Đề tài Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt

rình hoàn thiện cơ cấu tổ chức _Bước 1: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức + Môi trường bên ngoài + Chiến lược + Quy mô tổ chức + Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của nhân viên + Công nghệ Kết quả: Mô hình cơ cấu tổ chức tổng quan với những câu hỏi cơ bản: + Tổ chức nghiêng về chuyên môn hóa hay tổng hợp hóa? + Tổ chức sử dụng mô hình nào? + Tầm quản lý như thế nào? + Các loại quan hệ quyền hạn được sử dụng chủ yếu là gì? + Mối quan hệ giữa tập trung và phi tập trung như thế nào? + Sử dụng các công cụ phối hợp chính thức và phi chính thức ? _Bước 2: Phân tích các hoạt động để hình thành tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc Kết quả: Sản phẩm của quả trình phân tích hệ thống bao gồm tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc gắn liền với khối lượng công việc, tính phức tạp của công việc, năng lực đòi hỏi phải có để thực hiện công việc, đòi hỏi công cụ hỗ trợ... _Bước 3: Phân nhóm công việc hình thành vị trí công tác, bộ phận, phân hệ. Kết quả: Cơ cấu tổ chức theo nghĩa rộng + Quả trình xác định các phân hệ các bộ phận các vị trí công tác. + Trao cho những con người bộ phận chức năng nhiệm vụ quyền hạn trách nhiệm và có được sự cam kết từ họ. + Tạo điều kiện về các nguồn lực khác để họ thực hiện nhiệm vụ của mình _Bước 4: Xây dựng cơ chế phối hợp. Kết quả : Hệ thống các công cụ phối hợp nhất định như kế hoạch quy chế hệ thống thông tin,các cơ cấu hình thái tổ chức. _Bước 5: Thể chế hóa cơ cấu Kết quả: Sơ đồ cơ cấu, bảng mô tả công việc, sơ đồ ra quyết định CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH ĐỨC VIỆT 2.1 Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt thành lập ngày 07/11/2003 do phòng kế hoạch và đầu tư UBND Tỉnh Hà Tây (Hà Nội ngày nay) cấp (được chuyển đổi từ công ty TNHH Thành Minh). Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 0303000270 cấp ngày 19/04/2005. Điện thoại: 0343.719767 Fax: 0343.719769 VPĐD: số 13 lô 4A Trung Yên 6 – Trung Hòa – Cầu Giấy – Hà Nội. Điện thoại: 043.7848350 Fax: 043.7848349 Email: Ducviet04@fpt.vn Website: Slogan của công ty: “Uy tín và hiệu quả của khách hàng là phương châm hoạt động của chúng tôi” Ngành nghề kinh doanh của công ty: Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt là đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh các thiết bị phục vụ cho việc thi công các công trình xây dựng, sản phẩm của công ty bao gồm:cốt pha thép định hình,cột chống siêu trọng,giáo chống tổ hợp,giáo hoàn thiện,máy móc thi công các loại,ống thép định hình,vận thăng và cẩu tháp. Ngoài ra công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt còn là nhà phân phối độc quyền hệ thống đỗ xe ô tô tự động của hãng SIMMATEC – Hàn Quốc. (Các hệ thống đỗ xe tự động của Simmatec đã được sử dụng rộng rãi tại Châu Âu, Châu Á và đã khẳng định được chất lượng). Chi nhánh Đà Nẵng: 255 đường Trường Chinh – Thanh Khê – Đà Nẵng. Điện thoại: 0511.3842.560 Fax: 0511.3842.562 Chi nhánh Sài Gòn: 396 Điện Biên Phủ-Quận Bình Hạnh–TP Hồ Chí Minh Điện thoại: 08.3512.0020 Tổng diện tích có công trình xây dựng của công ty 11.000m2. Hiện tại, công ty có thể được xem là một đơn vị hàng đầu trong điểm công nghiệp Ngọc Sơn – Chương Mỹ - Hà Nội về mặt hàng cơ khí. Công ty là doanh nghiệp có quy mô vừa với 250 lao động, doanh thu năm 2007 là: 114 tỷ đồng, 2008 là 197 tỷ đồng, 2009 là 235 tỷ đồng. giá trị hiện tại của tổng tài sản vào khoảng 96 tỷ đồng. Công ty có phân xưởng sản xuất chính, sản xuất các mặt hàng chủ yếu là giàn giáo xây dựng, cốt pha thép, vận thăng và máy trộn.. Thu nhập bình quân 1 người là: 2,5 triệu đồng. 2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt 2.2.1Chiến lược của công ty Ngay từ khi thành lập, mục tiêu chiến lược của công ty là bao phủ toàn thị trường Miền Bắc.Và năm 2006 công ty đã xuất thử thành công lô hàng đầu tiên sang thị trường Canada. Do đó công ty đặt ra thêm mục tiêu là xâm nhập thị trường một số nước trong khu vực Đông Nam Á và một số nước khu vực Bắc Mỹ. Vì vậy công ty xác định định hướng phát triển và mục tiêu phát triển của mình đến năm 2015 như sau: Định hướng phát triển: Xây dựng và phát triển Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt thành Tổng công ty lớn mạnh, có trình độ công nghệ tiên tiến, quản trị hiện đại đáp ứng được yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Công ty phát triển theo hướng đa nghành, lấy sản xuất cốt pha giàn giáo xây dựng, máy móc thi công các loại là chính. Phát triển các ngành nghề khác trên nguyên tắc là ngành hỗ trợ cho ngành sản xuất cốt pha giàn giáo xây dựng, máy móc thi công các loại. Phát triển công ty theo hướng lấy nội lực làm nòng cốt, tập trung đào tạo cán bộ công nhân kỹ thuật sản xuất có trình độ cao bắt kịp với công nghệ hiện đại. Mục tiêu phát triển: Doanh thu: Đạt trên 500 tỷ Lợi nhuận trước thuế: Khoảng 10 tỷ Số cán bộ công nhân viên: Khoảng 400 nhân viên Thị trường: Chiếm lĩnh thị trường khu vực Đông Nam Á, và một số nước khác như Hàn Quốc, các nước khu vực Phía Bắc Châu Mỹ…, đặc biệt bao phủ toàn bộ thị trường trong nước. Cơ sở sản xuất: Mở rộng thêm xưởng sản xuất hiện tại, tăng thêm kho hàng. Cơ sở vật chất – trang thiết bị: Đầu tư cơ sở vật chất – trang thiết bị hiện đại đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Nghiên cứu nhập khẩu những dây chuyền sản xuất hiện đại, đồng thời cải tiến, nâng cấp những dây chuyền hiện có của công ty. Vậy cơ cấu tổ chức cần linh hoạt hơn, chuyên môn hóa hơn để đáp ứng tốt nhất những mục tiêu đặt ra. 2.2.2 Quy mô của công ty Với mục tiêu phát triển và mở rộng thị trường nhân sự của công ty đã liên tục tăng lên về cả số lượng và chất lượng. Cán bộ nhân viên của Công ty tăng lên liên tục từ 130 người (2006) lên 150 người (2007) và 250 người (2009), trong đó cán bộ quản lý cũng tăng từ 30 người (2006) lên 48 người (2009).Doanh thu hang năm khoảng 200tỷ đồng. Hơn nữa công ty vừa lắp đặt và vận hành thành công 2 dây chuyền mới, hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường trong và ngoài nước thế nhưng cơ cấu tổ chức của công ty chưa có sự thay đổi phù hợp, vẫn giữ nguyên các phòng ban, vị trí cũ nên đã ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh. Vì vậy cơ cấu tổ chức của công ty cần có sự thay đổi để theo kịp với sự thay đổi của quy mô cũng như chiến lược phát triển của công ty. 2.2.3 Công nghệ Khoa học, công nghệ - kỹ thuật ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Việc điều hành công ty dễ dàng hay không phụ thuộc lớn vào yếu tố khoa học, công nghệ - kỹ thuật. Hiện nay công ty đang áp dụng các thiết bị khoa học công nghệ hiện đại như: Công nghệ viễn thông, các phần mềm kế toán, phần mềm quản trị doanh nghiệp mới, các thiết bị máy móc mới, sử dụng máy chấm công điện tử…, vừa tiết kiệm nhân công, lại đem lại hiệu quả cao. Vì thế cơ cấu tổ chức của công ty gọn nhẹ hơn, linh hoạt hơn để tiết kiệm được chi phí nhất là chi phí quản lý. 2.2.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực Khi mới thành lập, đội ngũ cán bộ còn ít, cơ cấu tổ chức của công ty chỉ có 1 Ban giám đốc và 3 phòng ban: Phòng tổ chức – kế toán, phòng kỹ thuật và phòng kinh doanh. Hiện nay, thị trường được mở rộng, nhân lực tăng lên cả về số lượng lẫn chất lượng(cán bộ có trình độ đại học, trên đại học trong các ngành tài chính kế toán, quản trị kinh doanh, kinh tế…) nên cơ cấu tổ chức của công ty cũng có sự thay đổi. Cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty bao gồm Ban giám đốc, và 4 phòng ban: Phòng tổ chức – hành chính, phòng kế hoạch – kinh doanh, phòng kế toán – tài chính, phòng kỹ thuật. Do vậy ta thấy điều này ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty qua đó ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 2.2.5 Môi trường a.Yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng rất lớn tới tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. Năm 2008 vừa qua, khi lạm phát kéo dài lãi, suất ngân hàng liên tục tăng (năm 2008 lên tới 19%), khiến cho thu nhập quốc dân, tốc độ tăng trưởng kinh tế, tình hình tài chính tiền tệ bị ảnh hưởng rất nặng nề. Và Công ty Đức Việt cũng chịu ảnh hưởng chung như các doanh nghiệp sản xuất khác trong nền kinh tế. Hơn nữa khủng hoảng kinh tế kéo dài khiến Công ty ngừng các chuyến tập huấn của các nhà quản trị sang Singapo, ngừng kế hoạch hỗ trợ từ thiện, hạn chế mua sắm các trang thiết bị… , ngoài ra còn ngừng tiến hành xâm nhập thị trường một số nước trong khu vực. Từ đó đòi hỏi cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị phải linh hơn để kịp thời thay đổi với sự thay đổi của nền kinh tế. b.Yếu tố chính trị - pháp luật Các yếu tố chính trị, pháp luật Việt Nam có tác động rất lớn đối với Công ty Đức Việt. Việc Nhà nước ban hành luật về: Luật thương hiệu, Luật Thương mại, Luật Doanh nghiệp, Luật Phá sản, Luật Xuất nhập khẩu… tạo điều kiện tốt cho Công ty xây dựng được bản quyền riêng cho thương hiệu của mình, tạo điều kiện cho khách hàng nhận biết về thương hiệu giàn giáo, cốt pha Đức Việt. Trước năm 2003, Công ty là Công ty TNHH, chính vì vậy cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH trong Luật Doanh nghiệp sẽ được tổ chức và quy định khác so với cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần hiện tại. Chính các điều khoản quy định cho từng loại hình doanh nghiệp khác nhau trong luật Doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 2.3 Thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt Với mục đích thu thập thông tin về thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty Đức Việt, để từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức em đã tiến hành thu thập ý kiến của các cá nhân tại các bộ phận phòng ban trong công ty. Kết quả thu thập thông tin như sau: Bảng 2.1: Kết quả tổng hợp từ 8 phiếu điều tra trắc nghiệm STT Nội dung đánh giá Mức độ đánh giá Nhận xét chung 1 Sự hướng dẫn của cấp trên 25% thường xuyên, 75% thỉnh thoảng Theo bảng đánh giá cho thấy sự hướng dẫn của cấp trên đối với nhân viên của mình chưa thực sự nhiệt tình 2 Sự hài lòng đối với điều kiện làm việc 50% hài lòng, 50% bình thường Cán bộ nhân viên đều chưa thực sự hài lòng với điều kiện làm việc 3 Trang thiết bị công ty 50% tốt, 50% bình thường Đa phần trang thiết bị của Công ty đều đáp ứng được yêu cầu công việc, chủ yếu là phòng kế toán và phòng kinh doanh hay phàn nàn về tình trạng máy đơ, cần nâng cấp. 4 Mức độ phù hợp giữa quyền hạn, chức năng, nhiệm vụ 12,5% cao, 87,5% mức độ trung bình Đa phần đều cho rằng nhiệm vụ họ thực hiện chưa thực sự phù hợp với quyền hạn được giao. Nhất là phòng kinh doanh, họ cho rằng mình phải làm quá nhiều việc, trong khi quyền hạn lại không cao. 5 Sự phân công công việc 25% bình thường, 75% phù hợp Công việc được phân công phù hợp với trình độ được đào tạo 6 Điều kiện tổ chức nơi làm việc 12,5% rất tốt, 62,5% tốt, 12,5% bình thường, 12,5% còn hạn chế Điều kiện nơi làm việc nói chung là tốt, được cán bộ nhân viên trong công ty đánh giá cao. 7 Số giờ làm trong một ngày 50% làm 8h/1 ngày, 25% làm 8h÷9h/ngày, 25% làm 9h÷10h/ngày Chủ yếu là phòng kế toán và phòng kỹ thuật phải làm thêm giờ, còn các phòng khác vẫn làm việc bình thường. 8 Môi trường làm việc 37,5% bình thường, 50% thoải mái, 12,5% căng thẳng Nhìn chung đa phần đều cảm thấy môi trường làm việc thoải mái nhưng vẫn còn một số hạn chế. 9 Quá trình truyền đạt thông tin 25% rất tốt, 37,5% tốt, 37,5% bình thường Quá trình truyền đạt thông tin diễn ra tương đối tốt, không có hiện tượng ứ đọng hay tắc nghẽn thông tin, mệnh lênh khi truyền từ trên xuống. 10 Quá trình phản hồi thông tin 12,5% rất tốt, 37,5% tốt, 50% bình thường Quá trình phản hồi thông tin cho các cấp lãnh đạo chưa thực sự tốt 11 Nhu cầu tham gia các khóa đào tạo 100% đều có nhu cầu đào tạo, nâng cao cả kỹ năng lẫn trình độ Tất cả mọi người được hỏi đều có mong muốn nâng cao trình độ, kỹ năng để thực hiện công việc tốt hơn. 12 Sự cần thiết thay đổi cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty 75% cần thay đổi, 25% không cần thay đổi Đa phần các nhà quản lý đều cho rằng nên thay đổi cơ cấu tổ chức hiện tại để các phòng ban chuyên môn hóa hơn. Vì công ty đang mở rộng thị trường, mở rộng nhà xưởng. 13 Mối quan hệ giữa các phòng ban 25% rất tốt, 50% tốt, 25% bình thường Mối quan hệ giữa các phòng ban tương đối tốt nhưng thực sự vẫn chưa có sự hợp tác cao. 14 Hiệu quả làm việc của nhân viên 25% rất cao, 75% cao Do hầu hết cán bộ nhân viên đều được sắp xếp công việc phù hợp với năng lực chuyên môn nên hiệu quả làm việc cao 15 Việc bổ xung thêm nhân sự 25% có, 75% không Phòng kinh doanh cho rằng cần bổ xung thêm nhân sự vì công việc quá nhiều. Từ kết quả của bảng điều tra và những tài liệu đã thu thập ta có thể xem xét được kĩ hơn thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty Đức Việt theo 6 thuộc tính. Cụ thể là : _ Sự kết hợp giữa chuyên môn hóa và tổng hợp hóa Công ty có hội đồng quản trị gồm 3 người ,một ban giám đốc với một giám đốc và một phó giám đốc.Tất cả các phòng ban đều trực thuộc sự quản lý của ban giám đốc.Các phòng ban được bố trí chuyên môn hóa, do đó phát huy được tối đa được năng lực hoạt động chuyên môn của các phòng ban. Ưu điểm: công ty đã kết hợp được chuyên môn hóa và tổng hợp hóa một cách linh hoạt.Nhờ tổng hợp hóa mà ban giám đốc đã quản lý được tổng thể mọi hoạt đông của công ty. Nhờ chuyên môn hóa mà các nhiệm vụ phức tạp của công ty trở thành những hoạt động đơn giản hơn trong từng chuyên môn, chúng mang tính độc lập tương đối và giao chúng cho các bộ phận của công ty. Mỗi bộ phận chỉ chịu trách nhiệm trong lĩnh vực mình hoạt động, đi sâu nghiên cứu vào các chuyên môn do đó tăng chất lượng và hiệu quả hoạt động. Chính nhờ chuyên môn hóa mà công ty có rất nhiều các phòng ban chức năng với các công việc chuyên môn khác nhau tạo điều kiện cho nhân viên công ty có thể lựa chọn cho họ những công việc và những vị trí phù hợp với năng lực của họ. Nhược điểm: Ban giám đốc chỉ có 2 người nhưng phải đảm nhận khối lượng công việc quá lớn dẫn đến tình trạng quản lý không hiệu quả, một số công việc có thể bị xao nhãng không được quan tâm giải quyết một cách đúng mức. _Sự hình thành các bộ phận và phân hệ Công ty tổ chức theo mô hình cơ cấu chức năng, thống nhất từ trên xuống. Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Phòng Kế hoạch - kinh doanh doanh Ban giám đốc Phòng Kế toán - tài chính Phòng kỹ thuật Phòng Tổ chức - hành chính Nhà máy Chi nhánh Sài Gòn Chi nhánh Đà Nẵng Phân xưởng sản xuất Kho hàng Hình 2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty Ưu điểm: phát huy ưu thế của chuyên môn ngành nghề, mỗi bộ phận trong công ty phát huy được sức mạnh của mình đặc biệt bộ phận nhà máy thể hiện được năng lực của mình. Đơn giản hóa việc đào tạo, các bộ phận có kế hoạch đào tạo mới và nâng cao trình độ cho nhân viên bộ phận mình. Tạo điều kiện cho giám đốc kiểm tra chặt chẽ hoạt động của các bộ phận. Nhược điểm: Nhược điểm nổi bật đó là sự phối hợp hành động của các phòng ban chức năng trong công ty chưa được chặt chẽ. Sự chuyên môn hóa chưa cao nhưng đã làm hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung cho công ty, các trưởng phòng, chỉ giỏi trong lĩnh vực của mình tuy nhiên năng lực về quản trị chung công ty còn những hạn chế. Do họ chỉ chịu trách nhiệm chức năng của mình đồng thời trong quá trình phối hợp còn nhiều hạn chế tình trạng đổ lỗi, trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất. _Cấp và tầm kiểm soát Ưu điểm: Số cấp trong công ty khá hợp lý. Về phạm vi quản lý ở ban giám đốc thì công việc khá nhiều, nhưng nó tạo điều kiện cho việc quản lý hiệu quả, kiểm soát tốt, nâng cao được kết quả hoạt động . Do đó việc quản lý các phòng ban của ban giám đốc gặp ít khó khăn công việc rõ ràng, không bị chồng chéo. Nhược điểm: Tuy nhiên về tầm kiểm soát của ban giám đốc quá rộng, ngoài việc quản lý công việc của công ty do các phòng báo cáo, ban giám đốc còn phải quản lý thêm 2 chi nhánh ,. Việc ban giám đốc phải làm quá nhiều việc như vậy sẽ làm cho công việc của giám đốc quá nhiều. Gây căng thẳng, công việc luôn chờ trong tình trạng chờ giám đốc quyết định. Làm giảm hiệu quả, làm chậm tiến độ công việc. Cần có giải pháp khắc phục ngay hạn chế này. _Mối quan hệ quyền hạn trách nhiệm Cơ cấu tổ chức của công ty sử dụng cả ba loại quyền hạn: trực tuyến, chức năng và tham mưu. Trong công ty,mối quan hệ quyền hạn trực tuyến giữa cấp trên và các cấp dưới được trải dài từ hội đồng quản trị tới giám đốc, phó giám đốc tiếp đến các phòng ban. Công ty sử dụng mô hình quyền hạn theo nguyên lý thứ bậc, trực tiếp nhận nhiệm vụ và báo cáo cho cấp trên trực tuyến của mình. Mối quan hệ quyền hạn chức năng cũng được sử dụng trong cơ cấu tổ chức công ty đó là các phó giám đốc nhận ủy quyền chức năng từ giám đốc công ty thực hiện các nhiệm vụ như: thực hiện các nhiệm vụ khi hỗ trợ, giám sát các dự án, các chi nhánh của công ty. Còn quyền hạn tham mưu cũng được sử dụng trong công ty ở đa phần các bộ phận trong cơ cấu nhưng nổi bật nhất là tham mưu của các phó giám đốc với giám đốc công ty. Vai trò tham mưu cho giám đốc rất quan trọng giúp cho giám đốc có thể ra các quyết định dễ dàng, tuy nhiên việc sử dụng quyền hạn tham mưu trong công ty cần đảm bảo tham mưu toàn diện hơn nữa, phó giám đốc cần đưa ra các giải pháp cho giám đốc lựa chọn vì giám đốc công ty nhiều việc. Cần khuyến khích hơn nữa việc sử dụng quyền hạn tham mưu trong công ty, để việc sử dụng quyền hạn tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống công ty. Trong công ty quyền hạn và trách nhiệm của các phó giám đốc khá mờ nhạt họ chỉ có quyền hạn trong lĩnh vực hoạt động của mình, trong khi quyền lực tập trung ở giám đốc các quyết định hoạt động kinh doanh của các công ty thành viên, hay các dự án, văn phòng đại diện đều do giám đốc ra quyết định. Vì vậy cần trao thêm quyền cho phó giám đốc để giám đốc được san sẻ công việc và các phó giám đốc cũng phát huy được năng lực của mình. _Tập trung và phi tập trung Trong công ty thì tính chất tập trung của cơ cấu thể hiện khá rõ. Quyền lực tập trung ở hội đồng quản trị và tập trung cao nhất ở giám đốc công ty. Ưu điểm: tạo sự nhất quán trong đường lối chính sách trong hoạt động công ty, cấp trên có thể kiểm soát dễ dàng các hoạt động của cấp dưới ban giám đốc có thể điều động nguồn lực dễ dàng để thực hiện các nhiệm vụ. Nhược điểm: Do tính chất tập trung quyền lực dẫn tới làm giảm sự quan trọng và tính tích cực, khả năng sáng tạo của các quản lý thấp hơn. Đôi khi ban giám đốc phải bận bịu với nhũng quyết định tác nghiệp, làm cho công việc căng thẳng, tác động làm giảm thời gian cho các hoạt động chiến lược của công ty. _Phối hợp Tự nội bộ của các phòng ban thì việc phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận trong công ty còn nhiều hạn chế. Do có sự kiểm soát chặt chẽ của ban giám đốc nên việc phối hợp của các phòng ban, bộ phận trong tổ chức nên việc phối hợp công ty có nhiều bước tiến tuy nhiên cơ chế phối hợp trong công ty còn rất yếu. Trong công ty việc điều động phối hợp nguồn lực để thực hiện các mục tiêu khá dễ dàng, nhưng sự phối hợp hiệu quả còn chưa cao, mặt khác lại mang những ảnh hưởng đến các hoạt động công ty. Đó là sự chồng chéo nhiệm vụ, đôi khi không thống nhất được nhiệm vụ, việc trao đổi thông tin còn ít và kém hiệu quả. Việc xây dựng các kênh thông tin dọc ngang là rất cần thiết nó sẽ làm cho thông tin thông suốt giữa các bộ phận và ban giám đốc dễ dàng kiểm tra và thúc đẩy cơ chế phối hợp. Việc sử dụng các công cụ phối hợp còn hạn chế. Văn hóa công ty chưa thực sự là sợi dây gắn kết các thành viên trong công ty. 2.4 Đánh giá cơ cấu tổ chức của công ty Đức Việt Qua việc tìm hiểu và phân tích về tình hình cơ cấu tổ chức của công ty Đức Việt, ta nhận thấy những thành quả đạt được của công ty là tổ chức theo mô hình cơ cấu chức năng phù hợp với quy mô và đặc điểm hoạt động kinh doanh, đảm bảo thực hiện triệt để chế độ một thủ trưởng trong lãnh đạo từ đó đề cao trách nhiệm cá nhân, thúc đẩy mọi người làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, góp phần nâng cao hiệu quả cho công tác điều hành . Cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay về cơ bản đảm bảo các phòng ban làm việc đáp ứng tính chuyên môn hóa, công việc được diễn ra nhanh hơn. Sự phân chia nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn giữa các phòng ban đã rõ ràng tạo điều kiện cho việc thực hiện nhiệm vụ tốt nhất, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của Công ty được diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao. Bên cạnh những thành quả đạt được, cơ cấu tổ chức của công ty Đức Việt còn hạn chế cần khắc phục là: nhiệm vụ của ban giám đốc là quá nặng dẫn tới tình trạng quá tải trong công việc, giám đốc thường phải làm thêm giờ để giải quyết công việc; phòng kinh doanh: vừa phụ trách nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch kinh doanh…, lại kiêm thêm nhiệm vụ về xuất nhập khẩu hàng hóa của công ty, dẫn đến tình trạng quá tải trong công việc, các nhân viên kinh doanh thường xuyên phải làm thêm giờ để đáp ứng yêu cầu của công việc. Vì vậy việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty là vấn đề quan trọng và khá cấp thiết ảnh hưởng trưc tiếp đến tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH ĐỨC VIỆT 3.1 Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty Đức Việt _Xác định một cách cụ thể, rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của từng cán bộ nhân viên trong bộ máy quản trị nhằm tận dụng được triệt để năng lực các nhân, đồng thời giảm bớt được số nhân viên không cần thiết, kém năng suất, trình độ hạn chế. _Xây dựng cơ cấu quản trị gọn nhẹ, phản ứng linh hoạt song vẫn đảm bảo tính hiệu quả trong công việc chung của công ty. _Đánh giá nhằm thiết lập một mô hình bộ máy quản lý mới phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn trước mắt cũng như về lâu dài. _Thiết lập một bộ máy quản trị với sự kết hợp hài hòa, cân đối và hợp lý giữa các bộ phận, giao các quyền hạn và trách nhiệm tương xứng đúng đắn, công bằng với sự đóng góp, khả năng và trình độ của mỗi người. _Có cơ chế tạo động lực cho người lao động nói chung và với đội ngũ quản lý nói riêng, có như vậy mới khuyến khích họ tích cực làm việc, nâng cao năng suất lao động. 3.2 Đề xuất hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho công ty Đức Việt Từ thực trạng đã phân tích ở trên ta thấy cơ cấu tổ chức quản trị chưa hợp lý trong việc bố trí sắp xếp nhân sự cũng như các phòng ban: Để khắc phục tình trạng này, theo tôi nên bổ sung thêm 1 vị trí phó giám đốc nữa để san sẻ công việc cũng như trách nhiệm với giám đốc và phó giám đốc hiện tại. Theo đó phó giám đốc này sẽ phụ trách về vấn đề xuất nhập khẩu và sản phẩm hàng hóa của công ty, phụ trách 2 phòng ban là phòng kỹ thuật và phòng xuất nhập khẩu mới được thành lập. Như vậy Ban giám đốc mới sẽ gồm 3 người: 1 Giám đốc và 2 Phó giám đốc. Thành lập phòng xuất nhập khẩu: Được tách ra từ phòng kế hoạch – kinh doanh. Phòng này với số lượng 3 người gồm: 1 trưởng phòng và 2 nhân viên. Phòng chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ Phó giám đốc mới lập nên. Như vậy mô hình cơ cấu tổ chức mới sau khi hoàn thiện sẽ là: Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Giám đốc PGĐ phụ trách kinh tế tài chính PGĐ phụ trách xuất nhập khẩu và hàng hóa Phòng kế hoạch – kinh doanh Phòng kế toán – tài chính Phòng tổ chức – hành chính Phòng kỹ thuật Phòng xuất nhập khẩu Chi nhánh Sài Gòn Nhà máy Chi nhánh Đà Nẵng Phân xưởng sản xuất Kho hàng Hình 3.1:Mô hình cơ cấu tổ chức mới của công ty 3.3 Điều kiện để thực hiện kiến nghị 3.3.1 Nhân sự _ Phó giám đốc phụ trách xuất nhập khẩu và hàng hóa Học vấn: Cử nhân kinh tế, chuyên ngành Kinh tế đối ngoại, Quản trị doanh nghiệp, Thương mại quốc tế. Kỹ năng: kỹ năng lãnh đạo, giao tiếp khéo léo, kỹ năng đàm phán, giao tiếp thành thạo tiếng Anh. Kinh nghiệm: 6 năm trong lĩnh vực liên quan. Tuổi: trên 35 tuổi (Nam/ Nữ). _ Phòng xuất nhập khẩu +Trưởng phòng: Học vấn: Cử nhân kinh tế chuyên nghành thương mại quốc tế, quản trị kinh doanh Kỹ năng: Quản lý, điều hành, giao tiếp tốt trong linh vực xuất nhập khẩu, giao tiếp tiếng Anh tốt. Kinh nghiệm: Có ít nhất 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực ien quan, có sự hiểu biết rộng về tình hình các nước trên thế giới. Tuổi : Trên 32 tuổi (Nam/ Nữ). +Nhân viên: 2 người Học vấn: Đại học chuyên ngành kinh tế Kỹ năng: Giao tiếp, ngoại giao tốt, thành thạo tiếng Anh Kinh nghiệm: Có ít nhất 1 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực liên quan, có hiểu biết rộng về các nước trên thế giới. Tuổi: Trên 25 tuổi (Nam/ Nữ). 3.3.2 Công tác tuyển dụng Để thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự Công ty Cổ phẩn sản xuất và kinh doanh Đức Việt tốt hơn, hiệu quả hơn, góp phần hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, doanh nghiệp nên xây dựng một số tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí lao động quản trị. Khi tuyển dụng thì phải coi đó là chuẩn mực để thực hiện, tránh tình trạng nể nang người nhà, con em… mà tuyển dụng không đúng người, đúng việc. khi đã tuyển dụng thì phải phân công công việc rõ ràng, quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm cho họ. Không chỉ quan tâm tới việc đào tạo các cán bộ quản lý, hiện nay cơ cấu nhân lực của Công ty còn thiếu 1 số vị trí phòng ban, công tác tuyển dụng cần được quan tâm nhiều hơn nữa đến mặt chấ