Đề tài Hoàn thiện chính sách giá nhằm thu hút khách đến khách sạn Hoàng Hà Hà Nội

tranh. - Các yếu tố khác (nền kinh tế, chính trị, văn hoá...) Những yếu tố cần cân nhắc khi quyết định giá 6.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp. Mục tiêu marketing. Các doanh nghiệp phải xác định chiến lược marketing của mình trước khi định giá sản phẩm. Nếu doanh nghiệp đã lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị tốt thì chiến lược marketing hỗn hợp, trong đó cso giá, sẽ rất đơn giản. doanh nghiệp càng xác định rõ mục tiêu thì càng dễ định giá. Doanh nghiệp nào phải đầu tư lớn vào máy móc thiết bị nếu gặp phải tình huống dư thừa công suất quá nhiều, gặp phải sức cạnh tranh khốc liệt thì có thể đặt mục tiêu đơn giản là tồn tại được. Doanh nghiệp có thể định giá thấp để duy trì sản xuất. Doanh nghiệp nào muốn dẫn đầu thị trường về thị phần cần phải định mức giá thấp nhất có thể tăng thị phần. Doanh nghiệp nào muốn dẫn đầuvề chất lượng sẽ phải đầu tư nhiều vào nghiên cứu và triển khai, vào hoạt động marketing va định giá cao hơn không chỉ do chi phí cao mà còn do những lợi ích ưu việt hay độc đáo của sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng. Chiến lược marketing hỗn hợp. Giá chỉ là một trong những công cụ trong hỗn hợp marketing mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được mục tiêu marketing của mình. Nếu doanh nghiệp muốn có một chương trình marketin nhất quán và hiệu quả thì việc định giá phải được phối hợp với việc thiết kế sản phẩm, cách thức phân phối tới khách hàng cuối cùng, cách thức khuyếch trương và quảng cáo. Quyết địn liên quan đến những yếu tố này của hỗn hợp marketing sẽ ảnh hưởng tới quyết định về giá. Thông thường đầu tiên người ta quyết định về giá và sau đó những quyết định về các đặc điểm của sản phẩm, phân phối sản phẩm và quảng cáo dựa trên mức giá này. Giá sẽ quyết định thị trường, sự cạnh tranh và mẫu mã của sản phẩm. Quyết định về giá cả sẽ quyết định đặc điểm sản phẩm và chi phí sản xuất của doanh nghiệp. Chi phí. Chi phí là căn cứ để doanh nghiệp định giá sản phẩm. Giá phải trang trải hết các chi phí sản xuất, phân phối và bán sản phẩm đồng thời tạo ra lợi nhuận hợp lý ch không nỗ lực và rủi ro mà doanh nghiệp gánh chịu. Một số doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách giữ chi phí sản xuất thấp và định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Một số doanh nghiệp khác lại cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn độc đáo và cam kết duy trì chất lượng cao cho sản phẩm và dịch vụ khách hàng. Mức chi phí cao hơn đòi hỏi phải áp dụng chiến lược giá cao hơn. 6.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc định giá. Thị trường và nhu cầu. Chi phí quyết định mức giá tối thiểu, còn mức giá mà khách hàng sẵn sàng trả sẽ quy định mức giá tối đa. Người chủ và người quản lý doanh nghiệp phải hiểu mối liên hệ giữa giá và nhu cầu về một sản phẩm trước khi tiến hành định giá. Xét cho cùng thì chính khách hàng là người quyết định xem giá của sản phẩm có phù hợp hay không. Doanh nghiệp thấy khó có thể biết được giá trị của sản phẩm theo con mắt của khách hàng. Đối thủ cạnh tranh. Việc tìm hiểu chi phí và giá của đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng. Cũng cần biết xem các đối thủ cạnh tranh sẽ phản ứng hư thế nào đói với những thay đổi về giá sản phẩm. Những yếu tố bên ngoài khác. Một doanh nghiệp cũng phải nghiên cứu những yếu tố khác trong môi trường bên ngoài có thể ảnh hưởng đến thị trường, nhu cầu, cạnh tranh, hay cách thức kinh doanh. Những điều kiện kinh tế như thịnh vượng hay suy thoái, lãi suất và tỷ lệ đầu tư trong nước sẽ ảnh hưởng đến chi phí sản xuất và quan niệm của khách hàng về giá trị của sản phẩm. Chính phủ cũng có thể gây ảnh hưởng đến quyết định về giá khi đánh thuế vào các giao dịch doanh nghiệp phục vụ sản xuất, phân phối và bán sản phẩm. Luật thuế giá trị gia tăng đã ảnh hưởng đến chi phí sản phẩm và được thể hiện trong giá bán. Công nghệ mới cũng ảnh hưởng đến việc định giá thông qua việc giảm chi phí sản xuất và tạo sản phẩm mới có giá cao, với những đặc tính và công dụng đặc biệt. 7. Những yếu tố ảnh hưởng giá cao và giá thấp. Một số sản phẩm bán giá cao và một số khác lại bán giá thấp. Sản phẩm giá cao và sản phẩm giá thấp đều có một số đặc điểm riêng. Sản phẩm giá cao thường là sản phẩm công nghệ cao đòi hỏi phải có nhân công lành nghề bậc cao trong sản xuất. Những sản phẩm nàycũng đòi hỏi đầu tư lớn cho công tác nghiên cứu và triển khai cũng như đề cao tầm quan trọng của việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt, thậm chí phải hoàn hảo, và tạo dựng một hình ảnh riêngbiệt về nhãn hiệu sản phẩm. Sản phẩm giá thấp thường sản xuất đại trà và giá thành thấp bởi việc áp dụng phương pháp sản xuất và máy móc thiết bị chuuyên môn, làm tăng hiệu quả và cắt giảm chi phí. Các doanh nghiệp sản xuất và bán sản phẩm giá thấp, có sản phẩm sản xuất hàng loạt thường kiểm soát chặt chẽ về ngân sách, phân phối thông qua các kênh phân phối đại trà và áp dụng biện pháp quảng cáo đại chúng tới nhiều người. Chương II Thực trạng kinh doanh chính sách giá ở khách sạn Hoàng Hà 1. Giới thiệu hoạt động kinh doanh của khách sạn Hoàng Hà 1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Khách sạn Hoàng Hà - Giới thiệu chung Tên khách sạn: Khách sạn Hoàng Hà Địa chỉ: 126 Hồ Tùng Mậu - Từ Liêm - Hà Nội Tel: 84-4-7645084 - 7645085 Fax: 84-4-7645087 - Sự hình thành và phát triển của Khách sạn Hoàng Hà + Khách sạn Hoàng Hà trực thuộc Công ty xây dựng Hồng Hà, nằm trong Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà ở Hà Nội. + Khách sạn Hoàng Hà được xây dựng từ năm 1994. Nhưng do khách sạn có một vị trí không thuận lợi, nằm trên con đường 32 nhỏ hẹp xa trung tâm thành phố là khu chưa được chú trọng phát triển. Chính vì vậy việc kinh doanh của khách sạn gặp rất nhiều khó khăn, kinh doanh không có hiệu quả và phải ngừng hoạt động. + Sau đó khách sạn đã cho Huyện uỷ Từ Liêm thuê từ 4-5 năm. + Đầu năm 2003 do có sự quy hoạch xây dựng khi Liên hiệp thể thao sân vận động quốc gia và khu đô thị Mỹ Đình công ty đã sửa sang lại cho khang trang và chuẩn bị quay lại hoạt động. Nhờ có cơ sở hạ tầng thuận lợi hơn, con đường 32 đã được mở rộng cơ sở vật chất hiện đại, tiện nghi nên đến tháng 8 năm 2003 Khách sạn Hoàng Hà đã chính thức đi vào hoạt động. + Do có sự đầu tư của Công ty xây dựng Hồng Hà mà khách sạn đã khang trang hơn, đạt tiêu chuẩn 3 sao do Tổng cục du lịch Việt Nam chứng nhận. + Dưới sự lãnh đạo của Giám đốc khách sạn là Thạc sĩ Đào Thị ánh Tuyết, khách sạn đã từng bước đi vào hoạt động. Tuy còn gặp nhiều khó khăn nhưng khách sạn cũng đã đạt được kết quả kinh doanh nhất định. Đặc biệt qua hai kỳ đại hội thể thao lớn là SEAGAME 22 và ASEAN PARAGAME khách sạn đã thu hút được nhiều khách thể thao và các đoàn trọng tài, vận động viên, cổ động viên từ các quốc gia khác đến. Từ sự khởi sắc như vậy tin rằng trong tương lai Khách sạn Hoàng Hà còn phát triển hơn nữa và khẳng định được vị thế của mình trên thị trường. 1.2. Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Hoàng Hà Do khách sạn mới đi vào hoạt động nên bộ máy tổ chức quản lý chưa được ổn định, giữa các bộ phận còn có sự kiêm nhiệm tuy nhiên khách sạn đang cố gắng để ngày càng hoàn thiện hơn nữa với điều kiện kinh doanh hiện nay của khách sạn. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Giám đốc Bộ phận buồng, giặt là Bộ phận bảo vệ Bộ phận bàn, bar Bộ phận kế toán thị trường Bộ phận lễ tân Bộ phận bếp Với cơ cấu tổ chức đơn giản, gọn nhẹ, rất phù hợp với những khách sạn mới đi vào hoạt động. Việc đầu tiên của khách sạn là phải giảm tối thiểu những chi phí không cần thiết như chi phí về nhân công là rất lớn. 1.2.1. Giám đốc: Là người chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ tài sản của khách sạn, liên kết với các phòng ban bộ phận đảm bảo hoạt động kinh doanh đạt kết quả cao. Giám đốc là người trực tiếp điều hành tổ chức, kiểm tra giữa các bộ phận đồng thời còn trực tiếp nhận đặt phòng. 1.2.2. Bộ phận lễ tân: Có nhiệm vụ tiếp nhận khách đặt phòng, trả phòng trong trường hợp giám đốc đi vắng. Bộ phận lễ tân lạp bảng kê khai số phòng khách ở, số phòng khách đi đến, thông báo cho các bộ phận khác có công việc sắp xếp kịp thời, và hợp lí. Ngoài ra bộ phận lễ tân còn có chức năng chuyển thư từ, giữ chìa khoá, đồ gửi của khách làm thủ tục cho khách đến, khách đi, điều phối phòng, chuyển giao các yêu cầu về dịch vụ khác, khi khách có nhu cầu như mua sắm hàng hoá, điện thoại Fax, vé xe, tàu, máy bay và giải đáp những thắc mắc của khách hàng. 1.2.3. Bộ phận buồng, giặt là: Phục vụ mọi yêu cầu của khách trong thời gian lưu trú, luôn kiểm tra đảm bảo vệ sinh phòng ở cho khách, ngoài ra còn đáp ứng nhu cầu giặt là cho khách. Luôn tiếp thu và sự phản ánh của khách tới các bộ phận có liên quan để kịp thời khắc phục, không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách. 1.2.4. Bộ phận bếp Luôn cung cấp đáp ứng nhu cầu về ăn uống hàng ngày của khách, cũng như các hội nghị, tiệc cưới ở khách sạn luôn đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, góp phần nâng cao chất lượng phục vụ khách sạn. 1.2.5. Bộ phận bàn, bar: Phục vụ kịp thời, đúng giờ về ăn uống của khách, luôn phối hợp với các bộ phạn khác để phục vụ yêu cầu của khách một cách nhanh nhất, đảm bảo chất lượng. 1.2.6. Bộ phận bảo vệ, điện nước Luôn giữ gìn trật tự an ninh cho khách, chỉ dẫn, vận chuyển hành lý giúp khách. Kịp thời sửa chữa những dụng cụ, trang thiết bị khi xảy ra sự cố. 1.2.7. Bộ phận kế toán, thị trường Chịu trách nhiệm về ngân quỹ thu chi, trả lương cho công nhân viên trong khách sạn Giúp khách sạn quản lý và sử dụng nguồn vốn một cách có hiệu quả nhất, ngoài ra còn xác định thị trường mục tiêu, tạo ra sản phẩm mới, xây dựng các tour du lịch trong nước. Công ty là doanh nghiệp nhà nước với hơn 40 công nhân viên lại là một khách sạn mới được thành lập. Tình hình kinh doanh của khách sạn đang là bước khởi đầu, hơn nữa địa hình lại xa nơi trung tâm thành phố là nơi chưa phát triển mạnh, nhận thức của tầng lớp dân cư chưa cao, cái khó khăn như điện, thủ tục hành chính còn rườm rà mang nặng tính địa phương. Khách hàng phần lớn là khách địa phương, khách công tác và khách Trung Quốc chưa thu hút được khách tập đoàn lớn điều đó ảnh hưởng không nhỏ đến việc phấn đấu hoàn thành kế hoạch của khách sạn. Trước hoàn cảnh mới, nhiệm vụ mới khách sạn đã nỗ lực vượt qua khó khăn để đạt kết quả cao nhất. Sau đây là kết quả kinh doanh của khách sạn trong năm 2003-2004. 1.3 - Các sản phẩm , thị trường của Khách sạn Hoàng Hà 1.3.1. Dịch vụ lưu trú Đây là sản phẩm chính của khách sạn là một trong những nguồn thu quan trọng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của khách sạn. Hiện nay số phòng của khách sạn có khả năng đón tiếp khách là 24 phòng , do đó khả năng cung cấp sản phẩm lưu trú của khách sạn còn nhiều hạn chế . Mặc dù các phòng được trang bị tiện nghi hài hòa , hiện đại và trang nhã nhưng chưa đủ tiêu chuẩn để đón các quan khách cao cấp của nhà nước . Hơn nữa đối với các đoàn khách lớn hay số lượng khách trong một thời điểm đông thì khách sạn cũng không có khả năng đáp ứng do số lượng phòng của khách sạn còn hạn chế . Mặc dù khả năng cung ứng các sản phẩm lưu trú tại một thời điểm còn hạn chế nhưng doanh số thực hiện so với kế hoạch đề ra đạt 100% . Qua đó có thể đánh giá hoạt động kinh doanh sản phẩm lưu trú của khách sạn đạt hiệu quả cao . 1.3.2 . Các sản phẩm ăn uống Sản phẩm ăn uống của khách sạn vừa là sản phẩm bổ xung cho sản phẩm lưu trú nhưng đồng thời nó cũng đóng vai trò là một sản phẩm kinh doanh chính của khách sạn . Khả năng cung ứng các dịch vụ ăn uống của khách sạn còn hạn chế do nhà hàng có sức chứa nhỏ và hệ thống bếp của khách sạn còn chật hẹp . 1.3.3. Các sản phẩm dịch vụ bổ sung khác Để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh sản phẩm lưu trú và ăn uống của mình , Khách sạn Hoàng Hà đã kinh doanh thêm một loạt các dịch vụ bổ sung khác . Các dịch vụ bổ sung này có tác dụng hấp dẫn và kéo dài thời gian lưu trú của khách hàng . Đồng thời đây cũng là một lợi thế cạnh tranh rất có hiệu quả của các khách sạn .Trong Khách sạn Hoàng Hà các dịch vụ bổ sung là dịch vụ giặt là , dịch vụ massage , tắm hơi 1.3.4. Thị trường của Khách sạn Hoàng Hà Hiện nay thị trường mục tiêu của Khách sạn Hoàng Hà là thị trường khách Trung quốc , khách Đài Loan . Ngoài ra lượng khách đáng kể thường là khách công vụ thương mại . Khách này chủ yếu là khách của khu liên hợp thể thao Mỹ Đình, huyện uỷ Từ Liêm và khách của nông nghiệp, đa số là các chuyên gia người nước ngoài như Nga, Philippin, Trung Quốc , Malaixia đã thu hút được một lượng khách không chỉ có nhu cầu về nghỉ ngơi mà còn có nhu cầu về ăn uống đã đem lại nguồn thu về dịch vụ ăn uống là rất lớn , đem lại hiệu quả kinh tế cao cho khách sạn. Mặc dù mới đi vào hoạt động nhưng khách sạn đã thu hút được một nguồn thị trường khách tương đối ổn định . Từ đó có thể đánh giá Khách sạn Hoàng Hà đã thực hiện các chiến lược nhằm thu hút khách rất hiệu quả trong đó phải kể đến việc quản lý giá . Quản lý giá của Khách sạn Hoàng Hà rất linh hoạt và mềm dẻo do đó cũng góp phần quan trọng trong việc thu hút khách đến Khách sạn Hoàng Hà . 1.3.5 - Sự cạnh tranh và thu hút khách của Khách sạn Hoàng Hà Trong chiến lược kinh doanh lâu dài , Khách sạn Hoàng Hà luôn đặt mục tiêu thu hút khách lên hàng đầu. Vì thế toàn thể cán bộ công nhân viên của khách sạn luôn tận tâm, tận tụy với khách hàng , cố gắng làm tốt không xảy ra những sai sót trong quá trình phục vụ khách . Bên cạnh đó nhiều khách sạn mới xây đưa vào hoạt động ngày một nhiều, do đó khách sạn Hoàng Gia phải đối mặt với các đối thủ mới. Nên để hấp dẫn và thu hút được ngày càng nhiều khách . Một chính sách giá hợp lý sẽ đem lại một lượng khách lớn cho khách sạn . Việc quản lý giá là một công cụ cạnh tranh rất hiệu quả , đồng thời có vai trò rất quan trọng trong quá trình kinh doanh của khách sạn . 2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Hoàng Hà 9 tháng cuối năm 2003 Năm 2003 các khách sạn trên địa bàn Hà nội nói chung và Khách sạn Hoàng Hà nói riêng đều gặp phải rất nhiều khó khăn , do vậy những kết quả kinh doanh đạt được qua 9 tháng cuối năm thực sự là những cố gắng nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên trong khách sạn . Công ty đã vượt khó khăn để đạt kết quả cao nhất . Theo số liệu biểu 5 tình hình kinh doanh của khách sạn trong 9 tháng năm 2003 là tương đối tốt. Tổng doanh thu 9 tháng cuối năm năm 2003 là 2 tỷ 660 triệu chiếm 92,3% so với kế hoạch . Các số liệu về lợi nhuận, nộp ngân sách, tiền lương người lao động đã thể hiện kết quả kinh doanh của khách sạn, đảm bảo đồng thời các lợi ích của Nhà nước, khách sạn và của người lao động . Bảng 1 : Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Hoàng Hà 9 tháng cuối năm 2003 . Các chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch Thực hiện So sánh KH với TH ( ± ) ( % ) 1 – Tổng doanh thu tr.đ 2.880.000 2.660.000 -220 92,3 - Phòng nghỉ tr.đ 630.000 630.000 0 100 - ăn uống tr.đ 1.530.000 1.440.000 -90 94,1 - Massage tr.đ 540.000 450.000 -90 83 - Du lịch tr.đ 180.000 140.000 -40 77 2 – Tổng chi phí tr.đ 2.473.000 2.323.100 -149,9 93,9 - Tổng tiền lương tr.đ 410.000 364.500 -45,50 88,9 Tiền lương bình quân Tháng 912.000đ/T 900.000đ/T -12 98,6 - Tổng số lao động Người 50 45 -5 9 - Chi phí kinh doanh tr.đ 2.063.000 1.958.600 -104,4 94,9 3 – Thuế các loại tr.đ 378.000 311.000 -67 82,2 4 – Lợi nhuận tr.đ 20.000 17.900 -2.100 89,5 Nộp thuế TNDN tr.đ 9.000 8.000 -1.000 88 Công suất phòng % 65 65 0 Doanh thu phòng nghỉ: Do công ty mới đi vào hoạt động , tình hình kinh doanh và thị trường còn gặp nhiều khó khăn nên chưa đạt được kế hoạch đề ra nhưng tổng doanh thu bước đầu đã đạt 92,3% so với kế hoạch . Đặc biệt là doanh số buồng nghỉ đạt 100% so với kế hoạch. Doanh thu buồng dự kiến 70 triệu/tháng thì đã đạt70 triệu/tháng. Trong 9 tháng tổng số là 630.000.000đ. Có tháng còn vượt chỉ tiêu do công suất phòng đạt 65 đến 70% . Doanh thu ăn uống : Theo kế hoạch dự kiến doanh thu ăn uống đạt 170 triệu / tháng . Qua 9 tháng đi vào hoạt động kinh doanh doanh số chỉ đạt được 160 triệu /tháng chiếm 94,1% so với kế hoạch đề ra , như vậy mỗi ngày doanh số hàng ăn phải đạt 5.300.000đ trở lên . Điều đó trên thực tế đã đạt được mức chỉ tiêu kế hoạch đề ra . Doanh thu massage xông hơi : Theo kế hoạch doanh số massage phải đạt 60 triệu/ tháng thì doanh số thực hiện đã đạt 50 triệu / tháng , đạt 83% so với kế hoạch . Doanh thu về du lịch : Vì đây chỉ là ngành kinh doanh phụ trợ cho các hoạt động kinh doanh chính như buồng , bar , ăn uống massage nên doanh số về kinh doanh du lịch rất khiêm tốn , chỉ hoạt động trong lĩnh vực du lịch nội địa. Chính những yếu tố này đã hạn chế việc kinh doanh du lịch của khách sạn. Doanh số theo kế hoạch ước tính là 20 triệu /tháng nhưng qua hoạt động mới chỉ đạt 15,56 triệu/tháng chiếm 77%. Doanh thu này 100% thu từ khách nước ngoài đến cư trú tại khách sạn và có nhu cầu đi thăm quan ngắm cảnh du lịch , nhiều khi khách muốn đi theo tuor du lịch sang các nước thì chính khách sạn lại phải bán tuor cho những công ty cạnh tranh cùng mình vì đó là thị trường khách sạn không đăng ký đảm nhiệm, hoạt động du lịch nội địa còn mỏng , thị trường khách chưa nhiều chưa đi sâu khai thác được thị trường tiềm năng như tạo được sự thu hút của tuor để lấy khách đi nghỉ mát từ các ban ngành lân cận , lại gần cả những khu công nghiệp lớn và khu Liên hợp thể thao Quốc Gia, một thị trường tiềm năng rất lớn . Qua kết quả doanh thu ta thấy : Tổng số doanh thu của 9 tháng đạt 92,3% so với kế hoạch vì là đơn vị mới thành lập nên mức kế hoạch trên ban giám đốc cũng khẳng định đó chính là bước đầu thử thách cần phải phấn đấu trong năm tới. Còn với những năm tiếp theo sẽ là mức đột phá nhanh chóng chiếm lĩnh một lượng khách đáng kể. Tuy nhiên , đây là ngành dịch vụ nên chi phí sẽ là rất lớn cụ thể là : Doanh số 2.660.600.000đ thì chi phí chiếm 2.323.100.000đ . Trong đó mức lương của cán bộ nhân viên trong khách sạn được đảm bảo, bình quân đạt 900.000đ/ người / tháng . Tuy mới là bước khởi đầu còn không ít khó khăn nhưng công ty đã đóng góp và ngân sách nhà nước một lượng thuế đáng kể . Nộp đầy đủ theo nghĩa vụ . Hoạt động kinh doanh 9 tháng năm 2003 đã đóng góp cho ngân sách nhà nước 8.000.000 đồng thuế thu nhập doanh nghiệp và 311.000.000 đồng thuế các loại bao gồm thuế môn bài , thuế VAT , thuế tiêu thu đặc biệt . Lợi nhuận đạt được là 17.900.000 đồng thấp hơn so với kế hoạch đề ra là 20.000.000 đồng chiếm 89,5% . Ngay khi thành lập được hơn 2 tháng công ty đã gặp phải biến cố lớn như dịch Sart hoành hành ngay tại địa bàn Hà Nội , lượng khách giảm mạnh . ngay cả với du lịch Việt Nam còn tưỏng rằng khó vượt qua được . Dịch sart khiến khách du lịch quốc tế rất hạn chế , ngay cả khách Trung quốc một thị trường phần lớn của khách sạn cũng vắng ngắt . Sự trở lại khi Sở y tế chính thức công bố đến thời điểm Việt Nam đã khống chế hoàn toàn dịch sart thì du lịch mới bắt đầu trở lại. Từ khi khống chế được dịch sart hoạt động của khách sạn đã dần trở lại . Tóm lại chúng ta thấy hoạt động kinh doanh khách sạn du lịch chịu ảnh hưởng rất lớn của các sự kiện kinh tế chính trị trong năm . Từ nhận thức đó thì ngành kinh doanh khách sạn du lịch phải cố gắng đề ra các biện pháp nhằm khắc phục tình trạng trên để không ảnh hưởng xấu đến tình hình kinh doanh của ngành mình. 3. Thực trạng chính sách giá trong kinh doanh 3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách giá 3.1.1. Thị trường Du lịch Việt Nam và ảnh hưởng của các nước đến chính sách giá Ngành du lịch Việt Nam ra đời từ chế độ bao cấp, vào cuối những năm sáu mươi, xã hội coi du lịch như thứ hàng "xa xỉ phẩm". Nhưng sau năm 38 năm du lịch đã từ hoạt động bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường, ngành du lịchđã có những biến chuyển sâu sắc. Đường lối mở cửa làm du lịch tăng nhanh với tốc độ 30-40%/năm. Sự phát triển ồ ạt của du lịch trong những năm gần đây đã tạo ra mất cân đối giữa cung và cầu. Xét về khía cạnh cung du lịch hẹp đó là các khách sạn và khu vui chơi giải trí, v.v.. thì vừa thừa lại vừa thiếu. Sự khập khiễng này gây khó khăn cho việc phát triển du lịch Việt Nam. Nói riêng đến khách sạn, năm 1981 cả ngành có khoảng 5.000 phòng, đến nay đã gấp 15 lần, chưa kể các thành phần kinh tế khác mà ta chưa kiểm soát nổi. Nhiều khách sạn liên doanh với nước ngoài ở trung tâm du lịch và các thành phố lớn như đánh dấu thời kỳ mở cửa du lịch. Chỉ có điều khi ta chú ý đến các khách sạn cao tầng 4-5 sao, thì lại thiếu đi khách sạn thấp tầng (1-2 sao) cho tầng lớp bình dân đang gia tăng cùng với sự phát triển của nền kinh tế. Hơn nữa các khu vui chơi giải trí lại ít được chú ý, đặc biệt là các tỉnh phía Bắc. Các loại hình vui chơi giải trí dịch vụ bổ xung chưa đa dạng phong phú. Cơ sở vật chất kỹ thuật du lịch có những bước tăng trưởng vượt bậc. Năm 1992 cả nước chỉ có 27.035 phòng khách sạn, trong đó có 15.474 phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế. Đến năm 1997 đã tăng lên 67.700 phòng trong đó có 29.400 phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế. Số khách sạn được phân hạng 3-5 sao tăng nhanh. Các khách sạn 5 sao bao gồm Hà Nội Deawoo, Sofitel Metropol Hà Nội, Dalat Palace, 4 sao bao gồm: Bảo Sơn (Hà Nội), New World, Rex, Omni Sai gòn(Thành phố Hồ Chí Minh) Manila (Nha Trang) các sân gôn và các khu du lịch từng bước được đưa vào sử dụng như sân gôn Đồng Mô( Hà Tây), quần thể khu du lịch và sân gôn Phan Thiết, khu du lịch Bắc MỹAn( Đà Nẵng), sân gôn Đà Lạt các khu du lịch khác đang được hình thành như Thuận An - Huế, DanKia Suối vàng Đà Lạt. Thị trường về khách sạn tương đối đa dạng và phong phú, có thể nói vượt quá cầu, tuy nhiên còn phân tán và đơn điệu. Xét một mặt nữa của thị trường cung du lịch đó là việc vận chuyển. Khi cơ chế thị trường được áp dụng đối với nền kinh tế Việt Nam thì cơ sở hạ tầng được đầu tư nâng cấp trong đó có giao thông vận tải, thông tin liên lạc Quốc lộ 1A được nâng cấp sửa chữa tạo điều kiện thuận lợi cho việc vận chuyển của con người và hàng hoá. Điều đó cũng tạo điều kiện cho việc di chuyển giữa các vùng một cách nhanh nhất rút ngắn thời gian đi đường khách có thể có một thời gian dài hơn cho việc tham quan giải trí. Đầu tư cho giao thông vận tải ngày càng được Nhà nước quan tâm hơn. Việc nối liền Bắc Nam được xét thấy là cần thiết, vì vậy Nhà nước đã duyệt dự án làm đường Trường Sơn Hơn nữa, phương tiện vận chuyển ngày càng hiện đại hơn phong phú đa dạng về loại hình, chất lượng cao hơn. Hãng hàng không quốc gia Việt Nam ngày càng phát triển: chất lượng phục vụ cao hơn, tận tình hơn và đặc biệt thủ tục ngày càng nhanh chóng tiện lợi đối với khách hơn. Đó là phương tiện thuận lợi đối với các thương gia và chính khách. Còn đối với khách du lịch muốn được xem phong cảnh của cả miền đất nước thì đã có ngành đường sắt Việt Nam với các chuyến tàu ngày càng chất lượng và nhanh chóng: Hà Nội - Thành phố Hồ Chí Minh ngày càng rút ngắn 48-36 tiếng. Hệ thống đường bộ nâng cấp giúp cho xe hơi vận chuyển ngày càng dày đặc và phục vụ tận tình nhanh chóng hơn. Hệ thống xe tắc xi ngày càng được mở rộng và cước phí vận chuyển giảm. Ngoài ra còn có phương tiện thô sơ khác như: xe xích lô, xe ngựa (Đà Lạt). Phải nói rằng những năm gần đây giao thông vận tải nói chung và lĩnh vực vận chuyển du lịch nói riêng đã có những bước tiến đáng kể và ngày càng phát triển. Hơn nữa, hệ thống thông tin đại chúng, phương tiện truyền thông ngày càng phát triển đủ điều kiện hội nhập với các nước trong khu vực và trên thế giới. Một điều quan trọng nữa đó là thủ tục làm visa xuất nhập cảnh có phần nhanh chóng thuận tiện hơn trước. Không còn cảnh chạy hết cửa nọ đến cửa kia mới xin được một cái dấu. Ngày nay Nhà nước tạo mọi điều kiện thuận lợi để du lịch phát triển. Ta đơn cử một ví dụ, Nhà nước lập mối quan hệ tốt đẹp với các nước trong khu vực, thiết lập lại mối quan hệ ngoại giao với các nước trên thế giới và cho khách Trung Quốc vào Hà Nội bằng giấy thông hành Điều đó chứng tỏ Nhà nước đã rất tạo điều kiện đưa du lịch Việt Nam hoà nhập thế giới. Song, vẫn còn hạn chế đó là giá làm visa còn cao so với khu vực. Ngoài ra xét đến cung còn phải xét đến tài nguyên thiên nhiên, phong tục tập quán tạo điều kiện thuận lợi cho việc thiết lập tour. Nhưng trong khuôn khổ luận văn tôi không đề cập nhiều đến khía cạnh này. Vậy ta có thể nói rằng cung du lịch Việt Nam đã phát triển hơn so với trước, song chưa thực sự đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của khách ví dụ như chương trình du lịch chưa phong phú, dịch vụ và loại hình vui chơi giải trí còn quá sơ sài đơn điệu. Nhưng đạt được như ngày nay, thị trường cung du lịch Việt Nam đã trải qua rất nhiều cố gắng tiến bộ và ngày càng hoàn thiện hơn. Trên đây ta xét đến phần cung du lịch vậy thì nó sẽ ảnh hưởng như thế nào đến cạnh tranh du lịch trong khu vực và quốc tế. * Cạnh tranh trong du lịch + Cạnh tranh trong khu vực và quốc tế. Việt Nam có thuận lợi hơn so với các nước khác trong khu vực đó là có một nền văn hoá dân gian đậm đà bản sắc dân tộc, phong phú. Có những danh lam thắng cảnh độc đáo được xếp hạng di tích văn hoá thế giới như Hạ Long, Huế Hơn nữa, so với các nước trong khu vực Việt Nam có vị trí địa lý thuận lợi hơn, thời tiết khí hậu phù hợp với nhiều cây lương thực thực phẩm rau quả phong phú. Thế nhưng Việt Nam lại có quá nhiều bất lợi trong việc kinh doanh du lị