Đề tài Hoàn thiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cao su Sao vàng

uồn lực, vừa là mục tiêu của sự phát triển, đảm bảo về số lượng, chất lượng lao động giúp cho sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. Hiện nay Công ty đã có một đội ngũ lao động manh cả về chất lượng và số lượng. Tính đến 31/12/2000, Công ty có 2629 lao động, trong đó có 983 lao động nữ và lao động gián tiếp là 325 lao động (chiếm 12,4 %) lao động trực tiếp là 2304 (chiếm 87,6 %). STT Khu vực Lực lượng lao động gián tiếp Lực lượng lao động có trình độ Đại học 1 Tại Trụ sở công ty *Các phòng *Các đơn vị khác 236 150 86 210 2 Xuân Hoà 55 21 3 Thái Bình 15 11 4 Xưởng luyện 5 16 5 Nhà máy Nghệ An 14 6 Tổng cộng 325 264 Biểu 3 :Cơ cấu lao động của Công ty năm 2000 đơn vị: người Như vậy lao động có trình độ Đại học của Công ty hiện nay chiếm 10 %, tức 264 lao động, trong khi lao động trung cấp và PTTH quá lớn, chiếm 90%, tức 2365, và lao động gián tiếp chiếm 12,4%, tức 325 lao động, như vậy lực lượng có trình độ Đại học của Công ty so với nhu cầu, và khả năng của Công ty là chưa tương xứng. Công ty cần có biện pháp đầu tư cho việc đào tạo tuyển dụng nhân viên mới để xây dựng một đội ngũ nhân viên đủ về số lượng, mạnh về chất lượng. STT Phân loại 1996 1997 1998 1999 2000 1 Tổng số lao động 2027 2069 2066 2385 2629 2 Theo giới tính: - Nam - Nữ 1288 784 1286 783 1280 786 1541 844 1946 983 3 Theo tính chất lao động: - LĐ gián tiếp - LĐ trực tiếp 332 1740 286 1789 385 1681 322 2063 325 2304 Biểu 4: Cơ cấu lao động của Công ty qua các năm từ 1996-2000 (đv:người) Từ biểu 4 ta có thể thấy cơ cấu lao động của công ty ngày càng hợp lý hơn, thể hiện ở tỷ lệ lao động gián tiếp ban đầu có tăng nhưng càng về sau càng có xu hướng giảm dần (năm 1996: 16,4%; 1997:13,8%; 1998:18,6%; 1999: 13,5%; 2000 chỉ còn 12,4%). Tổng số lao động nam trong Công ty là chiếm đa số (năm 1996: 63,5%; 1997: 62,2%; 1998: 61,9%; 1999:64,6%; và 2000:74,0%), bậc thợ bình quân trong Công ty cũng khá cao: bậc 5, thể hiện chất lượng Công ty đang ngày một được nâng cao. Nhưng, độ tuổi bình quân của Công ty khá cao, điều này làm hạn chế về mặt sức khoẻ của đội ngũ công nhân, chưa đáp ứng được đòi hỏi của một nền sản xuất công nghiệp hiện đại. Công ty luôn quan tâm đến chiến lược đào tạo con người. Liên tục nhiều năm nay, Công ty không ngừng cho cán bộ công nhân viên đi học ở các trường Đại học kỹ thuật, ngoại ngữ, kế toán tài chính...kết hợp với tổ chức các lớp học trong lòng Công ty, đồng thời cử công nhân đi học nước ngoài để nâng cao tay nghể, bổ xung kiên thức, nhằm theo kịp trình độ của thế giới. Về mặt lương thưởng, Công ty đã sử dụng tiền lương, tiền thưởng như một đòn bẩy để phát triển sản xuất một cách có hiệu quả. Ngoài tiền lương còn có hình thức khen thưởng thích đáng với những công nhân có tay nghề cao, đồng thời cắt thưởng, phạt lương đối với những công nhân có tay nghề yếu kém, không chịu phấn đấu vươn lên làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Nhờ đó, năng suất lao động tăng, thu nhập của người lao động cũng được nâng cao (Thu nhập bình quân năm 1999 là 1.320.000đ/ng/tháng, năm 2000 là: 1.398.000đ/ng/tháng). Tổng quỹ lương của năm 1999: 41.242.689.000đ. Công ty tiến hành trả lương theo đơn giá sản phẩm đối với những lao động trực tiếp sản xuất, còn những lao động gián tiếp, sẽ hưởng lương theo phần trăm hoàn thành kế hoạch. Về vấn đề thừa thiếu lao động hiện nay, nhu cầu lao động của Công ty không phải lúc nào cũng ổn định. Thực tế cho thấy có lúc bộ phận này thừa lao động, bộ phận kia lại thiếu lao động do các nguyên nhân khác nhau. Để giải quyết vấn đề này, Công ty sử dụng một số lượng lao động định biên, đáp ứng yêu cầu sản xuất thường xuyên của Công ty. Khi nhu cầu cao, đòi hỏi phải tăng nhịp độ sản xuất, Công ty áp dụng chiến lược sử dụng lao động theo hợp đồng. Mặc dù chi phí trả cho lao động thường phải cao, nhưng biện pháp này có ưu điểm là đáp ứng được yêu cầu trong mọi tình huống mà lại giảm nhẹ được thủ tục hành chính. Khi nhu cầu giảm đi, Công ty không sử dụng lao động hợp đồng nữa và trong thời gian này Công ty không phải trả tiền. Công ty có thể bổ sung lao động của mình bằng cách tuyển thêm lao động mới, hoặc đào tạo lại công nhân và thuyên chuyển từ bộ phận thừa sang bộ phận thiếu. Ngoài ra, Công ty còn tổ chức lao động theo ca kíp, tiến hành làm cả 3 ca để tận dụng hết công suất máy móc, đồng thời tăng nhanh nhịp độ sản xuất. 4. Đặc điểm về máy móc, thiết bị công nghệ Công ty Cao su Sao vàng là công trình được Trung Quốc giúp đỡ xây dựng, do vậy ngay từ khi mới thành lập toàn bộ công nghệ, máy móc thiết bị của Công ty đều được nhập về từ Trung Quốc. Ngay cả hiện nay, đa phần máy móc thiết bị của Công ty là công nghệ của Trung quốc, còn lại là một số máy của Đài Loan, Bỉ, Liên Xô cũ và Việt Nam. Một số máy móc chủ yếu của Công ty là: máy ép lốp, săm, máy thành hình lốp, săm, máy lưu hoá, máy luyện, các lò luyện cao su...Ngoài ra còn một số loại máy móc khác, nhưng nhìn chung trang thiết bị kỹ thuật của Công ty ta có thể thấy được một thực trạng: do trước đây, được trang bị cho cả lao động cơ khí và thủ công, các dây chuyền máy móc ở dạng bán tự động, có những máy móc đã khấu hao hết nhưng vẫn còn sử dụng, thậm chí còn sử dụng cả những máy moá được lắp đặt từ ngày đầu thành lập. Do máy móc đến nay rất cũ kỹ, lạc hậu, một số máy móc không phù hợp với quy trình công nghệ sản xuất, do đó chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị trường về chất lượng sản phẩm. Chúng ta cùng xen cơ cấu máy móc của Công ty qua biểu sau: Stt Tên máy móc thiết bị Số lượng (chiếc) Nơi sản xuất Nguyên giá (VND) GT còn lại 1 Máy luyện các loại 25 TQ,VN,Liên Xô cũ 886.719.711 47% 2 Máy cán các loại 3 Trung Quốc 615.861.929 43% 3 Máy thành hình lốp 26 VN, TQ 1.208.729.810 50% 4 Máy định hình 4 Tự sản xuất 7.196.125 45% 5 Máy lưu hoá các loại 703 TQ,VN, Liên Xô 2.152.425.565 60% 6 Máy dây chuyền tanh 4 Việt Nam 5.190.640 47% 7 Máy cắt vải 6 VN,TQ,Đức 127.139.494 75% 8 Các loại bơm 60 TQ, Nhật 251.132.443 63% 9 Các loại máy nén khí 10 VN, Mỹ 191.665.000 78% Biểu 5: Một số máy móc thiết bị chủ yếu của Công ty. Đứng trước thực trạng về máy móc thiết bị như trên, Ban lãnh đạo Công ty đã đầu tư theo chiều sâu, đổi mới trang thiết bị công nghệ hiện đại. Hiện nay Công ty đã có nhiều dây chuyền tự động hoá. Trong 2 năm 1995-1996, Công ty đã đầu tư hơn 50 tỷ đồng cho xây dựng cơ bản và mua sắm máy móc thiết bị. Nhưng nhìn chung hệ thống máy móc thiết bị của Công ty cũng chưa thực sự đồng bộ, làm cho chi phí để sửa chữa máy móc thiết bị tăng lên (tổng chi phí sửa chữa lớn năm 1997: 6197 triệu đ, năm 1998:7260 triệu đ), từ đó làm giá thành không ngừng tăng, làm giảm lợi nhuận của Công ty. Tuy nhiên, có thể nói hiện nay Công ty có dàn máy móc thiết bị vào loại hiện đại nhất trong ngành ở Việt Nam. Đây là một điều kiện hết sức thuận lợi để Công ty tăng năng suất, nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty, tạo điều kiện cho sản phẩm của Công ty có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, nâng cao uy tín của Công ty trên thương trường, tạo điều kiện đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Nhưng hiện nay, Công ty mới chỉ có khả năng có chỗ đứng với thị trường trong nước, nhưng để có một chiến lược trong dài hạn, Công ty cần có hướng mở rộng ra các thị trường ngoài nước, đòi hỏi Công ty cần đầu tư đổi mới những công nghệ hiện đại hơn đáp ứng nhu cầu ngày càng cao cuả các khách hàng trong và ngoài nước. Đặc điểm về nguyên vật liệu Công ty Cao su Sao vàng là đơn vị sản xuất các sản phẩm cao su, cho nên nguyên liệu chính dùng vào sản xuất của Công ty là cao su, mà chủ yếu là cao su thiên nhiên (của Việt Nam) và cao su tổng hợp (nhập khẩu). Bên cạnh đó còn nhiều loại nguyên vật liệu và chất phụ gia khác như: các chất xúc tiến, paraphin, dầu flexon 112-845, nhựa thông, oxyt kẽm, than đen N330...(Có sẵn tại Việt Nam, nên việc cung ứng không mấy khó khăn), và Cao su tổng hợp, vải mành, thép tanh, van ô tô xe máy...(Phải nhập từ nước ngoài, chủ yếu từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật, Mỹ , Pháp, Indo, Malayxia). Đối với các loại nguyên vật liệu mua ở trong nước, nhìn chung là dễ kiếm, không tốn kém nhiều, việc tìm thị trường cung ứng không khó khăn, nhất là với một Công ty có uy tín to lớn trên thương trường như Công ty Cao su Sao vàng, điều này cũng tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty tiến hành tổ chức được một cách liên tục không ngắt quãng, tạo điều kiện sản xuất một cách đều đặn, cung ứng cho thị trường liên tục, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cao su Sao vàng. Còn đối với các loại nguyên liệu phải nhập khẩu từ nước ngoài, Công ty gặp khó khăn nhiều trong việc tìm thị trường cung ứng, bị phụ thuộc nhiệu vào bạn hàng cung ứng đối với Công ty, gây khó khăn nhiều cho Công ty trong việc tìm nguồn cung ứng, tốn kếm nhiều chi phí hơn so với các nguyên liệu có thể lấy trong nước, làm giảm năng suất của Công ty, dẫn đến giảm khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Điều này đòi hỏi Công ty cần có chiến lược lâu dài là làm sao tìm được nguyên liệu thay thế trong nước, hoặc tìm được bạn hàng cung ứng một cách liên tục. Năm Tên vật tư Đ.vị 1996 1997 1998 1999 Giá trị nhập khẩu USD 3.311.150 4.100.000 7.300.400 12.000.880 Cao su tổng hợp Tấn 650 800 1120 1310 Vải mành - 450 500 690 820 Than đen - 50 70 95 110 Dây thép tanh - 120 300 420 560 Axit Stearic - 50 60 128 310 Silicon - 5 4 11 21 Van ô tô Chiếc 50.000 100.000 347.514 462.000 Van xe máy - 620.000 700.000 1.180.200 1.456.921 Lưu huỳnh Tấn 20 30 37 46 Silicát - 16 16 19 18 Biểu 6: Tình hình nhập khẩu nguyên vật liệu từ 1996-1999 Nhìn chung, số lượng nguyên vật liệu nhập ngoại năm 1998 tăng lên so với năm 1997 do yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty tăng lên. Để sản xuất mỗi loại sản phẩm, đòi hỏi phải có một số lượng các chi tiết, bộ phận và nguyên vật liệu rất đa dạng, nhiều chủng loại khác nhau. Do đó, lập kế hoạch chính xác nhu cầu nguyên vật liệu, đúng khối lượng, chất lượng yêu cầu là cơ sở quan trọng để duy trì lượng dự trữ nguyên vật liệu ở mức thấp nhất, góp phần giảm chi phí nhưng vẫn thoả mãn nhu cầu khách hàng. Đặc điểm về cơ cấu sản xuất Quá trình sản xuất sản phẩm của Công ty Cao su Sao vàng được tổ chức thực hiện ở 4 xí nghiệp sản xuất chính, chi nhánh Cao su Thái Bình, nhà máy Pin- Cao su Xuân Hoà và một số xí nghiệp phụ trợ. Nhìn vào sơ đồ 5, ta có thể thấy được hệ thống các đơn vị sản xuất kinh doanh của Công ty. Bao gồm: Xí nghiệp Cao su số 1: Chuyên sản xuất lốp xe đạp, lốp xe máy, hăng tải, joăng cao su, dây curoa, cao su chống ăn mòn, ống cao su...Xí nghiệp này có 370 lao động, trong đó có 143 lao động nữ, và có 17 lao động gián tiếp. Xí nghiệp Cao su số 2: Chuyên sản xuất lốp xe đạp các loại, ngoài ra còn có phân xưởng sản xuất tanh xe đạp. Xí nghiệp này có 417 lao động, với 184 lao động nữ, 15 lao động gián tiếp. Xí nghiệp Cao su số 3: Chủ yếu sản xuất săm lốp ô tô, xe máy, sản xuất thử nghiệm lốp máy bay dân dụng. Xí nghiệp có 331 lao động, với 86 lao động nữ, 20 lao động gián tiếp. Xí nghiệp Cao su số 4: Chuyên sản xuất các loại săm xe đạp, xe máy. Xí nghiệp có 206 lao động, với 82 lao động nữ, và 8 lao động gián tiếp Chi nhánh Cao su Thái Bình: Chuyên sản xuất một số loại săm lốp xe đạp (phần lớn là săm lốp xe thồ) nằm trên địa bàn tỉnh Thái Bình, với 258 lao động, trong đó 74 lao động nữ, và 15 lao động gián tiếp. Nhà máy Pin - Cao su Xuân Hoà: Sản xuất pin khô mang nhãn hiệu “Con sóc”, ắc qui, điện cực, chất điện hoá học và một số thiết bị điện nằm tại tỉnh Vĩnh Phúc. Nhà máy có 290 lao động, với 132 lao động nữ, 55 lao động gián tiếp. Xưởng luyện Xuân Hoà: nằm trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc, với 95 lao động, trong đó 4 lao động nữ, 5 lao động gián tiếp. Nhà máy Cao su Nghệ An:Sản xuất săm xe đạp. xe máy, lốp xe máy ô tô, pin các loại, joăng cao su, đồ cao su... Nằm trên địa bàn tỉnh Nghệ An. Nhà máy có 120 lao động, với 73 lao động nữ, 14 lao động gián tiếp. Các đơn vị sản xuất phụ trợ: Chủ yếu là các xí nghiệp cung cấp năng lượng, ánh sáng, động lực, điện máy, hơi đốt...cho các Xí nghiệp sản xuất chính. Xí nghiệp năng lượng: Có nhiệm vụ cung cấp hơi nén,hơi nóng và nước cho các đơn vị sản xuất kinh doanh chính và cho toàn Công ty. Xí nghiệp có 123 lao động, 32 lao động nữ, và 11 lao động gián tiếp. Xí nghiệp cơ điện: Có nhiệm vụ cung cấp điện máy, lắp đặt, sửa chữa về điện cho các Xí nghiệp chính và cho toàn Công ty. Xí nghiệp có 76 lao động, 25 nữ và 8 lao động gián tiếp. Xí nghiệp dịch vụ thương mại: có nhiệm vụ tiêu thụ các sản phẩm của Công ty sản xuất ra. Xí nghiệp có 58 lao động, 40 lao động nữ và 3 lao động gián tiếp. Phân xưởng kiến thiết nội bộ: xây dựng, kiến thiết nội bộ, làm sạch máy móc, sửa chữa TSCĐ. Phân xưởng có 26 lao động, với 8 lao động nữ và 3 lao động gián tiếp. Mỗi Xí nghiệp, phân xưởng có một Giám đốc phụ trách về cung cấp nguyên vật liệu và nhập kho thành phẩm hoàn thành. Ngoài ra còn có các phó giám đốc trợ giúp việc điều hành, phụ trách sản xuất, phân công ca kíp..Các Xí nghiệp, phân xưởng đều có kế toán, thủ quĩ và KCS riêng. Ngoài ra, Công ty còn có các đội vận chuyển, bốc dỡ, đội xe vận tải,...thực hiện sản xuất kinh doanh theo chức năng và nhiệm vụ của mình. Với cơ cấu sản xuất như trên, Công ty có thể tổ chức sản xuất các sản phẩm ở mỗi phân xưởng khác nhau, tạo điều kiện sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng, với khối lượng lớn và năng suất cao. Mặt khác, Công ty còn có đội ngũ vận chuyển, và các xí nghiệp cung cấp nguồn năng lượng một cách liên tục, tạo điều kiện sản xuất sản phẩm đều đặn, và cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng một cách nhanh nhất, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng, nhờ đó tăng uy tín của doanh nghiệp, thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp, từ đó đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty . Ngoài ra, Công ty còn có thêm các Nhà máy, chi nhánh trực thuộc Công ty ở một số địa phương khác. Đây là điều kiện thuận lợi cho Công ty có thể mở rộng thị trường ra các tỉnh khác, giúp Công ty đến gần với khách hàng, và cuối cùng nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Sơ đồ 9:Cơ cấu sản xuất của Công ty Cao su Sao vàng Công ty Cao su Sao vàng Xí nghiệp cao su số 1 Xí nghiệp cao su số 2 Xí nghiệp cao su số 3 Xí nghiệp cao su số 4 Xí nghiệp năng lượng Xí nghiệp cơ điện Xí nghiệp DVTM Phân xưởng kiến thiết nội bộ Chi nhánh cao su Thái Bình Nhà máy pin- cao su Xuân Hoà Xưởng luyện Xuân Hoà Nhà máy cao su NghêAn 7. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cao su sao vàng là một Doanh nghiệp Nhà nước, có tổ chức bộ máy quản lý theo cơ chế Đảng lãng đạo, Công đoàn tham gia quản lý, Giám đốc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhìn vào sơ đồ 4, chúng ta có thể thấy được toàn bộ bộ máy quản lý của Công ty. Bao gồm: Ban giám đốc Công ty gồm 6 người: Giám đốc Công ty: Chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động khác của Công ty. Phó giám đốc sản xuất: Giúp Giám đốc lãnh đạo về mặt sản xuất, phụ trách khối sản xuất. Phó giám đốc kỹ thuật: Giúp Giám đốc lãnh đạo về mặt kỹ thuật, phụ trách khối kỹ thuật. Phó giám đốc kinh doanh: Giúp Giám đốc lãnh đạo về mặt kinh doanh, phụ trách khối kinh tế. Phó giám đốc XNK: Giúp Giám đốc quản lý các hoạt động kinh doanh với nước ngoài. Phó giám đốc XDCB: Giúp Giám đốc trong việc tổ chức thực hiện các biện pháp, các đề án đầu tư xây dựng theo chiều sâu, chiều rộng, theo kế hoạch đã hoạch định, phụ trách xây dựng cơ bản Cả 5 phó giám đốc đều có quyền hạn riêng theo từng lĩnh vực mà họ phụ trách, nhưng chịu sự quản lý chung của Giám đốc. Các phòng ban chức năng: Được tổ chức theo yêu cầu quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty, đứng đầu là các trưởng phòng và phó trưởng phòng chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Ban Giám đốc và đồng thời có vai trò trợ giúp Giám đốc chỉ đạo các hoạt động sản xuất kinh doanh thông suốt. Phòng Kỹ thuật cơ năng: Chịu trách nhiệm toàn bộ về cơ khí, năng lượng, động lực và an toàn trong toàn Công ty. Phòng có 11 lao động, với 3 lao động nữ. Phòng Kỹ thuật cao su: Chịu trách nhiệm toàn bộ về kỹ thuật, công nghệ sản xuất các sản phẩm Cao su, nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới theo yêu cầu của thị trường. Phòng có 32 lao động, với 18 lao động nữ, và 22 lao động gián tiếp. Phòng KCS:Có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng các mẻ luyện, kiểm tra các sản phẩm nhập kho. Phòng có 8 lao động, với 4 lao động nữ. Phòng xây dựng cơ bản: Có nhiệm vụ tổ chức thực hiện các dự án , đề án xây dựng khả thi, phụ trách xây dựng cơ bản. Phòng có 5 lao động trong đó có 2 lao động nữ. Phòng tổ chức hành chính: Tổ chức, quản lý nhân sự, lập kế hoạch tiền lương, tiền thưởng và thực hiện quyết toán hàng năm, giải quyết chế độ chính sách cho người lao động, tổ chức tuyển dụng, đào tạo, nâng bậc cho người lao động, tổ chức các hoạt động thi đua, khen thưởng, kỷ luật và công tác. Phòng có 29 lao động với 14 lao động nữ. Phòng điều độ: Đôn đốc, quan sát tiến độ sản xuất kinh doanh, điều tiết sản xuất có số liệu hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng để Công ty có phương án kịp thời. Phòng có 5 lao động, không có lao động nữ. Phòng quân sự - bảo vệ: Bảo vệ toàn bộ tài sản, vật tư hàng hoá cũng như con người trong Công ty, phòng chống cháy nổ; xây dựng lực lượng dân quân tự vệ hàng năm. Phòng có 38 lao động với 9 lao động nữ. Phòng kế hoạch thị trường: Lập, trình duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng, hàng năm, mua sắm vật tư thiết bị cho sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm và làm công tác tiếp thị, quảng cáo. Phòng có 58 lao động, với 14 lao động nữ. Phòng tài chính kế toán: Giải quyết toàn bộ các vấn đề về hạch toán tài chính-tiền tệ, lập kế hoạch tài chính và quyết toán tài chính hàng năm. Phòng có 16 lao động, với 12 lao động nữ Phòng đối ngoại XNK: Nhập khẩu vật tư, hàng hoá cần thiết mà trong nước chưa sản xuất được hoặc đã sản xuất được nhưng chất lượng chưa đạt yêu cầu; xuất khẩu sản phẩm của Công ty. Phòng có 5 lao động với 4 lao động nữ. Phòng đời sống: Khám chữa bệnh cho công nhân viên, thực hiện kế hoạch phòng dịch, sơ cấp các trường hợp tai nạn, bệnh nghề nghiệp...Phòng có 10 lao động với 6 lao động nữ. Như vậy, ta có thể thấy: đứng đầu Công ty là Giám đốc, giúp sức cho giám đốc trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh là các Phó giám đốc. Khi giám đốc đi vắng, giám đốc sẽ giao cho một trong các phó giám đốc quyền quyết định một số vấn đề thay cho Giám đốc. Dưới các Phó giám đốc là các Trưởng phòng ban. Khi các trưởng phòng ban đi vắng, phó phòng sẽ có nhiệm vụ thay thế trưởng phòng giải quyết các vấn đề phát sinh. Trong việc đề bạt cán bộ, sau khi giám đốc đề xuất, song phải thông qua ban chấp hành Đảng uỷ và được sự nhất trí của đa số các uỷ viên. Điều này thể hiện tính tập thể cũng như tính Đảng lãnh đạo trong một Doanh nghiệp nhà nước cũng tức là Đảng dám chịu trách nhiệm về sự thành bại của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh. Với cơ cấu quản lý như trên, Công ty có điều kiện chia nhỏ những lĩnh vực ra cho nhiều người quản lý, mỗi phó giám đốc sẽ trực tiếp quản lý, chỉ đạo công tác của một số phòng ban, tạo điều kiện đi sâu vào từng lĩnh vực, từng phòng ban. Đây là điều kiện hết sức thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty vì từng khâu, từng giai đoạn của hoạt động sản xuất kinh doanh đã được chia ra cho các phòng ban xử lý, đồng thời nó đòi hỏi các phòng ban phải thường xuyên hoạt động vì chỉ một sự chậm chạp, ngừng trệ của một phòng ban có thể dẫn đến toàn bộ hệ thống phải dừng lại. Dưới đây tôi xin trình bày sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cao su Sao vàng.. Sơ đồ 10: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cao su Sao vàng Giám đốc Công ty PGĐ sản xuất PGĐ kỹ thuật PGĐ kinh doanh PGĐ XNK PGĐ XDCB Phòng kỹ thuật cơ năng Phòng kỹ thuật cao su Phòng kiểm tra chất lượng (KCS) Phòng điều độ Phòng Kế hoạch thị trường Phòng tổ chức hành chính Phòng quân sự – bảo vệ Phòng tài chính kế toán Phòng đối ngoại XNK Phòng xây dựng cơ bản Phòng đời sống Các xí nghiệp sản xuất Qua sơ đồ trên, ta có thể thấy hoạt động tiêu thụ của Công ty chủ yếu được giao cho phòng Kế hoạch thị trường và phòng đối ngoại XNK đảm nhiệm. Phòng Kế hoạch thị trường làm nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, tiêu thụ sản phẩm, còn phòng đôi ngoại XNK phụ trách về hoạt động xuất khẩu hàng hoá của Công ty cho các thị trường nước ngoài. Theo tôi cách bố trí như trên có nhiều vấn đề, vì hoạt động tiêu thụ của Công ty vẫn nằm trong bộ phận thị trường của phòng Kế hoạch thị trường, tức là chưa tách được hoạt động tiêu thụ với hoạt động kế hoạch, chưa đưa ra được vai trò quan trọng của hoạt động tiêu thụ. Công ty chưa có phòng Marketing riêng biệt, một phòng ban có ảnh hưởng chủ yếu đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm, do đó các hoạt động mang tính chất Marketing đều được giao cho phòng kế hoạch thị trường làm nên chưa đi đúng hướng, gây ảnh hưởng không tốt tới hoạt động tiêu thụ. Mặt khác, hai phòng ban có ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ: Phòng Kế hoạch thị trường và Phòng đối ngoại XNK lại chịu trách nhiệm quản lý của hai Phó giám đốc khác nhau, nên không có sự thống nhất ý chí trong các quyết định về hoạt động tiêu thụ, đây cũng là một trở ngại lớn đối với Công ty. Tuy nhiên, nhìn chung hoạt động hỗ trợ tiêu thụ của Công ty cũng được thực hiện một cách khá tốt, nhưng để nó ngày một tốt hơn nữa, Công ty nên có những biện pháp để khắc phục tình trạng trên, giúp cho hoạt động tiêu thụ được thực hiện một cách nhất quán trong toàn Công ty, đẩy mạnh hơn nữa hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Đặc điểm về vốn kinh doanh Là một doanh nghiệp Nhà nước, nguồn vốn chủ yếu của Công ty Cao su Sao vàng là vốn Ngân sách. Nguồn vốn này liên tục được bổ sung từ lợi nhuận hàng năm của Công ty. Ngoài ra, Công ty còn huy động được vốn từ các nguồn khác như: vay tín dụng thương mại, vay công nhân viên chức, hay thu hút vốn ODA... Tuy nhiên, hiện nay nguồn vốn của Công ty vẫn còn rất hạn chế so với nhu cầu phát triển, đòi hỏi Công ty phải sử dụng nguồn vốn một cách hợp lý. Chỉ tiêu Số đầu kỳ Tăng trong kỳ Giảm trong kỳ Số cuối kỳ I.Nguồn vốn kinh doanh 1.Ngân sách 2.Tự bổ sung 3.Vốn liên doanh 4.Vốn cổ phần II.Các quĩ 1.Quỹ phát triển kinh doanh 2.Quỹ phúc lợi HT TSCĐ 3.Quỹ khen thưởng 4.Quỹ phúc lợi 5.Quỹ dự trữ 85.911.976.092 34.548.721.130 15.879.294.739 35.483.960.223 323.000.000 504.763.750 679.093.750 729.038.620 1.526.178.695 323.000.000 323.000.000 4.250.000 36.587.955 323.000.000 95.724.557 465.415.000 332.364.881 86.234.976.092 34.548.721.130 16.202.294.739 35.483.960.223 409.093.193 217.928.750 433.261.694 1.526.178.695 Biểu 7:Tình hình tăng giảm nguồn vốn chủ sở hữu năm 1999(đơn vị :đồng) Chỉ tiêu Năm 1998 Năm 1999 Năm 1999 so với năm 1998 Tổng nguồn vốn 183.711.339.692 100% 265.629.240.829 100% 81.917.901.137 44,59% Trong đó + Nợphải trả: + Nguồn vốn chủ sở hữu: 93.464.473.377 90.246.866.315 51% 49% 174.057.471.649 91.571.769.180 66% 34% 80.592.998.272 1.324.902.865 86,23% 1,47% Biểu 8:Cơ cấu nguồn vốn (đơn vị: đồng) Qua bảng trên ta có thể thấy: Công ty có một nguồn vốn khá lớn, so với các đối thủ cạnh tranh trong nước nhưng chưa thực sự tương xứng với tiềm năng, sự phát triển và vai trò của Công ty trong nền kinh tế. Tốc độ tăng của nguồn vốn qua các năm lớn. Với thế mạnh về nguồn vốn lớn như vậy, Công ty thực sự có ưu thế so với doanh nghiệp khác trong việc chủ động khai thác nguồn vật tư, đầu tư mở rộng sản xuất,.. tạo điều kiện đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm cho Công ty. Tuy nhiên, lượng vốn của Công ty chưa đủ để Công ty có thể đầu tư những công nghệ mới hiện đại hơn, phù hợp với sự phát triển của khoa hoạc kỹ thuật, do đó làm giảm khả năng canh tranh của Công ty, vì hiện nay trên thị trường có rất nhiều sản phẩm của nước ngoài có chất lượng cao, có khi vượt xa sản phẩm của Công ty. Nếu Công ty không có chiến lược đầu tư đúng đắn, mà đầu tư quá dàn trải, có thể làm cho Công ty không những không đổi mới được công nghệ, mà còn ngày càng tụt hậu hơn so với đối thủ cạnh tranh. Tóm lại, Công ty cần tập trung vốn cho đầu tư thay đổi máy móc thiết bị mới, nhưng với lượng vốn ít Công ty cần đầu tư có trọng điểm, có chiều sâu để đạt được hiệu quả cao nhất, góp phần thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty ngày một nâng cao, sản phẩm của Công ty bán được ngày một nhiều hơn. Phân tích thực trạng các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm ở công ty cao su sao vàng Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Đánh giá kết quả của Công ty Cao su Sao vàng, ta có biểu 9. Theo số liệu từ biểu 12, ta thấy nhìn chung giá trị tổng sản lượng của Công ty qua các năm là không ổn định. Năm 1998, giá trị tổng sản lượng Công ty đạt 241.139.000.000đ, hoàn thành so với kế hoạch đề ra là 102,6%. Năm 1999 đạt 280.549.000.000đ, hoàn thành so với kế hoạch 103,9%, đồng thời tăng hơn so với năm 1998 là 16,3%. Năm 2000, đạt 332.894.000.000đ, hoàn thành so với kế hoạch 105,6%, và vượt 18,6% so với năm 1999. Như vậy giá trị tổng sản lượng trong 3 năm gần đây của Công ty luôn vượt mức kế hoạch đề ra, đồng thời năm sau