thoả mãn trước khi bước sang tầng tiếp theo, và khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa. Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu.Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Do đó, việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó. Nhu cầu tự thể hiện là tầng cuối cùng của giá trị tồn tại con người. Nhà quản trị thừa nhận tháp nhu cầu này nỗ lực biến đổi tổ chức và hoạt động quản trị để giảm thiểu rào cản từ nhu cầu tự thể hiện của nhân viên. Douglas McGregor Ông cũng là một trong những nhà lý luận hoạt động tương quan giữa người với người nổi tiếng. Ông đã trình bày hai nhóm giả định- thuyết X và thuyết Y về con người tự nhiên.Thuyết X đặt ở cái nhìn tiêu cực của con người cho rằng phạm trù này có ít tham vọng, không thích làm việc, muốn trốn tránh trách nhiệm và cần được quản lý chặt chẽ ở môi trường làm việc. Mặt khác, phạm trù Y trình bày cái nhìn lạc quan cho rằng con người cần tập luyện điều khiển bản thân, đảm đương trách nhiệm và thừa nhận công việc như một hoạt động tự nhiên. Cá nhân McGregor cho rằng Thuyết Y mô tả trạng thái tự nhiên tốt nhất của con người khi làm việc và do đó hình thành nên thói quen quản trị cơ bản trong tổ chức. Nhà quản trị nên để cấp dưới tự do để mở ra toàn bộ sự sáng tạo và sản xuất tiềm năng. 4. Những nhà lý luận khoa học hành vi Những nhà lý luận này tham gia vào nghiên cứu khách quan hành vi con người trong tổ chức. Sau đây là một số tên tuổi nổi tiếng có đóng góp trong quá trình phát triển OB. B.F.Skinner Nghiên cứu của ông chủ yếu về điều kiện làm việc(theo phương pháp cổ điển và phương pháp thưởng phạt) và hành vi biến đổi do ảnh hưởng của kế hoạch đào tạo trong tổ chức cũng như hệ thống tiền thưởng, khích lệ. Ông cho rằng một cá nhân sẽ có hành động tích cực trong công việc khi được khich lệ, khen thưởng và ngược lại, họ sẽ có thái độ tiêu cực, chán nản trong công việc nếu bị không được khích lệ và bị phạt. David McCelland David C. McClelland, nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất Lý thuyết về nhu cầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961. Theo ông, trong quá trình làm việc các cá nhân chịu tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau. Ba nhân tố hay còn được gọi là ba nhu cầu đó là: thành tích, quyền lực và liên minh. Nhu cầu thành tích (achievement motivation): Một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng. Những người có nhu cầu thành tích cao có động lực làm việc tốt hơn. Một số đặc tính chung phản ánh những người có nhu cầu thành tích cao như: Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân; Xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao; Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức; Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.  Nhu cầu quyền lực (authority/power motivation): Những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người nếu có lợi cho họ.  Nhu cầu liên minh (affiliation motivation): Những người có nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau. McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Việc tham gia hoạt động của tổ chức cũng tạo điều kiện để người lao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động lực vươn lên do sự thúc đẩy của nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng nghiệp. Lý thuyết của McClelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu để có các biện pháp thoả mãn nhu cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức. Fred Fiedler Hoạt động trong lĩnh vực quản lý, Fred đã có nhiều đóng góp trong phát triển hành vi tổ chức thành một qui tắc ứng xử. Nghiên cứu của ông trong lĩnh vực này càng trở nên quan trọng khi nhấn mạnh đến khía cạnh tình huống của quản lý và phát triển học thuyết toàn diện về hành vi quản lý. Để xác định phong cách của một nhà lãnh đạo, Fiedler sử dụng thước đo đồng nghiệp kém ưa thích nhất (the least-preferred coworker – LPC), một thước đo xác định nhà lãnh đạo có động cơ gì: động cơ công việc (task motivation) hay động cơ quan hệ (relationship motivation). Nghiên cứu của Fiedler cho thấy cảm nhận của mọi người và mô tả của đồng nghiệp họ kém ưa thích nhất mang lại sự hiểu biết về các mục tiêu căn bản và các ưu tiên của họ nhằm hoàn thành một công việc hay duy trì các mối quan hệ (Bảng 3-1). Theo Fiedler, người có điểm LPC thấp - những người xếp hạng thấp các đồng nghiệp họ kém ưa thích nhất (mô tả người đó kém năng lực, không nhiệt tình, không đáng tin và hay sinh sự) – là những người có động cơ công việc. Người có điểm LPC cao cho điểm đồng nghiệp họ kém ưa thích nhất tương đối tích cực (mô tả người đó trung thành, chân thành, nồng nhiệt, và biết điều); họ có động cơ quan hệ. Tập trung của người có động cơ công việc hướng vào nhiệm vụ và sự quan tâm của người có động cơ quan hệ vào các mối quan hệ là rõ rệt nhất trong những thời kỳ khủng hoảng khi họ chịu áp lực lớn. Bảng 3-1 Khác biệt giữa Người có động cơ công việc và Người có động cơ quan hệ Có Động cơ Công việc (LPC thấp) Có Động cơ Quan hệ (LPC cao) Có được tự trọng từ việc hoàn thành nhiệm vụ Tập trung vào công việc trước hết Khắc nghiệt với nhân viên thất bại Xem năng lực của đồng nghiệp là tố chất chủ yếu Thích chi tiết Có được tự trọng từ các mối quan hệ với người khác Tập trung vào con người trước hết Thích làm vui lòng người khác Xem sự trung thành của đồng nghiệp là tố chất chủ yếu Chán ghét chi tiết Fredrick Herzberg Ông chủ yếu quan tâm đến câu trả lời cho: Cá nhân mong muốn gì từ công việc của mình? Năm 1966, ông đã phát triển một danh sách các nhân tố dựa trên Tháp nhu cầu của Maslow. Các nhu cầu mà Herzberg đưa ra chỉ liên quan đến công việc, chính xác là những gì mà cá nhân muốn có, khác với Tháp nhu cầu của Maslow khi phản ánh tất cả các nhu cầu của cuộc sống cá nhân.Ông cho rằng không phải nhu cầu nào cũng đóng vai trò là động cơ thúc đẩy. Những nhu cầu khi được thoả mãn chỉ tạo ra cảm giác hài lòng không phải là động cơ mà chỉ là những yếu tố duy trì hay Hygience factors); chỉ những nhu cầu nào khi được đáp ứng tạo ra cảm giác thoả mãn mới là động cơ thúc đẩy (motivation). *Những yếu tố duy trì gồm: - Công ty -  Chính sách và cách quản lý của công ty -  Nhà quản lý trực tiếp -  Điều kiện làm việc -  Các mối quan hệ liên cá nhân -  Lương -  Chức vụ -  Sự an toàn. *Những yếu tố (nhu cầu) là động cơ thúc đẩy, theo F. Herzberg bao gồm: -  Sự thành đạt -  Sự công nhận, thừa nhận -  Sự thăng tiến -  Tính hấp dẫn của công việc. Ông đúc kết được từ những nghiên cứu của mình là con người thích nhận công việc mà học có thể được công nhận, thăng tiến, có trách nhiệm và phát triển được hơn. Chỉ khi cung cấp một điều kiện làm việc tốt mới thúc đẩy được con người làm việc. Điều này đã đóng góp đáng kể cho OB khi giúp mở rộng ngành nghề và chất lượng môi trường làm việc trong tổ chức hiện đại. Hành vi tổ chức hiện đại Sau một loạt những học thuyết cũng như những mô hình phát triển OB ra đời, càng ngày người ta nhận ra không có thuyết nào thực sự có thể cải thiện tốt chức năng và hiệu quả tổ chức. Vì vậy những cách tiếp cận cũ ấy được cho rằng chỉ mang tính tạm thời và ngẫu nhiên. Những thuyết mới sau đó nỗ lực được dồn vào phát triển những thuyết đang tồn tại, làm rõ những giả định trước cũng như những biến ngẫu nhiên quan trọng. Mối quan tâm ngày nay là tìm hiểu nhân tố tình huống và chúng ảnh hưởng thế nào đến hành vi cá nhân trong từng hoàn cảnh tổ chức cụ thể. Ở đây chúng tôi chỉ xin đưa ra một vài thuyết cùng mô hình để chúng ta có thể hiểu một vài điểm ở giai đoạn này. Alan Barnard cho rằng thành công của tổ chức liên quan đến khả năng của nhà lãnh đạo tạo ra một môi trường gắn kết. Ông đề xuất quyền của nhà quản lý có nguồn gốc từ chấp nhận của cấp dưới thay vì cơ cấu quyền lực do cấp trên đưa ra. Chứa các yếu tố của cả phương pháp tiếp cận cổ điển và tân cổ điển. Phát triển cấu trúc quan liêu của Weber: Cấu trúc phân cấp liên bang của Drucker 1974: một công ty được tổ chức thành các đơn vị độc lập hoạt động đồng thời. Mỗi đơn vị này có quản lý riêng, tự điều hành hoạt động kinh doanh => các tập đoàn đa quốc gia đa dạng vào nhiều lĩnh vực khác nhau giảm rủi ro. Cơ cấu tổ chức quản lý dự án (Kast và Rosenzweig 1985 – Pháp ): cung cấp tích hợp hiệu quả các nguồn tài nguyên của tổ chức đối với việc hoàn thành một dự án cụ thể. Cơ cấu tổ chức ma trận phát triển từ hình thức quản lý dự án của Kolodny 1979: sự phối hợp của cấu trúc quan liêu truyền thống và cơ cấu tổ chức quản lý dự án. Thuyết ngẫu nhiên (Contingency theory): cho rằng không có cách nào tốt nhất để tổ chức, lãnh đạo công ty hay ra quyết định. Thay vào đó, kết quả tốt nhất ấy phụ thuộc vào tình hình bên trong và ngoài tổ chức. Gareth Morgan trong cuốn Images of Organization của mình đã mô tả những ý chính: Tổ chức là hệ thống mở cần quản lý tốt để đáp ứng và cân bằng nhu cầu nội bộ và thích ứng với hoàn cảnh môi trường. Không có cách nào là tốt nhất để tổ chức. Hình thức thích hợp phụ thuộc vào loại công việc hoặc môi trường liên quan. Việc quản lý cần được quan tâm trên hết Các loại hoặc nhóm nhỏ khác nhau của tổ chức cần thiết trong các môi trường khác nhau. Thuyết ERG của Clayton Alderfer hay còn gọi là thuyết Nhu cầu, tồn tại, quan hệ, phát triển ( Existence, Relatedness and Growth ) bổ sung cho tháp nhu cầu của Maslow Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người: Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn. Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới. Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển. Tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên. Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẽ tăng cao (regression). Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu phát triển hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 1964 sau đó có vài học giả bổ sung trong đó có Porter và Lawler 1968 được xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?) Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?) Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?) Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên, là động lực để một nhân viên hoàn thành những công việc được giao. Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau: Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc Chọn nhân viên phù hợp với công việc. Đào tạo nhân viên tốt. "Phân vai" rõ trong công việc. Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết. Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi. Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác. Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt. Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc Tăng mức độ thỏa mãn Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần) Cá biệt hóa phần thưởng. Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả. Thuyết Z của William Ouchi: cho rằng không có người nào thuộc dạng X và Y. Ông quan tâm đến thái độ lao động con người và điều này phụ thuộc vào cách họ được đối xử trên thực tế. Ông xây dựng mô hình quản lý kinh doanh dựa trên nền văn hóa cũa Nhật với giá trị cốt lõi: Xí nghiệp theo thuyết Z chủ trương duy trì việc làm suốt đời cho công nhân, xây dựng sự trung thành của thợ đối với chủ, trách nhiệm của 2 bên đối với nhau do đó dễ đạt đc mục tiêu. Cách quản lý này có thể sử dụng lâu dài và triển khai dễ dàng nguồn lực trong xí nghiệp. Xí nghiệp Z không có hiện tượng công nhân làm biếng vắng mặt hay sa thải. Tất cả hợp thành 1 cộng đồng sinh tồn có liên hệ khăng khít với nhau về tổ chức Không có sự áp đặt từ trên, mọi ng tự sử xự phù hợp từng tình huống. mọi người được tham gia vào quyết định chung. Ra quyết định tập thể hiệu quả hơn do có nhiều kinh nghiệm hơn cá nhân. DN Nhật ( kiểu Z ) DN phương Tây Làm việc suốt đời Làm việc tr