Đề tài Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty xi măng và xây dựng công trình Lạng Sơn

a vào các căn cứ trên, phòng kế hoạch đưa ra các mục tiêu, nhiệm vụ phải thực hiện. Các mục tiêu được cụ thể hoá bằng hệ thống các chỉ tiêu: Doanh thu, sản lượng, lợi nhuận, nộp ngân sách... Tại Công ty có 3 loại mục tiêu là: Mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn Mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 2015 - Phát triển quy mô sản xuất lên 3 triệu tấn xi măng một năm, tiếp tục phát triển công ty thành một tập đoàn kinh tế đủ sức vửân xuất xi măng, vừa thực hiện các công trình xây dựng, hình thành một tập đoàn thựchiện chiến lược liên kết theo chiều dọc một phần. Tức là tự đảm nhận cung ứng nguyên liệu cho quá trình sản xuất xây dựng. Nguyên liệu chính mà tập đoàn cung ứng là xi măng chất lượng cao. - Tiến hành Cổ phần hoá Công ty nhằm chủ động hoạt động kinh doanh và đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. Đến năm 2008, Công ty phải hoàn thành mục tiêu này. Mục tiêu dài hạn của Công ty đến năm 2010 - Đầu tư đổi mới côngnghệ sản xuất. Công nghệ sản xuất hiện nay của công ty là công nghệ lò đứng. Công ty đang tiến tới sản xuất theo công nghệ xi măng lò quay với công suất là 3 triệu tấn một năm. Mục tiêu này phải hoàn thành vào năm 2010. - Mở rộng thị trường và quy mô phân phối sản phẩm ra toàn quốc, đặc biệt chú trọng vào thị trường Miền Bắc. Mục tiêu ngắn hạn - Tăng cường chất lượng cho sản phẩm của Công ty, đảm bảo đúng tiêu chuẩn quy cách của Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng VIệt Nam. - Tăng thu nhập cho người lao động trong Công ty, đảm bảo mức thu nhập phù hợp với tốc độ trượt giá bình quân của thị trường. - Mở rộng thị trường tiêu thụ và thiết lập các kênh phân phối sản phẩm ra toàn MIền trung chuẩn bị cho việc thực hiện mục tiêu trung hạn và dài hạn của Công ty. - Doanh thu của Công ty đạt 30 tỷ vào năm 2008, 45 tỷ vào năm 2010, 50 tỷ vào năm 2015. - Lợi nhuận đạt 5 tỷ vào năm 2008, 7 tỷ vào năm 2010, 15 tỷ vào năm 2015 Bảng 7: Mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty Chỉ tiêu ĐVT Năm 2005 2010 2015 1. Tổng doanh thu : Tỷ VND 13 45 50 Sản xuất 10 40 45 Dịch vụ 3 5 5 2. Sản phẩm chủ yếu -Sản xuất: + Xi măng đen Triệu Tấn 0,85 3 5 + Các chất phụ da Ngàn Tấn 0,7 75 180 - Dịch vụ: + Xây dựng Triệu VND 1.900 2.000 3.000 + Vật liệu xây dựng Triệu VND 1.000 2.500 3.500 3. Tổng số lao động: Người 600 1000 1.100 - Trực tiếp 500 800 850 - Gián tiếp 100 200 250 4. Thu nhập bình quân Triệu VND 1,5 3,0 5,0 5. Vốn đầu tư: Triệu VND 2.900 5.800 5.800 - Máy móc thiết bị 1.000 3.000s 3.000 - Xây dựng cơ bản - Đầu tư KHKT 1.000 900 2.000 800 2.000 800 ( Nguồn: Phòng kế hoạch - kỹ thuật ) Như vậy, Công ty đã xác định mục tiêu phát triển đến năm 2015. Trong đó nêu rõ các mục tiêu về sản lượng, doanh thu, lao động, đầu tư... Đây chỉ là các mục tiêu đề ra, để thực hiện được các mục tiêu này, Công ty cần phải phân tích rõ môi trường kinh doanh, các nguồn lực hiện có, và xu hướng phát triển. Từ đó, Công ty lập chiến lược và kế hoạch hành động cụ thể. 2. Phân tích môi trường 2.1. Phân tích môi trường bên ngoài 2.1.1. Môi trường quốc tế: Ngày nay, xu hướng hội nhập (toàn cầu hoá, khu vực hoá) là xu hướng chung của toàn thế giới. Sự phát triển kinh tế của mỗi quốc gia nói chung và mỗi doanh nghiệp nói riêng đều có ít nhiều chịu ảnh hưởng của môi trường quốc tế. Đá bazan, quặng sắt là phụ gia xi măng nên nó tham gia hình thành nên giá thành xi măng. Hiện nay, so với các nước trong khu vực và trên thế giới, giá xi măng ở nước ta tương đối cao, trung bình 50-52 USD/tấn đối với xi măng bao cho khu vực phía Bắc và 60-62 USD/tấn ở khu vực phía Nam. Ta có thể so sánh giá xi măng với một số nước qua bảng sau: Bảng 8 : Giá xi măng ở một số nước Tên nước và vùng lãnh thổ Giá xi măng lò quay (USD/tấn) Trung Quốc 208,83-278,19 NDT Hồng Kông 42 USDR và 45 USDB Indonesia 40 USDR và 55,55 USDB Nhật Bản 66,9 (giá ở Tokyo) Hàn Quốc 50-55 USDR Malaysia 48,95 USDR và 48,95 USDB Philippin 39,34 USDR và 40,29 USDB Singapre 37,00 USDR Đài Loan 47,33 USDR và 54,50 USDB Thái Lan 66,16 USDR và 69,59 USDB Việt Nam 50-52 USDRB và 60-62 USDB ( Nguồn: Tạp chí xây dựng số 12/2004) -( 1 USD = 8,3 NDT; USDR giá xi măng rời; USDB giá xi măng bao) Đây là yếu tố bất lợi khi nước ta bước vào hội nhập khu vực và thế giới. Giá xi măng giảm thì kéo theo giá nguyên liệu đầu vào cũng phải giảm. Đây là một yếu tố ảnh hưởng đến giá thành, gián tiếp ảnh hưởng đến lợi nhuận của ngành công nghiệp phụ gia xi măng. Bên cạnh đó là yếu tố công nghệ. Cho đến nay, công nghệ sản xuất xi măng trên thế giới đã có sự tiến bộ rất nhiều nhưng nguồn nguyên liệu thay thế thì chưa có. Mặt khác, với công nghệ sản xuất xi măng hiện tại thì xi măng thường cần lượng phụ gia đá bazan khoảng 15- 25%, khoảng 5-6% quặng sắt nhưng với xi măng mác cao thì hầu như không cần loại phụ gia này. Hiện nay, tỷ lệ mác cao ở các nước đã sản xuất được loại xi măng này chiếm khoảng 1,5 -6% trong tổng sản lượng xi măng. Đây là một tỷ lệ thấp. Do đó nhu cầu về đá bazan, quặng sắt làm phụ gia xi măng còn khá cao. 2.1.2. Môi trường quốc dân * Các nhân tố kinh tế Trong những năm gần đây, tốc độ tăng trưởng kinh tế ở nước ta tương đối ổn định, trung bình gần 9%. Song song với sự tăng trưởng của nền kinh tế thì tốc độ đô thị hoá ngày càng tăng. Từ năm 1998 - 2002, tỷ lệ đô thị hoá của Việt Nam tăng từ 19% lên 24%. Tốc độ đô thị hoá tăng nhanh tạo sức ép về nhu cầu nhà ở đô thị ngày càng tăng. Hàng loạt các khu chung cư ỏ các thành phố lớn đã và đang được xây dựng: Khu chung cư Linh Đàm, Định Công ...( Hà Nội, Hải Phòng, Bắc Ninh...), ... Mặt khác, trong xu hướng hội nhập, Việt Nam đã kí hiệp định thương mại Việt - Mỹ; là thành viên của ASEAN và từ ngày 1/1/2003 chính thức tham gia lộ trình AFTA. Vì vậy, Nhà nước phải xây dựng cơ sở hạ tầng, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển và thu hút đầu tư nước ngoài. Hàng loạt các công trình xây dựng, đường xá đã được xây dựng: đường mòn Hồ Chí Minh, đường quốc lộ 1A mới... Đấy là những điều kiện thuận lợi cho ngành công nghiệp xây dựng phát triển. Theo số liệu thống kê, từ năm 1999 đến nay, giá trị sản xuất công nghiệp vật liệu xây dựng tăng trưởng hàng năm từ 21% đến 23% ( giá trị sản xuất công nghiệp vật liệu xây dựng năm 2001 là 27.212 tỷ đồng và dự kiến năm 2002 là 33.076 tỷ đồng). Trong đó, xi măng tăng từ 11,8 triệu tấn (1999) lên 16,18 triệu tấn (2001) và 17,61 triệu tấn (2002). Dựa trên chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2001 - 2010, Nhà nước đã xây dựng các chỉ tiêu phát triển kinh tế - xã hội như sau: - Đưa GDP năm 2005 lên gấp đôi năm 1995 và GDP năm 2010 tăn gấp đôi năm 2000, trong đó giá trị tăng thêm của công nghiệp và xây dựng tăng bình quân 10-10,5% - Đảm bảo tích luỹ nội bộ nền kinh tế đạt trên 30% GDP. - Tỷ trọng trong GDP của công nghiệp là 38 - 39% vào năm 2005 và 40 - 41% vào năm 2010. - Tỷ trọng lao động công nghiệp trong tổng số lao động tăng lên 20 - 21% vào năm 2005 và 23 - 24% vào năm 2010. Theo đó, nhu cầu về xi măng đến năm 2005 sẽ là 29,1 triệu tấn và đến 48,6 triệu tấn vào năm 2010. Nhu cầu về xi măng tăng kéo theo nhu cầu về phụ gia xi măng cũng tăng. Song việc Việt Nam kí kết Hiệp định thương mại Việt - Mỹ và tham gia vào các thoả thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA sẽ gây cho ngành công nghiệp phụ gia xi măng nói chung và Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hoá nói riêng không ít khó khăn. Theo đúng lộ trình, đến năm 2006, ngành công nghiệp xi măng phải hội nhập AFTA. Bên cạnh sự cạnh tranh về chất lượng sản phẩm thì giá thành xi măng của ta cũng cao hơn nhiều nước trong khu vực. Do đó, để cạnh tranh các doanh nghiệp sản xuất xi măng phải tìm cách giảm giá thành. Điều này sẽ kéo theo giá phụ gia xi măng cũng phải giảm. Như vậy, với tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương lai thì vừa đem lại những cơ hội, thuận lợi cho ngành công nghiệp phụ gia xi măng nói chung và Công ty xây dựng công trình Lạng Sơn nói riêng: nhu cầu về phụ gia tăng, nhưng cũng gây ra không ít khó khăn: đó là đòi hỏi phải tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp quản lý để giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm. * Các nhân tố chính trị - pháp luật Các quy định về khai thác tài nguyên – khoáng sản có phần thông thoáng hơn. Trước đây, để được khai thác đá bazan các doanh nghiệp phải bảo vệ thành công đề tài nghiên cứu khoa học đá bazan có thể làm phụ gia xi măng nhưng bây giờ thì không cần. Đây là một thuận lợi cho các doanh nghiệp ra nhập ngành sau và giảm bớt rào cản ra nhập ngành. * Các nhân tố văn hoá - xã hội Để có thể thành đạt trong kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ hướng nỗ lực của mình vào các thị trường mục tiêu mà còn phải biết khai thác tất cả các yếu tố của môi trường kinh doanh, trong đó có yếu tố môi trường văn hoá. Văn hoá là môi trường tổng hợp, bao gồm: kiến thức, lòng tin, nghệ thuật, pháp luật, đạo đức, phong tục và bất cứ khả năng, thói quen nào được con người chấp nhận. Vì vậy, văn hoá ảnh hưởng đến suy nghĩ và hành vi mỗi cá nhân, hành vi của người tiêu dùng. Về sắc thái văn hoá, nó vừa chịu ảnh hưởng của truyền thống lại vừa chịu ảnh hưởng của môi trường, lãnh thổ và khu vực. Sắc thái văn hoá in đậm lên dấu ấn ứng xử của người tiêu dùng trong đó có vấn đề quan niệm và thái độ đối với hàng hoá, dịch vụ mà họ cần mua. Chẳng hạn, yếu tố đạo Khổng đã ảnh hưởng sâu sắc đến tầng lớp người già ở nhiều dân tộc á Đông. Ngay trên lãnh thổ Việt Nam, miền Bắc chịu ảnh hưởng của nho giáo nhiều hơn. Trong khi khẳng khái, cương trực, khí tiết là những phẩm chất cao đẹp của những nhà nho yêu nước chân chính thì những nét gàn dở, khách sáo và bệnh sỹ chi phối rất lớn lối nghĩ, cách thức tiêu dùng hàng hoá của không ít kẻ sỹ nữa mùa. Chẳng hạn, một số người ở niềm Bắc cứ giàu lên một chút là đua nhau mua sắm đủ thứ, thích nhà cao tầng - đã có thời là biểu tượng của sự giàu có, đi trước thiên hạ ... Ngày nay, truyền thống Đại gia đình không còn nhiều, hầu hết con cái sau khi lập gia đình đều không muốn ở chung với bố mẹ. Do đó, nhu cầu về nhà ở tăng lên. Như vậy, sự thay đổi truyền thống này sẽ kích cầu tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí của Việt Nam ngày một được nâng cao hơn. Điều này sẽ tạo điều kiện cho Công ty có nguồn lao động có trình độ quản lý, kỹ thuật, có đội ngũ công nhân có trình độ bậc thợ cao... * Các yếu tố kỹ thuật - công nghệ Ngày nay, yếu tố công nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Công nghệ có tác động quyết định đến 2 yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: chất lượng và chi phí cá biệt của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường. Song để thay đổi công nghệ không phải dẽ. Nó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đảm bảo nhiều yếu tố khác như: trình độ lao động phải phù hợp, đủ năng lực tài chính, ... Với Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn, đây vừa là điều kiện thuận lợi vừa tạo ra những khó khăn: sự phát triển của công nghệ giúp Công ty có điều kiện lựa chọn công nghệ phù hợp để nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, nhưng khó khăn cho Công ty là hầu hết lao động của Công ty đều là lao động phổ thông, trình độ thấp. Mặt khác, khi áp dụng công nghệ mới, sử dụng máy móc thì lượng lượng lớn của Công ty hiện nay sẽ giải quyết như thế nào? Vì vậy, khi hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty cần phải chú ý đến vấn đề này. * Yếu tố tự nhiên Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết... Yếu tố này ảnh hưởng đến chất lượng các mỏ đá bazan, quặng sắt. Các mỏ ở vị trí địa lý khác nhau sẽ có thành phần hoá học trong quặng sắt, đá bazan không giống nhau. Mặt khác, thời tiết cũng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Chẳng hạn, quặng sắt có độ ẩm lớn > 12% thì có hiện tượng bám dính ở cửa đổ xuống cân cấp liệu. Vì vậy, trong mùa mưa Công ty cần có biện pháp khai thác, vận chuyển, dự trữ bảo đảm độ ẩm của quặng sắt < 12% khi nhập cho các nhà máy xi măng. 2.2. Môi trường ngành 2.2.1. Khách hàng Do đặc điểm sản phẩm không phải là hàng hoá tiêu dùng mà là nguyên liệu cho sản xuất xi măng nên số lượng khách hàng không nhiều, giá cả sản phẩm không phụ thuộc vào sở thích cá nhân tiêu dùng mà phụ thuộc vào đặc điểm nguồn nguyên liệu chính của mỗi nhà máy sản xuất xi măng. Khách hàng của Công ty chủ yếu là các Công ty xây dựng công trình công cộng, cơ sở hạ tầng,... 2.2.2. Nhà cung ứng. Nhà cung ứng của Công ty chủ yếu là cung ứng các chất phụ gia. Vì các nhà máy xi măng chủ yếu đều gần các nguồn nguyên liệu chủ yếu là đá vôi. Hiện tại, các doanh nghiệp xi măng có khả năng tạo sức ép cho các nhà cung cấp phụ gia xi măng. Bởi vì số lượng doanh nghiệp cung cấp phụ gia xi măng đang tăng lên đáng kể, lại tập trung hầu hết ở miền Bắc nên có cùng đặc điểm của mỏ khai thác. Do đó các nhà máy xi măng có thể thay đổi, lựa chọn nhà cung cấp với chi phí thay đổi nhà cung cấp tương đối thấp. Cũng cần thấy rằng, số lượng đối thủ của ngành đang có xu hướng tăng lên đáng kể và hầu như chưa sản xuất được xi măng mác cao nên nhu cầu quặng sắt, đá bazan làm phụ gia xi măng còn khá cao. Số lượng doanh nghiệp xi măng tăng lên sẽ tạo điều kiện cho Công ty mở rộng thị trường và giảm bớt sức ép từ phía nhà cung ứng. 2.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Hiện nay, trước nhu cầu về xi măng xây dựng trong nước tăng cao, mức độ tăng trưởng rất nóng, nguồn cung ứng xi măng theo các chủng loại khác nhau dang khan hiếm. Do vậy đây là một thị trường rất thu hút, tỷ suất lợi nhuận cao. Do vậy, nhiều doanh nghiệp đang muốn gia nhập thị trường này. Các doanh nghiệp muốn gia nhập thị trường này chủ yếu là những doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng muốn thực hiện chiến lược hội nhập dọc một chiều để chủ động xi măng cho quá trình sản xuất. Các đối thủ này phải có các lợi thế là ở gần các nguồn nguyên liệu đá, vôi... Các đối thủ tiềm ẩn có thể là Công ty Coma, Công ty Vinaconex... ngoài ra là những Công ty đã được chính phủ cho phép đầu tư xây dựng khác. Bảng 9: Các nhà máy được Chính Phủ phê duyệt cho phép đầu tư xây dựng Tên nhà máy Công suất thiết kế ( tấn clinker/ngày) Xi măng Sông Giang 4.000 Xi măng Thái Nguyên 4.000 Xi măng Hạ Long 5.500 Xi măng Thăng Long 6.000 Xi măng Cẩm Phả 6.000 Xi măng Bình Phước 5.500 Xi măng Hoàng Thạch III 4.000 ( Nguồn: Tạp chí xây dựng số 1/2003) Cần lưu ý rằng, đối với các thị trường xa (Xi măng Hải Phòng, ....) cước vận chuyển sẽ làm đội giá thành phụ gia xi măng. Vì vậy, để thâm nhập thị trường này Công ty cần phải có biện pháp hạ giá thành sản phẩm. 2.2.4. Đối thủ cạnh tranh Công ty là một trong số ít các công ty trong nước sản xuất và cung cấp xi măng trắng. Đến nay, Công ty đã phải cạnh tranh với nhiều đối thủ. Các đối thủ trong cùng ngành của Công ty bao gồm: Xi măng Bút sơn, Hoàng Thạch, Hải Phòng, Chinfon, ... 2.2.5. Sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế của Công ty chủ yếu là vôi, bột đá. Tuy nhiên, loại sản phẩm này hiện nay không được ưa chuộng nữa. 2.3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 2.3.1. Phân tích bộ máy quản lý: Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty là mô hình trực tuyến nên nó đảm bảo tính thống nhất trong hoạt động quản trị, tránh được sự chồng chéo mệnh lệnh từ nhiều cấp quản trị xuống. Song nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế: không sử dụng được các chuyên gia trong hoạt động quản trị; đường ra quyết định quản trị dài có thể làm mất thời cơ, cơ hội, mất tính linh hoạt; thông tin chậm và có thể không chính xác. Đặc biệt, đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty là có sự phân tán theo không gian ( do đặc điểm khai thác tài nguyên) nên việc quản trị trực tuyến sẽ gây nhiều khó khăn ( thông tin giữa các cấp quản trị chậm và có thể không chính xác làm mất đi các cơ hội, thời cơ kinh doanh hay không lường trước được cũng như phản ứng kịp thời trước những thay đổi của môi trường kinh doanh ). 2.3.2. Nhân sự Công ty có một lực lượng lao động lớn, nhân công rẻ. Song, Công ty lại thiếu một đội ngũ cán bộ quản lý có tri thức, năng lực tiếp thu kiến thức quản lý mới; thiếu đội ngũ lao động chuyên môn, đặc biệt là cán bộ phụ trách hoạt động marketing, phụ trách hoạt động xây dựng kế hoạch; thiếu đội ngũ công nhân có tay nghề bậc thợ cao. Vì vậy, năng suất lao động không cao. Mặc dù vậy, lực lượng lao động này lại không được thường xuyên đào tạo để nâng cao tay nghề, trình độ. Đây là một khó khăn nan giải cho Công ty khi muốn thay đổi công nghệ sản xuất để hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng. 2.3.3. Hoạt động marketing Marketing có thể mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoã mãn nhu cầu mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Hiện nay, Công ty không có bộ phận marketing. Các hoạt động marketing đều do phòng kế hoạch - kỹ thuật đảm nhận. Song các hoạt động này hiện nay còn rất yếu. Các hoạt động nghiên cứu thị trường (tìm hiểu các chính sách, chiến lược của đối thủ cạnh tranh; nhu cầu khách hàng...), xúc tiến bán hàng hầu như là không có. Việc chăm sóc khách hàng không thường xuyên. Công ty đã để mất dần uy tín đối với khách hàng truyền thống và để cho đối thủ cạnh tranh xâm nhập vào. Việc tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng thị trường cũng không được xem xét nhiều. Nhìn chung, hoạt động marketing của Công ty chưa được quan tâm nhiều, yếu kém. 3. Phân tích môi trường theo SWOT Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy co, mạnh, yếu cần sử dụng ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm mạnh - điểm yếu ( SWOT ). Ma trận SWOT là một ma trận mà trục tung mô tả các điểm mạnh, điểm yếu và trục hoành mô tả các cơ hội, nguy cơ đối vơi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược; các ô là giao điểm cảu các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược có thể nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu. Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng giúp các chiến lược gia phát triển 4 nhóm chiến lược sau: - Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): Tận dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): phòng thủ nhằm giảm đi những mặt yếu và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. Bảng 10: Ma trận cơ hội - nguy cơ/ điểm mạnh - điểm yếu: * Các điểm mạnh (S) 1. Tài chính tương đối tốt 2. Nguồn lao động dồi dào với giá nhân công thấp 3. Một số có kỹ thuật hiện đại. * Các điểm yếu (W) 1. Lao động có trình độ quản lý, tay nghề bậc thợ thấp 2. Phần lớn thiết bị, công nghệ đã lạc hậu * Cơ hội (O) 1. Thị trường mở rộng 2. Chuyển giao kỹ thuật - công nghệ Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng ngày càng cao ( O2S3) ... Đầu tư công nghệ mới .... * Nguy cơ (T) 1. Đối thủ có công nghệ cao 2. Sự quản lý lỏng lẽo của Nhà nước Tăng cường chiến lược marketing (T1S1) ... (Nguồn: Phòng kế hoạch Công ty) Như vậy, phương án chiến lược đưa ra là: Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng ngày càng cao ( O2S3) Tăng cường chiến lược marketing (T1S1) Đầu tư công nghệ mới Chuẩn bị các nguồn lực cho sự phát triển trong giai đoạn đến năm 2010.... 4. Tổ chức thực hiện chiến lược 4.1. Về thực hiện chiến lược sản xuất Nhìn chung tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty không được tốt, có khi vượt mức kế hoạch rất nhiều (170%, thậm chí có khi vượt 259% kế hoạch), song cũng có khi lại chỉ hoàn thành được 40 –50% kế hoạch. Công ty thường vượt kế hoạch sản xuất sản phẩm chính ( Xi măng đen, các chất phụ da) và không hoàn thành kế hoạch ở mức rất thấp ở dịch xây dựng và kinh doanh vật liệu xây dựng (có khi chỉ đạt 49% kế hoạch và không bao giờ hoàn thành kế hoạch ở dịch vụ này). Việc không hoàn thành hay vượt quá kế hoạch sản xuất xảy ra đều trong hầu hết các năm. Trong những năm này đều không xảy ra sự kiện gì lớn (như: thay đổi công nghệ, mở rộng thị trường, cơ cấu tài chính, nhân sự hay nhu cầu sản phẩm , chính sách của Nhà nước về ngành ...) để ảnh hưởng mạnh đến tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty. Điều đó cho thấy, công tác xây dựng kế hoạch sản xuất còn nhiều yếu kém, chưa có tính năng động, không sát thực với thị trường cũng như năng lực sản xuất tiêu thụ của Công ty. 4.2. Về thực hiện kế hoạch các mục tiêu chiến lược Mục tiêu của Công ty không được xây dựng một cách cụ thể nên các chỉ tiêu kinh tế khi xây dựng kế hoạch không nhiều. Nhận xét: Năm 2001, năm 2002 Công ty không đạt được kế hoạch đề ra, các mục tiêu đề ra vượt quá khả năng, năng lực của Công ty. Nhưng sang năm 2003, 2004 Công ty có điều chỉnh lại các mục tiêu hợp lý hơn và vượt mức kế hoạch đề ra. Như vậy, có thể thấy công tác xác định mục tiêu của Công ty là chưa tốt. Chính vì vậy, Công ty cần nghiên cứu thật kỹ những yếu tố môi trường để hoạch định mục tiêu chiến lược cho sát với tình hình thực tế của Công ty. Mục tiêu có sát với tình hình thực tế thì công tác thực hiện chiến lược mới đảm bảo đạt yêu cầu. 5. Đánh giá công tác thực hiện chiến lược tại Công ty. Qua phân tích chúng ta có thể đưa ra những nhận xét và đánh giá tổng hợp về những thành tựu đạt được, những vấn đề còn tồn tại cùng những nguyên nhân tại công ty. Những thành tựu đạt được Trong những năm gần đây, bên cạnh những thuận lợi cơ bản do đổi mới đem lại, còn có nhiều khó khăn thử thách do hậu quả của thiên tai và những tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng tài chính khu vực, đặc biệt việc cắt giảm mạnh vốn cho đầu tư XDCB, đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt nhất là thị trường Xây dựng. Với truyền thống đoàn kết, phát huy nội lực và được sự chỉ đạo sâu sát của Tổng công ty xi măng Việt Nam, cán bộ công nhân viên Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn đã phấn đấu đạt được những thành tựu đáng ghi nhận: - Chỉ trong vòng hai năm 2002 và 2003, Công ty đã sản xuất và bán được một khối lượng xi măng lớn và các sản phẩm phục vụ cho ngành xây dựng trong tỉnh, tham gia đấu thầu, chọn thầu trên 30 công trình lớn nhỏ thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau ở Lạng Sơn. - Công ty đã sản xuất được loại xi măng trắng có chất lượng tốt mà rất ít các xí nghiệp sản xuất xi măng trong nước làm được. - Trong thời điểm hiện nay trong khi vốn đầu tư xây dựng giảm, thị trường vật liệu xây dựng cạnh tranh gay gắt thì việc lo tương đối đầy đủ việc làm cho công nhân là việc làm rất đáng hoan nghênh. - Đời sống cán bộ công nhân viên của công ty ngày càng được cải thiện, thu nhập trong những năm qua là khá cao trong mặt bằng chung cả nước. b. Những vấn đề còn tồn tại Mặc dù Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn đã đạt được những thành tựu đáng khả quan đáng ghi nhận trong những năm gần đây, song vẫn còn không ít những những tồn tại và vướng mắc mà Công ty cần phân tích rõ nguyên nhân và tìm giải pháp khắc phục. Cụ thể là: - Chưa mở rộng các hoạt động kinh doanh khác vì vậy công tác tham gia đấu thầu, dự thầu trong lĩnh vực xây dựng có tỷ lệ trúng thầu không cao . - Thị trường sản xuất kinh doanh còn bó hẹp trong phạm vi tỉnh, chưa có nhiều khách hàng ở các tỉnh xa. - Công tác tổ chức lao động còn chưa đi kịp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. - Máy móc và trang thiết bị còn lạc hậu và chưa đồng bộ, vẫn còn nhiều công đoạn thủ công gây khó khăn cho sự phát triển và đánh giá hiệu quả quản lý. - Cơ cấu tổ chức quản lý và điều hành sản xuất của Công ty còn chưa hợp lý. Vì thế khả năng phân tích tổng hợp các thông tin về Công ty và thị trường chưa cao, khiến Công ty chưa có khả năng đưa ra các quyết định lớn có lợi ích lâu dài, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong tương lai. Phần 3 Một số giải pháp hoạch định chiến lược đến năm 2010 của Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn I. Phương hướng nhiệm vụ công tác của Công ty trong những năm tới Mục tiêu của kế hoạch đổi mới, phát triển chính trong giai đoạn 2005 - 2010 là trên cơ sở thực hiện có hiệu quả các lĩnh vực sản xuất kinh doanh hiện có đồng thời nâng tầm Công ty trở thành một trong những doanh nghiệp Nhà nước lớn mạnh của ngành công nghiệp trong lĩnh vực đầu tư và xây dựng. * Phát triển truyền thống của đơn vị, phát huy dân chủ, duy trì và phát triển tinh thần đoàn kết tin tưởng sự lãnh đạo của Đảng ủy, Giám đốc Công ty trong CBCNV. * Tiếp tục khai thác nội lực và đổi mới quản lý sản xuất kinh doanh, phấn đấu duy trì và đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng, đảm bảo sự phát triển ổn định, bền vững. * Chú trọng nghiên cứu, mở rộng thị trường, lĩnh vực hoạt động để tìm việc và tiêu thụ sản phẩm, bám sát chương trình kích cầu của Chính Phủ và Tỉnh như: Phát triển nhà ở, thủy lợi, bê tông hóa kênh mương, đường giao thông và các công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị... đảm bảo thị phần trên thị trường Tỉnh và một số tỉnh khác. * Tiếp tục đa dạng hóa các ngành nghề kinh doanh, tăng cường liên doanh, liên kết với các tổ chức, cá nhân để phát triển sản xuất, không ngừn