Đề tài Hoàn thiện chiến lược xuất khẩu tại Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trì

dịch qua trung gian Xuất khẩu trực tiếp Hình thức cụ thể là: + Sử dụng một bộ phận xuất khẩu riêng của Xí nghiệp + Thành lập một chi nhánh xuất khẩu ở nước ngoài + Sử dụng đaị diện thương mại quốc tế + Hình thức liên doanh thì chủ yếu thực hiện trong nước và xem xét mở rộng ở thị trường châu Phi. II. Đánh giá chiến lược xuất khẩu của Xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì giai đoạn 2006-2010 1. Khẳng định sứ mệnh, mục tiêu của Xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì 1. 1Khẳng định sứ mệnh của Xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì. Xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì sản xuất và kinh doanh sản phẩm thuộc ngành dệt may. Các sản phẩm chính của xí nghiệp là các sản phẩm may mặc: sơ mi, áo vest, quần, complete, đồng phục , khăn, váy. Xí nghiệp hoạt động trên 2 lĩnh vực là bán sản phẩm trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài (là chủ yếu) . Trên thị trường xuất khẩu, Xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì còn phải cạnh tranh với các công ty may của Trung quốc, Ấn Độ, Pakistan v. v Đối với Xí nghiệp, công nghệ là mối quan tâm hàng đầu góp phần vào việc nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành sản xuất, tạo lợi thế cạnh tranh. Thị trường tiêu thụ là vấn đề sống còn của Xí nghiệp. Triết lý kinh doanh của Xí nghiệp là: đặt chất lượng sản phẩm lên hàng đầu. Các chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm là: - Đảm bảo thông số kích thước của sản phẩm - Đảm bảo mật độ mũi chỉ - đảm bảo tình trạng bề mặt, độ óng chuốt - đảm bảo kỹ thuật may - độ đồng màu, vệ sinh, nhãn mác, bao gói Ngoài ra còn có các chỉ tiêu khác như phù hợp thị hiếu, tâm lý của khách hàng ở mỗi vùng, mỗi nước khác nhau. Lợi thế cạnh tranh chủ yếu của Xí nghiệp là giá nhân công rẻ, chất lượng sản phẩm và thời hạn giao hàng. Xí nghiệp rất coi trọng đội ngũ nhân viên của mình, coi đó là lực lượng chủ yếu nhất quyết định vận mệnh của Xí nghiệp. 1. 2Mục tiêu và phương hướng đến 2010 1. 2. 1. Xây dựng Xí nghiệp thành đơn vị xuất khẩu hàng đầu của Việt Nam. Đây là mục tiêu hết sức quan trọng, tạo cho Xí nghiệp một nền tảng, một cơ sở vật chất tương đối đồng bộ để Xí nghiệp hoạt động được thuận lợi trong giai đoạn mới. Đa dạng hoá sản phẩm, lựa chọn sản phẩm mũi nhọn MÆt hµng gia c«ng chñ yÕu cña XÝ nghiÖp may xuÊt khÈu Thanh Tr× lµ hµng may mÆc: ¸o choµng, jacket, s¬ mi nam, s¬ mi n÷, quÇn ¸o trÎ em, b¶o hé lao ®éng, ¸o l«ng vò, hµng d¸n ®­êng may, ¸o len ®an tay, ¸o mãc, ®å lôa t¬ t»m, mò c¸c lo¹ivµ hµng thñ c«ng nh­ c¸c mÆt hµng thªu ren. B¶ng 4: Danh môc s¶n phÈm xuÊt khÈu cña XÝ nghiÖp may Thanh Tr×. ChØ tiªu N¨m 2004 N¨m 2005 N¨m 2006 Sè l­îng (C/bé) Tỉ Trọng (%) Sè l­îng (C/bé) Tỉ Trọng (%) Sè l­îng (C/bé) Tỉ Trọng (%) ¸o s¬ mi 491.792 29,00 547.125 31,72 603.947 34,63 Jacket 473.621 27,93 465.320 26,98 443.244 25,43 QuÇn 541.088 31,91 540.697 31,35 510.794 29,31 Hµng kh¸c 189.038 11,16 171.382 9,95 184.561 10,63 Tæng sè 1.695.539 100 1.724.524 100 1.742.546 100 Nguån: Phßng kinh doanh thÞ tr­êng-XÝ nghiÖp may Thanh Tr×. Qua b¶ng trªn cho thÊy mÆt hµng xuÊt khÈu chñ ®¹o cña XÝ nghiÖp lµ ¸o sơ mi. N¨m 2004 sè l­îng ¸o sơ mi ®· xuÊt khÈu lµ 491.792 chiÕc, chiÕm tû träng 29%; n¨m 2005 ®¹t 547.125 chiÕc, øng víi tû träng 31,72% vµ n¨m 2006 lµ 603.947 chiÕc, b»ng 34,63%. MÆt hµng cã kim ng¹ch xuÊt khÈu lín thø hai trong tæng sè hµng xuÊt khÈu lµ quÇn dµi vµ quÇn sooc. N¨m 2004 XÝ nghiÖp ®· xuÊt khÈu 541.088 chiÕc, chiÕm 31,91%; n¨m 2005 xuÊt 540.697 chiÕc, chiÕm 31,35%; n¨m 2006 xuÊt 510.794 chiÕc, chiÕm tû träng 29,31%. TiÕp theo lµ mÆt hµng ¸o Jacket: xuÊt 473.621 n¨m 2004, chiÕm tû träng 27.93%; n¨m 2005 lµ 465.320 chiÕc chiÕm tû träng 26,98% vµ n¨m 2006 xuÊt 443.244 chiÕc, chiÕm tû träng 25,43%. Ngoµi ra XÝ nghiÖp cân xuÊt khÈu mét sè mÆt hµng kh¸c. C¸c lo¹i hµng ho¸ nµy th­êng chiÕm tû träng nhá trong tæng kim ng¹ch xuÊt khÈu cña XÝ nghiÖp. ChØ lµ 11,16% n¨m 2004; 9,95% n¨m 2005 vµ 10,63% n¨m 2006. B¶ng 5: So s¸nh s¶n phÈm xuÊt khÈu cña XÝ nghiÖp giai ®o¹n 2004-2006 ChØ tiªu Chªnh lÖch 2005/2004 Chªnh lÖch 2006/2005 Sè l­îng (C/bé) Tèc ®é t¨ng (%) Sè l­îng (C/bé) Tèc ®é t¨ng (%) ¸o s¬ mi 55.333 11,3 56.822 10,2 Jacket -8301 -1,7 - 22.076 -4,7 QuÇn -391 - 0.1 - 29.903 -5,5 Hµng kh¸c - 17656 - 9,3 13.179 7,7 Tuy nhiªn, qua b¶ng so s¸nh l¹i thÊy r»ng c¬ cÊu hµng xuÊt khÈu cña XÝ nghiÖp may xuÊt khÈu Thanh Tr× ®· cã nh÷ng thay ®æi trong thêi gian võa qua. MÆc dï ¸o Jacket vµ quÇn lµ hai mÆt hµng xuÊt khÈu manh cña XÝ nghiÖp nh­ng tõ n¨m 2004 ®Õn n¨m 2006 hai mÆt hµng nµy ®· gi¶m ®i c¶ vÒ sè l­îng vµ chÊt l­îng.Trong khi ®ã, mÆt hµng ¸o s¬ mi xuÊt khÈu l¹i ®ang t¨ng vÒ sè l­îng còng nh­ vÒ tû träng. Nh­ vËy, cã thÓ thÊy r»ng s¶n phÈm ¸o s¬ mi cña XÝ nghiÖp ®ang ngµy mét ®­îc kh¸ch hµng ­a chuéng vµ ®Æt gia c«ng, mua nh­ng s¶n phÈm ¸o Jacket vµ quÇn th× l¹i ®ang gi¶m ®i. 1. 2. 3. Đẩy mạnh xây dựng kết cấu hạ tầng – các khâu thiết yếu phục vụ sản xuất - kinh doanh. 1. 2. 4. Tăng cường năng lực sản xuất, chú trọng hoạt động liên doanh, liên kết với các đối tác trong nước và nước ngoài: - Tập trung vốn đầu tư cho công trình trọng tâm, trọng điểm - Đầu tư dựa vào sức mạnh bằng nguồn vốn tự bổ sung - Ngoài ra sự giúp đỡ để tạo vốn từ các khách hàng, từ các Đối tác nước ngoài, khi cần thiết phải sử dụng vốn vay. -Mở rộng liên doanh, liên kết với nhiều địa phương trong cả nước, Xí nghiệp liên kết giúp đỡ trên các mặt: chuyển giao công nghệ, đào tạo cán bộ công nhân, thị trường đầu ra đầu vào. - Đối với các đối tác bên ngoài, thông qua quan hệ đến mở rộng thị trường xuất khẩu, mở rộng liên doanh, liên kết, khai thác nguồn vốn từ bên ngoài. 1. 2. 5. Chiếm lĩnh thị trường trong nước, ổn định vị trí và mở rộng thị trường xuất khẩu Mở rộng thị trường xuất khẩu về thực chất là đặt Xí nghiệp trong mối quan hệ cạnh tranh trên thị trường quốc tế nhằm phát huy lợi thế so sánh (cả về tự nhiên, kinh tế, xã hội) ; buộc xí nghiệp phải quan tâm đến đổi mới công nghệ, nâng cao năng suất và khả năng tiếp thị. Xí nghiệp chủ trương giữ vững những thị trường xuất khẩu truyền thống đồng thời mở rộng sang những thị trường mới. Từ đó hình thành hệ thống chi nhánh đại diện tại một số nước và khu vực quan trọng làm đầu như thông tin phục vụ cho hoạt động kinh doanh và bán hàng nước ngoài hàng năm tiêu thụ một khối lượng sản phẩm hàng may mặc rất lớn và mang lại giá trị kinh tế cao. Vấn đề đặt ra là hàng may mặc của Xí nghiệp sản xuất ra phải đáp ứng được yêu cầu, sở thích của khách hàng, đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của cả nước trên thị trường. Và để làm được việc đó, một điều rõ ràng là phải có sự đầu tư nâng cao trình độ công nghệ và đầu tư về chất xám. Kinh tế càng phát triển, mức sống càng cao, thì nhu cầu về mặc của con người cũng càng cao. Người ta thấy rằng, ở thị trường EU, nhu cầu về mặc bình thường chỉ chiếm từ 10-15%, còn lại từ 85-90% là nhu cầu mặc theo mốt. Trong tương lai, nếu đầu tư đúng hướng, sản phẩm làm ra đạt chất lượng cao thì xí nghiệp có thể tăng được đáng kể sản phẩm xuất khẩu. Bảng 6:Khách hàng gia công chủ yếu của xí nghiệp §¬n vÞ tÝnh: USD. TT Tªn kh¸ch hµng 2004 2005 2006 1 Adinin sendirian 1.399.700 1.401.200 1.560.820 2 Amtaexa limited 2.727..276 2.813.367 2.896.523 3 Arksun co. ltd 1.808.200 1.812.310 1.979.530 4 Asd asia ltd 3.648.492 3.920.678 4.283.850 5 Bringten co.ltd 668.880 673.412 821.090 6 Chinarear ltd 1.268.790 1.374.649 1.528.358 7 Hansa 3.236.369 3.651.342 4.219.021 8 Evf co.ltd 1.515.154 1.609.045 1.763.706 9 Five seasons co.ltd 2.121.221 1.997.315 2.760.620 10 Garnetcomporation 6.683.952 6.703.209 6.761.031 11 Textile group 2.442.246 2.531.329 2.697.102 12 Mainwear fashion ltd 3.030.307 3.039.103 3.163.567 13 Amxport co.ltd 3.535.158 3.841.072 4.092.640 14 Msa-co.ltd 6.410.920 6.849.890 6.923.709 15 Nkk coropopation 975.032 1.086.742 1.239.506 16 Poscelin co.ltd 1.212.123 1.323.503 1.363.297 17 C¸c h·ng kh¸c Nguån: Phßng kinh doanh thÞ tr­êng XÝ nghiÖp may Thanh Tr×. 1. 3. Quan điểm phát triển của Xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì - Coi trọng chất lượng. - Phát triển Xí nghiệp theo hướng hiện đại hoá, khoa học và công nghệ tiên tiến - Luôn coi trọng yếu tố con người, có kế hoạch dài hạn phát triển nguồn nhân lực - Đẩy mạnh sản xuất – kinh doanh, vừa phục vụ xuất khẩu vừa phục vụ cho nhu cầu thị trường trong nước - Kết hợp với địa phương, khu vực để cùng phát triển. - Bảo vệ quyền lợi người tiều dùng, bảo vệ lợi ích quốc gia, môi trường và an ninh trật tự. 2. Đánh giá lý do hình thành chiến lược xuất khẩu của Xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì giai đoạn 2006-2010. Với nội dung chiến lược xuất khẩu đã nêu, Xí nghiệp nhằm tăng lượng kim ngạch xuất khẩu, dần trở thành nhà xuất khẩu có uy tín trên thị trường may trên thế giới là phù hợp với loại hình. Kinh nghiệm của Xí nghiệp trong đàm phán thương mại và chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế không phải là nhỏ. Hơn nữa với Xí nghiệp năng lực sản xuất dành cho xuất khẩu chiếm tới 95% là phù hợp với một chiến lược có tầm cỡ như vậy. Bản chiến lược xuất khẩu của Xí nghiệp giai đoạn 2006 -2010 cho thấy rất phù hợp với sứ mệnh và quan điểm phát triển của Xí nghiệp . 2. 1. Dùng mô hình phân tích môi trường vĩ mô a) Kinh tế: Thu nhập và của cải của các quốc gia sẽ tiếp tục tăng nên sẽ kích thích mua sắm, xuất khẩu của thị trường thế giới. Tại các khu vực EU kinh tế đang có sự hồi phục với mức 1. 8% / năm bình quân, Khu vực Đông nam á dự báo kinh tế sẽ tăng trưởng bình quân 4-5% / năm, kinh tế Nhật Bản đã phục hồi với sự báo hiệu của sự gia tăng trong lãi suất cho vay Xu hướng lãi suất tại Mỹ, EU, Nhật Bản có chiều hướng tăng nhưng vừa phải không dẫn đến việc người dân thích gửi tiền tiết kiệm vào ngân hàng hơn thích đầu tư mua sắm. Tỷ gía hối đoái VND/USD là cao chứng tỏ sản phẩm được sản xuất ở Việt Nam rẻ tương đối hơn và tạo sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn. b) Chính trị - Pháp luật Nhu cầu các sản phẩm dệt may thế giới vẫn tăng cao: khối lượng hàng dệt may nhập khẩu vào Mỹ và Canađa sẽ tăng từ 34% lên 45%, tại thị trường EU sẽ từ 48% lên 51%. Khi không còn bị bó buộc bởi hạn ngạch, các xí nghiệp nhập khẩu sẽ được tự do lựa chọn những nguồn cung cấp rẻ hoặc ưng ý nhất. Đồng thời sự cạnh tranh sẽ rất cao giữa các nhà xuất khẩu. Trung Quốc - đối thủ xuất khẩu lớn nhất đang có xu hướng giảm hoạt động của những ngành sử dụng nhiều lao động thấp, phát triển mạnh các ngành công nghiệp có giá trị cao. Những lo ngại về hàng may Trung Quốc sẽ tràn ngập thị trường thế giới khi MFA (hiệp định đa sợi) được bãi bỏ đã không còn đáng lo. Các nước xuất khẩu hàng dệt may Châu Á đã và đang đối phó với tình hình tốt hơn dự đoán ban đầu. Tâm lý không một khách hàng nào muốn phụ thuộc hoàn toàn vào Trung Quốc vì mức độ rủi ro chính sách rất cao. Ở Việt Nam, thủ tục hải quan, thuế xuất khẩu của chính phủ đang tạo nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp xuất khẩu. Hiện nay và trong tương lai sẽ có nhiều tổ chức tư vấn xuất khẩu của Việt nam và nước ngoài hoạt động sẽ giúp Xí nghiệp khai thác thông tin tốt hơn. Ở các quốc gia trên thế giới, đây đó có những bất ổn về chính trị nhưng những quốc gia đó hầu như là Xí nghiệp ít hoặc chưa xuất khẩu tới. Còn tại các thị trường chủ yếu của Xí nghiệp là EU, Mỹ, Nhật Bản là tương đối ổn định về chính trị và pháp luật. Tuy nhiên khi vào thị trường Mỹ và EU luôn phải cẩn thận vì họ là những tay chơi dày dạn trong nền kinh tế thị trường và phải nghiên cứu thật kỹ pháp luật của họ. c) Văn hoá – xã hội Mỗi nước có một nền văn hoá khác nhau, thói quen tiêu dùng của người Mỹ khác người Châu Âu và người Nhật Bản. Đây không chỉ là vấn đề lịch sử mà nó còn liên quan đến cả sự giao thoa của các nền văn hoá khác nhau. Quy mô dân số thế giới dự báo sẽ tiếp tục tăng và xu hướng dân số già đi ở EU, Nhật, Mỹ, nhu cầu ăn mặc tự thể hiện đẳng cấp, giới đang tăng cao. Do vậy, Xí nghiệp phải nghiên cứu kỹ lưỡng xu hướng này vì đây là mảng thị trường cao cấp có thể thu được giá cao. d) khoa học – công nghệ Các nước phát triển đang thúc đẩy việc nghiên cứu, khuyến khích các công nghệ tiên tiến, đào tạo nghề dài hạn, tăng cường đào tạo công nhân tay nghề cao, chú trọng phát triển sản xuất các sản phẩm dệt may " công nghệ " có giá trị gia tăng cao, như vải chống cháy, các loại sản phẩm có tác dụng chữa bệnh, các sản phẩm chuyên dụng cho ngành hàng không Ngoài ra các cơ sở hạ tầng, đường xá, cửa hàng, phương tiện đi lại, phương tiện thanh toán ở các quốc gia nhập khẩu cũng rất ảnh hưởng đến việc mua và sử dụng mặt hàng may mặc. e) Môi trường tự nhiên, sinh thái Rõ ràng tại mỗi khu vực có điều kiện khí hậu khác nhau nên người ta ăn mặc khác nhau. Xu hướng được đánh giá là trái đất đang nóng dần lên, xu hướng làm việc tại nhà đang làm cho Xí nghiệp ưu thế hơn với sản phẩm sơ mi nam truyền thống và tiến hành đa dạng hoá sản phẩm. Tóm lại Môi trường vĩ mô đang có những thuận lợi cho định hướng chiến lược của Xí nghiệp, tuy nhiên giá xăng dầu tăng cao kéo theo giá nguyên liệu đầu vào tăng cao và sẽ đẩy chi phí sản xuất lên. 2.2. Dùng mô hình SWOT Dưới đây sẽ xem xét kỹ hơn lý do ra đời bản chiến lược đó qua phân tích SWOT của Xí nghiệp S1: Chất lượng sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của người đặt hàng S2: Thời hạn giao hàng kịp S3: Đội ngũ giao tiếp, đàm phán tốt S4: Tài chính lành mạnh W1: Thiết kế mẫu mốt còn kém W2: Công tác xúc tiến thị trường hạn chế W3: Kỹ năng người lao động chưa thật nổi bật W4: Phải nhập hoàn toàn nguyên liệu từ nước ngoài O1: Việt nam mới gia nhập WTO O2: Tất cả các thị trường đều xóa bỏ hạn ngạch O3: Nền kinh tế tiếp tục tăng trưởng và duy trì ở mức độ cao T1: Xu hướng bảo hộ mậu dịch ngày càng tăng T2: Xuất khẩu cho các nhà phân phối rồi mang thương hiệu của họ T3: Nhu cầu mặc theo mốt, thể hiện phong cách, đẳng cấp T4: Giá đầu vào đều tăng Chiến lược SO: Thúc đẩy tăng trưởng xuất khẩu vì cơ hội thị trường mở ra rất lớn và khéo léo đưa được sản phẩm Xí nghiệp ra thị trường quốc tế. Chủ động đầu tư vốn để mở rộng sản xuất và đăng ký hạn ngạch sớm với Liên bộ thương mai - Hiệp hội dệt may Việt Nam để có thể nhận được nhiều đơn hàng từ Mỹ. Đội ngũ đàm phán sẽ năng động quảng bá hình ảnh Xí nghiệp và có những kế hoạch hợp tác với đối tác nước ngoài. Tăng cường đầu tư cho máy móc, thiết bị. Chiến lược ST: Tiếp tục tăng trưởng qua gia công nhưng chủ yếu là theo phương thức FOB để dần khẳng định chất lượng với các nhà phân phối. Bên cạnh đó mạnh dạn gợi ý mẫu mốt mới cho khách hàng. Mặt khác tự mình sáng tạo mẫu mốt mới để mang thương hiệu của Xí nghiệp . Sắp xếp quy trình sản xuất, điều phối đội ngũ sản xuất để giảm chi phí. Chiến lược WO: Chủ động dồn vốn vào sản xuất cho các đơn hàng truyền thống, không hoặc hạn chế mở rộng thị trường. Tổ chức tốt khâu mua, nhập nguyên liệu. Tập trung thị trường truyền thống vì công tác thiết kế còn kém nhưng chất lượng sản phẩm vẫn phải đảm bảo. Chiến lược WT: Chỉ làm gia công nhưng chủ yếu là theo phương thức FOB. Tiết kiệm chi phí. 2. 3. Dùng mô hình lượng giá các yếu tố bên ngoài EFE Các nhân tổ chiến lược bên ngoài độ quan trọng xếp loại Số điểm quan trọng Các cơ hội: 1. Việt Nam sẽ gia nhập WTO (2006-2010) 0, 15 4 0, 6 2. Tất cả các thị trường đều xoá bỏ hạn ngạch chỉ còn Mỹ 0, 1 3 0, 3 3. Nền kinh tế thế giới tiếp tục tăng trưởng 0, 05 2 0, 1 Các đe doạ: 1. Xu hướng bảo hộ mậu dịch không hề giảm 0, 1 3 0, 3 2. Nhu cầu mặc theo mốt, thể hiện phong cách, đẳng cấp 0, 05 3 0, 15 3. Giá đầu vào đều tăng 0, 15 4 0, 6 4. Phải cạnh tranh gay gắt với dệt may Trung quốc, Ấn độ, Bănglađet 0, 15 4 0, 6 5. Cơ sở hạ tầng của Việt nam còn thấp kém, trình độ công nghệ thấp. 0, 05 2 0, 1 Kết quả: Tổng điểm = 2, 6 → Chiến lược của Xí nghiệp tận dụng cơ hội và chống lại đe doạ của môi trường ở mức khá. 2. 4. Dùng mô hình lượng giá các yếu tố bên trong IFE Trước khi đi vào mô hình ta hãy xem xét các chỉ tiêu phán ánh tình hình tài chính lành mạnh của Xí nghiệp Đơn vị các số tuyệt đối:1.000000đ Chỉ tiêu 2005 2006 Hệ số khả năng thanh toán hiện hành = Tổng TSLĐ/Tổng nợ phải trả 22.116/20.665 = 1.07 17.735/14.279 =1.24 Hệ số tài trợ = Tổng vốn CSH/Tổng nguồn vốn 15.451/37.262 = 0.41 17.000/32.202 = 0.28 Tỷ số nợ =Tổng nợ/tổng tài sản 20.665/37.262 =0,55 14.279/32.202 =0.44 Hệ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn = (TSLĐ+ ĐTNH)/nợ NH 21.606/19.096 =1.14 17.735/13.937 =1.27 Hệ số khả năng thanh toán nhanh = (Tiền+ĐTTCNH)/nợ NH 1.823/19.096 =0.095 2.043/13.937 =0.146 Mô hình lượng giá các yếu tố bên trong của Xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì: Nhân tố chiến lược bên trong Độ quan trọng xếp loại điểm quan trọng giải thích Những thế mạnh: 1. Chất lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu của người đặt hàng 0,1 4 0,4 2. Thời hạn giao hàng kịp 0,2 3 0,6 3. Đội ngũ giao tiếp, đàm phán tốt 0,075 3 0,225 4. Tài chính lành mạnh 0,05 3 0,15 5. Giá lao động rẻ 0,075 2 0, 15 Những điểm yếu: 1. Thiết kế mẫu mốt còn kém 0,075 4 0,3 2. Công tác xúc tiến thị trường hạn chế 0,1 3 0,3 3. Kỹ năng người lao động chưa thật nổi bật 0,075 2 0,15 4. Phải nhập hoàn toàn nguyên liệu 0,15 4 0,6 5. Kênh phân phối còn ít 0,1 3 0,3 Tổng số điểm quan trọng 1,00 3,175 Tổng số điểm = 3, 175 > 3 → Xí nghiệp có vị trí nội bộ dựa trên các nhân tố chiến lược bên trong ở mức khá. Như vậy Qua ứng dụng hai mô hình trên ta thấy Xí nghiệp đang khai thác điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và hạn chế đe doạ ở mức khá. 2.5. Dùng mô hình bên trong bên ngoài (IE) Tổng số điểm IFE Mạnh Trung bình Yếu 4, 0-3, 0 2, 99-2, 0 1, 99-1 Cao 4, 0-3, 0 Xí nghiệp (II) (III) Tổng (I) số điểm Trung bình EFE 2, 99-2, 0 (IV) (V) (VI) Thấp (VII) (VIII) (IX) 1, 99-1 Như vậy chiến lược của Xí nghiệp là tăng trưởng và xây dựng. Thích hợp nhất cho Xí nghiệp là chiến lược tăng cường (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) . Qua đó cho thấy Xí nghiệp đang đi đúng hướng. 3. Đánh giá nội dung chiến lược xuất khẩu của Xí nghiệp 3. 1 Mô hình chiến lược tổng thể Theo đó Xí nghiệp sẽ ở góc phần tư thứ I với 3 phương án là: - Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm - Còn 4 phương án sau là không phù hợp. #### Sự tăng trưởng nhanh chóng #### Vị trí cạnh tranh yếu Góc phần tư II 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bớt 6. Thanh lý Góc phần tư I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5 Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Vị trí cạnh tranh mạnh Góc phần tư III 1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hóa tập trung 3. Đa dạng hóa theo chiều ngang 4. Đa dạng hóa lien kết 5. Loại bớt 6. Thanh lí Góc phần tư IV 1. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa theo chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh ### Sự tăng trưởng chậm chạp #### 3. 2. Ma trận GE: (được phát triển bởi công ty Mc kinsey và công ty General Electric) - Sức hấp dẫn của thị trường xuất khẩu sản phẩm may mặc được dựa vào sự đánh giá của nhiều yếu tố như: Quy mô và tốc độ phát triển thị trường xuất khẩu may; Biên lợi nhuận của ngành may; Độ gay gắt của sự cạnh tranh; Hiệu quả kinh tế do quy mô; Luật pháp; Công nghệ. Theo đánh giá của nhiều chuyên gia kinh tế trong ngành và các số liệu xuất khẩu may mặc của Việt Nam thì thị trường xuất khẩu may mặc đang ở mức cao, là cơ hội lớn ngành xuất khẩu may mặc Việt Nam. - Sức cạnh tranh của Xí nghiệp May Xuất khẩu Thanh Trì được đánh giá dựa vào các yếu tố của Xí nghiệp như: + Thị phần tương đối; Biên lợi nhuận; Khả năng cạnh tranh về giá cả và chất lượng. + Hiểu biết về khách hàng và thị trường; Điểm mạnh yếu của cạnh tranh. + Năng lực công nghệ, khả năng quản lý. Là doanh nghiệp chuyên xuất khẩu hàng may mặc với sản lượng tương đối lớn, trình độ quản lý tổ chức thực hiện chuyên nghiệp của đội ngũ cán bộ và đội ngũ công nhân có tay nghề tương đối cao Thương hiệu và tên tuổi của Xí nghiệp được ngành may mặc Việt nam đánh giá Xí nghiệp đang ở tốp các đơn vị xuất khẩu may mặc tương đối khá. Các số liệu về doanh thu các năm, các thương hiệu khách hàng đang cộng tác với Xí nghiệp, khả năng quảng cáo và khẳng định thương hiệu của Xí Nghiệp cho thấy Xí nghiệp đang có sức cạnh tranh ở mức trung bình. Bảng 7: Các chiến lược lựa chọn từ ma trận GE Vị trí cạnh tranh của Xí Nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trì Mạnh Trung Bình Yếu Sức hấp dẫn của thị trường xuất khẩu sản phẩm may mặc Cao Hãy tiến lên; Tăng cường đầu tư (Đầu tư để tăng trưởng) Hãy tiến lên; Tăng cường đầu tư (chọn lọc đầu tư để tăng trưởng). (XÍ Nghiệp) Hãy cẩn trọng trong chiến lược của mình (bảo vệ / tập trung lại. Đầu tư có chọn lọc) Trung bình Hãy tiến lên; Tăng cường đầu tư (Duy trì ưu thế) Hãy cẩn trọng trong chiến lược của mình (mở rộng có chọn lọc) Ngừng đầu tư Thấp Hãy cẩn trọng trong chiến lược của mình (thu hoạch hạn chế) Ngừng đầu tư (thu hoạch toàn diện) Ngừng đầu tư Nhìn vào mô hình ta thấy định hướng và những giải pháp cơ bản của Xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì là tương đối đúng. 3. 3 Đánh giá khái quát Chiến lược xuất khẩu của Xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì: Œ Xét về chiến lược cạnh tranh thì Xí nghiệp có xu hướng dùng chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất: Đây là chiến lược dựa trên hai chân là chi phí thấp và sự khác biệt hoá. Chi phí thấp thì trong tương lai 2006-2010 là có thể đạt được vì giá thành ở Việt Nam so với nước ngoài vẫn là tương đối rẻ nhưng so với các doanh nghiệp trong nước cũng xuất khẩu thì Xí nghiệp hoàn toàn chưa phải có chi phí thấp mà chỉ ở mức tương đương với các doanh nghiệp khác, trình độ máy móc nhìn chung là hiện đại. Xí nghiệp đang có uy tín với sản phẩm tại thị trường Mỹ. Tuy nhiên các chuyên gia đã cảnh báo rằng chiến lược này dễ rơi vào trường hợp " đứng giữa dòng " ít khi tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững hoặc một vị trí cạnh tranh nổi bật. Bảng 8: Năm chiến lược cạnh tranh tổng quát theo mô hình của M. Porter Kiểu lợi thế cạnh tranh theo đuổi Giá Khác biệt hoá C/L nhà cung cấp CP tốt nhất Mảng thị trường đan Chiến lược nhà cungcấp Chiến lược khác biệt Thị xen rộng của chi phí thấp toàn diện hoá rộng rãi trường người mua mục tiêu Mảng thị trường hẹp Chiến lược chi phí Chiến lược khác biệt (thị trường thấp tập trung hoá tập trung ngách) người mua  Xét về gắn chiến lược với tình huống của Xí nghiệp Theo đặc điểm ngành và điều kiện cạnh tranh: Xuất khẩu may mặc là ngành bị phân mảng: Trật tự dệt may thế giới trước năm 2004 đã được ấn định với những lợi thế cơ bản thuộc bốn nhóm các nhà cung cấp gồm: Nhóm các nước có chi phí lao động rẻ và có công nghiệp phụ trợ phát triển như: Trung Quốc, Ấn Độ v. v Nhóm các nước gần các trung tâm nhập khẩu lớn như: Đông Âu, Bắc Phi v. v Nhóm các nước được hưởng các điều kiện ưu đãi về hạn ngạch và thuế như Canađa, Mêhicô, Caribê, Thổ Nhĩ Kỳ Nhóm các nước có công nghệ và thương hiệu mạnh như: Mỹ, EU, Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc. Với việc dỡ bỏ hoàn toàn chế độ hạn ngạch cho các nước thành viên WTO từ 1/1/2005, bản đồ thương mại dệt may thế giới đang dịch chuyển theo hướng có lợi cho các nước có nguồn nhân lực rẻ và có năng lực sản xuất hàng dệt may. Như vậy chiến lược của Xí nghiệp là chiến lược ngách: nó đã biết tập trung vào chi phí thấp và sự khác biệt hoá, đã có sự chuẩn bị trong các chiến lược chức năng đối với mỗi thị trường đặc thù, nghiên cứu các nền văn hoá khác nhau, nhu cầu ăn mặc khác nhau. Khi hàng FOB chiếm chủ yếu thì ngoài bản mẫu của các nhà phân phối thì Xí nghiệp đã nghiêm túc có sự sáng tạo trong kiểu mẫu bằng cách gợi ý trước, hoặc thử nghiệm trong nước trước khi đưa ra thị trường thế giới. Đây là một cách làm thông minh, táo bạo. Nhưng suy cho cùng đã có phương pháp rồi nhưng sản phẩm của phòng mẫu có đáng đưa vào áp dụng không? Chiến lược của Xí nghiệp cần cụ thể hơn nữa để tạo ra được các mẫu mốt phù hợp, đi trước bằng cách: Thuê chuyên gia thiết kế riêng cho Xí nghiệp Nâng cao trình độ thiết kế cho nhân viên phòng mẫu Kết hợp cả hai cách trên Phối hợp với các trường đại học như Khoa thiết kế thời trang - Đại học Bách khoa và Đại học Mỹ thuật. b) Xét dựa trên vị trí thị trường của Xí nghiệp Theo đánh giá của Ban lãnh đạo thì Xí nghiệp là " người theo sát ". Xí nghiệp cần chủ động, nhanh nhẹn và sáng tạo hơn trong việc thích ứng với thay đổi điều kiện của thị trường và nhu cầu của khách hàng. Điều này Xí nghiệp cần thăm dò qua ý tứ của nhà phân phối, qua khảo sát thị trường thực tế, qua đại sứ quán. Bước đầu và chắc chắn Xí nghiệp sẽ phải tạo ra liên minh chiến lược hấp dẫn với nhà phân phối chính. Điều này Xí nghiệp chưa có kế hoạch mà mới chỉ dừng lại ở quan hệ truyền thống đã có từ lâu. Để đạt được điều này thì chất lượng sản phẩm và thời hạn giao hàng phải thực sự là những lợi thế cạnh tranh của Xí nghiệp . Là một Xí nghiệp m