Đề tài Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của trung tõm viễn thụng quốc tế khu vực I

huận lợi.Tuy nhiên ta cũng thấy rằng từ sơ đồ trên thì phó giám đốc kỹ thuật đang đảm nhận một số công việc rất lớn trong khi đó phó giám đốc kinh doanh đang đảm nhận với khối lượng công việc quá ít.Từ đây ta có thể chuyển một số công việc của bên phó giám đốc kỹ thuật sang cho phó giám đốc kinh doanh.Không chỉ thế giám đốc trung tâm có thể chỉ đạo một số công việc luôn mà không cần qua phó giám đốc đó là công tác tổ chức và công tác tài chính, sẽ không có phó giám đốc nội chính nữa. * Chức năng, nhiệm vụ của phòng tổ chức-hành chính Phòng TC-HC hiện nay đang đảm nhận một khối lượng công việc quá lớn so với nhân viên trong phòng đảm nhận, chức năng nhiệm vụ của các mảng công việc chồng chéo lên nhau.Tuy nhiên phòng cũng thực hiện một số mảng công việc rất tốt như công tác tính lương cho các nhân viên trong trung tâm, vấn đề bảo hộ lao động và vấn đề bảo hiểm xã hội.Ngoài ra còn một số mảng còn chưa thực hiện đầy đủ theo quy định bằng văn bản của trung tâm .Ví dụ như công tác tổ chức và định mức lao động chưa có người đảm nhận và cũng chưa được quan tâm một cách thích đáng, hàng năm phòng TC-HC đưa mẫu bản mô tả công việc đến các phòng ban trong trung tâm để các CBCNV kê khai các công việc mà họ thực hiện, thời gian để thực hiện công việc đó.Như vậy hoàn toàn do ý kiến chủ quan của người thực hiện không theo căn cứ khoa học, mà đưa lên trên công ty để làm căn cứ định mức, cho nên dễ đưa đến hiện tượng là định mức luôn thấp hơn so với thực tế mà người lao động thực hiện nên hiệu quả công việc không cao.Mặt khác công tác đào tạo cho CBCNV trong trung tâm cũng chưa được thực hiện đầy đủ, không có kế hoạch đào tạo một cách cụ thể, cán bộ được đào tạo phần lớn là do nhu cầu cá nhân làm đơn xin được đi học chứ không phải vì thực tế hiệu quả công việc. * Chức năng, nhiệm vụ của phòng Tài chính-thống kê-kế toán Hiện nay các chức năng nhiệm vụ mà phòng này đang đảm nhận không nhiều, các chức năng nhiệm vụ trong phòng không được chia rõ ràng cho cán bộ công nhân viên. Cụ thể là trong phòng hiện nay có 11người mà nhiệm vụ lại phân công chung cho cả phòng và để trưởng phòng phân công cụ thể cho các nhân viên đôi nhiệm vụ không rõ ràng, dẫn đến người này đùn đẩy công việc cho người kia, không ai chịu trách nhiệm cho công việc.Như vậy phòng kế toán-thống kê-tài chính cần có sự phân công chức năng nhiệm vụ rõ ràng hơn, phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng người từ đây tạo điều kiện cho chất lượng công việc được thực hiện tốt hơn và điều quan trọng là khi có sự bất trắc thì sẽ không đổ trách nhiệm được cho ai. * Chức năng, nhiệm vụ của phòng kỹ thuật-nghiệp vụ Phòng này có các chức năng, nhiệm vụ được phân công khá rõ ràng cho cán nhân viên trong phòng, các nhiệm vụ của phòng do ban giám đốc quy định cho phòng bằng văn bản cụ thể và bộ phận lãnh đạo của phòng đã hoàn thành tốt công việc có hiệu quả. * Chức năng, nhiệm vụ của phòng kế hoạch-vật tư Trong văn bản quy định của trung tâm thì phòng này phải lập ra các kế hoạch cụ thể cho trung tâm nhưng phòng thực sự vẫn chưa thực hiện được.Hiện nay phòng chỉ thực hiện công việc triển khai kế hoạch, theo dõi thực hiện kế hoạch của trung tâm do công ty đưa xuống. Như vậy phòng này cần phải phát huy hơn nữa tiềm lực trong phòng để công tác kế hoạch thực sự trở thành đòn bẩy thúc đẩy công tác kinh doanh có hiệu quả. * Chức năng nhiệm vụ của phòng kinh doanh tiếp thị Phòng hiện nay thực hiện các nhiệm vụ do trung tâm giao cho rất tốt, bây giờ phòng lại quản lý thêm bộ phận bán hàng được tiếp nhận từ các bưu điện tỉnh thành.Như vậy công việc của phòng bây giờ là rất nhiều đặc biệt là cán bộ quản lý đang còn thừa cần phải có cách giải quyết đối với số cán bộ này tạo điều kiện tinh giảm nhân lực tránh tình trạng chồng chéo gây ức chế cho người bị quản lý.Mặt khác ta thấy rằng có thể không cần có thêm bộ phận bán hàng mà có thể qua các kênh phân phối sản phẩm thông qua các đại lý hay của hàng để họ bản sản phẩm và trung tâm chỉ quản lý khâu giao sản phẩm ban đầu. Khi làm theo cách này có thể lợi nhuận đem lại không bằng lập bộ phận bán hàng nhưng sẽ giảm được một chi phí đáng kể về tiền lương cho lao động trong bộ phận này.Và bộ máy quản lý của phòng này nói chung và trung tâm nói riêng cung được gọn nhẹ, đỡ cồng kềnh. III. Cơ cấu lao động trong các bộ phận của trung tâm Trong trung tâm chất lượng nguồn nhân lực đựoc phản ánh thông qua cơ cấu lao động trong các bộ phận.Cơ cấu lao động trong trung tâm được phân theo chức năng thực hiện công việc, theo trình độ chuyên môn, theo trình độ lành nghề. 1. Cơ cấu lao động theo chức năng Hiện nay lao động trong trung tâm đựơc phân theo các chức năng sau: -Lao động quản lý kỹ thuật gồm phó giám đốc phụ trách về kỹ thuật, các kỹ sư, nhân viên kỹ thuật -Lao động quản lý kinh tế gồm phó giám đốc kinh doanh, kế toán trưởng, trưởng hoặc phó phòng ban chức năng như phòng lao động tiền lương, phòng kế hoạch, thống kê, tài chính -Nhân viên phục vụ -Công nhân bao gồm công nhân chính và công nhân phụ Khi trung tâm phân lao động theo các chức năng trên sẽ giúp cho trung tâm phân loại lao động tạo điều kiện cho việc đánh giá kết quả công việc của từng loại lao động.Từ đây có thể sắp xếp bố trí các phòng ban theo đúng chức năng, nhiệm vụ tạo điều kiện cho sự thực hiện công việc được dễ dàng. Không những thế khi phân theo chức năng trên ta có thể biết được lao động của từng bộ phận qua các năm để từ đó có chế độ cho việc đào tạo, thuyên chuyển cán bộ.Sau đây là cơ cấu lao động theo chức năng của trung tâm qua ba năm : Bảng 3: Cơ cấu lao động theo chức năng Đơn vị : người Stt Chỉ tiêu 2003 2004 2005 SL % SL % SL % 1 NV QLKT 49 10,72 49 10,11 51 10,76 2 NV QLK.TH 235 51,42 240 51,61 241 50,84 3 CN chính 130 28,45 132 28,39 132 27,85 4 CN phụ 15 3,28 16 3,44 20 4,21 5 NV phục vụ 28 6,13 30 6,45 30 6,34 6 Tổng 457 100 465 100 474 100 Nguồn : Báo cáo nhân sự năm 2003-2005 của phòng TC-CB tại trung tâm VTQT khu vực I Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng cơ cấu lao động theo chức năng của trung tâm qua các năm thay đổi không đáng kể.Qua các năm nhân viên quản lý kinh tế hầu như không thay đổi, năm 2004 so với năm 2005 thay đổi có hai người từ 49 người chiếm 10,11% năm 2004 đến 51 người chiếm 10,76 năm 2005. Nhân viên quản lý kỹ thuật cũng có sự thay đổi qua các năm, năm 2003 so với năm 2005 tăng thêm 6 người, từ 235 người năm 2003 đến 241 người năm 2005. Sự thay đổi này chủ yếu do sự thay đổi của nhân viên kỹ thuật còn cán bộ quản lý hầu như không thay đổi gì. Chính điều này cho thấy trung tâm đã có chính sách rất tốt trong việc sự dụng nguồn nhân lực, đó là tích cực tăng lao động trực tiếp và giảm lao động gián tiếp đến mức có thể. Công nhân chính năm 2004 có 132 người tăng 2 người so với năm 2003, năm 2005 so với 2004 không có sự thay đổi về công nhân chính, trong khi đó công nhân phụ và công nhân phục vụ ngày càng tăng với tỷ lệ thấp. Điều này cho thấy cơ cấu giữa công nhân chính và công nhân phụ như trên là tương đối hợp lý. Tuy nhiên cũng cần phải thay đổi cơ cấu sao cho gọn nhẹ, giảm bớt công nhân và tăng những người có trình độ cao vào làm cho trung tâm. Hiện nay do sự đòi hỏi của ngành cũng như của ngành kinh tế mà trung tâm ngày một phát triển hơn nữa, trong đó phải tăng cường nâng cao trình độ của các nhân viên đồng thời phải xây dựng một cơ cấu chức năng hợp lý, chính điều này làm nòng cốt cho sự phát triển của trung tâm. Mặt khác ta cũng biết rằng một cơ cấu hợp lý khi cán bộ quản lý gián tiếp giảm ở mức tối thiểu, tăng lao động sản xuất trức tiếp . Với một cơ cấu như trên ta thấy rằng có 4 cán bộ lãnh đạo là nhiều so với một trung tâm có số lượng người như trên. Không những thế cơ cấu lao động giữa các loại lao động trên có vẻ chưa hợp lý cho lắm. Theo tôi để có thể phát huy hoạt động của trung tâm tốt hơn nữa ta nên giảm cán bộ quản lý một ít và tăng nhân viên kỹ thuật, cần tăng nhân viên kinh tế ở một số phòng ban có quá nhiều công viếc và cũng giảm một số nhân viên ở một vài phòng ban có quá nhiều người cùng thực hiện một mảng công việc như nhau. Như vậy qua bảng cơ cấu lao động theo chức năng như trên ta thấy rằng nhìn chung trung tâm có một cơ cấu lao động theo chức năng tương đối hợp lý, tuy có một vài bất hợp lý nhưng điều này có thể khắc phục được. Với một cơ cấu như trên cùng với một vài điều chỉnh ở các bộ phận trong tương lai không xa trung tâm sẽ có một cơ cấu hợp lý có khao học giữa các phòng ban. Tạo điền đề cho sự phát triển của trung tâm ngày một lớn mạnh. 2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn/kỹ thuật Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật ở trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I được thể hiện qua sơ đồ sau: Bảng 4: Cơ cấu lao động theo chuyên môn kỹ thuật của trung tâm VTQT KVI Đơn vị : người/ngành Ngành nghề 2003 % 2004 % 2005 % Kinh tế lao động 4 2,3 4 2,14 4 2,06 Kế toán 6 3,45 6 3,21 7 3,61 Tài chính 3 1,72 2 1,07 2 1,03 Thống kê 2 1,15 2 1,07 2 1,03 Marketting 10 5,75 11 5,88 11 5,67 Kế hoạch 14 8,05 12 6,42 13 6,7 Điện tử viễn thông 135 77,58 150 80,21 155 79,9 Tổng 174 100 187 100 194 100 Nguồn : Báo cáo nhân sự năm 2003-2005 của phòng TC-CB trung tâm VTQT khu vực I Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng ngành nghề trong trung tâm là khá đa dạng, trong đó ngành điện tử viễn thông có số lượng người nhiều nhất trong các ngành và không ngừng tăng qua các năm. Năm 2003 có 135 người chiếm 77,58% trong tổng số lao động đến năm 2004 có 150 người chiếm 80,21% trong tổng số lao động, đến năm 2005 có 155 người chiếm 79,95 trong tổng lao động của trung tâm. Như vậy ta thấy rằng ngành này luôn tăng đều qua các năm và có tỉ trọng rất cao trong toàn ngành của trung tâm, điều này chứng tỏ việc sử dụng nguồn lực của trung tâm là có hiệu quả, bởi lẽ sản phẩm chính của trung tâm là những dịch vụ viễn thông do đó rất cần những người có trình độ bên ngành viễn thông đặc biệt là những người lao động trực tiếp. Mặt khác giữa các ngành cũng có sự thay đổi không đáng kể, trong đó có ngành kế hoạch năm 2003 có 14 người đến năm 2005 còn 13 người đã giảm 1 người. Việc ngành này giảm người là một việc rất tốt, bởi lẽ với đặc thù của trung tâm là một doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc vào công ty và tổng công ty thì với số lượng người như trên là chưa hợp lý cho lắm. Phải giảm và giảm hơn nữa số lượng người của ngành này đồng thời các nhân viên của ngành này phải bắt buộc hoạt động một cách độc lập, đó là tự xây dựng kế hoạch phát triển của trung tâm để những kế hoạch mà trung tâm đặt ra là sát với điều kiện thực tế của trung tâm hơn, tạo điều kiện cho trung tâm ngày một phát triển. Ngoài hai ngành này thì các ngành còn lại cũng phải căn cứ vào tình hình sản xuất và dịch vụ của trung tâm để thay đổi cơ cấu ngành nghề cho hợp lý hơn. Như vậy qua bảng trên ta thấy rằng cơ cấu lao động theo chuyên môn kỹ thuật của trung tâm khá đa dạng, các ngành nghề này đủ để xây dựng nên các phòng ban hợp lý của một bộ máy sản xuất theo khoa học. Ngành nghề chuyên môn trong trung tâm khá hợp lý, số lượng ở lao động gián tiếp vừa đủ trong khi đó số lượng của lao động trực tiếp khá nhiều. Chính điều này cho thấy cách thức tổ chức của trung tâm mang tính khao học, tuy còn một vài hạn chế nhưng với đội ngũ lao động như hiện nay cùng trình độ đào tạo thì trong tương lai không xa trung tâm sẽ có cơ cấu lao động theo chuyên môn kỹ thuật đúng khoa học, làm tiền đề cho trung tâm phát triển. 3. Cơ cấu lao động theo trình độ lành nghề 3.1 Cơ cấu lao động theo trình độ lành nghề của các bộ phận chuyên môn Trong trung tâm trình độ chuyên môn lành nghề của các cán bộ công nhân viên rất cao, ở các phòng ban trong trung tâm chủ yếu là đại học,dưới các xưởng các đài đội thì phần lớn người lao động đều có trình độ đại học còn các trình độ khác như cao đẳng, trung cấp, công nhân là rất ít.Từ đây có thể thấy rằng trung tâm có một đội ngũ nguồn nhân lực có chuyên môn cao phục vụ cho sự hoạt động của trung tâm đưa trung tâm ngày một phát triển , mở rộng thị trường . Trình độ lành nghề của các bộ phận chuyên môn ở các phòng ban của trung tâm được thể hiện qua sơ đồ sau: Bảng 5: Cơ cấu lao động theo trình độ lành nghề trung tâm VTQT KVI Chỉ tiêu Số lượng Trình độ ĐH % CĐ % TC % CN % Ban giám đốc 4 4 - - - Phòng TC-HC 36 7 - 3 26 Phòng KT-TC 11 8 2 1 - Phòng KT-NV 10 9 1 - - Phòng KT-VT 13 11 1 1 - Phòng KD-TT 38 36 2 - - Xưởng SCTBHT 73 20 27 3 23 Đài khai thác 232 168 12 16 36 Đài GMS 73 38 6 8 21 Tổng số 490 301 51 3 106 Tỷ lệ(%) 100 61,43 10,41 6,53 21,63 Đơn vị : người Nguồn: báo cáo nhân sự năm 2003 của phòng TC-HC trung dịch vụ viễn thông KVI Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng lao động trong trung tâm có trình độ rất cao, chủ yếu là đại học chiếm tới 61,43% trong tổng lao động của trung tâm, cao đẳng chiếm 10,41% trong tổng số lao động của trung tâm, trung cấp chiếm 6,53% trong tổng số lao động của trung tâm, công nhân chiếm 21,63% trong tổng số lao động của trung tâm. Qua đây ta thấy rằng trong trung tâm vẫn còn những người có trình độ không cao cho lắm, để trung tâm ngày một phát triển hơn nữa, ngày một đưa ra các dịch vụ viễn thông hữu ích cho người tiêu dùng hơn nữa thì yêu cầu nhân viên trong trung tâm phải tăng cường đào tạo trình độ chuyên môn cho nhân viên ở bộ phận mình để có thể thực hiện được công việc thật tốt, đem lại hiệu quả cao cho trung tâm. Như vậy hiện nay trình độ lành ngề của lao động trong các phòng ban tương đối cao, chủ yếu là đại học. Chính tiềm năng này là cơ sở cho ta thấy sự phát triển mạnh mẽ của trung tâm trong thời gian tới với sự chỉ đạo, lãnh đạo của công ty, của ban giám đốc trung tâm cùng với các bộ phận trong trung tâm. IV. Phân tích đánh giá kết quả cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở trung tâm 1. Phân tích đánh giá về vấn đề sử dụng lao động Vấn đề lao động là một vấn đề cốt lõi ở trung tâm, nếu trung tâm sử dụng lực lượng lao động của mình đúng trình độ đúng chuyên môn thì nhiệm vụ mà người lao động làm sẽ hoàn thành rất tốt và ngày tạo nhiều động lực cho người lao động. Điều này là cơ sở tiền đề cho sự thành công của trung tâm. Sủ dụng lực lượng lao động đúng có nghĩa là bố trí sắp xết lao động không những đúng trình độ chuyên môn nghề nghiệp mà còn phải phù hợp với đặc tính tâm sinh lý của người lao động. 1.1 Sử dụng lao động theo chuyên môn kỹ thuật Ta biết rằng với bất kỳ một tổ chức nào khi có số cán bộ quản lý, chuyên môn, kỹ thuật được làm việc đúng với chuyên môn kỹ thuật đã được đào tạo thì lúc này sẽ phát huy được năng lực trình độ của họ không chỉ thế còn tăng hiệu quả công tác. Đây là một chỉ tiêu quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào. Từ bảng cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật như trên ta sẽ biết được ở các bộ phận của trung tâm số người làm việc đúng chức năng ngành nghề của mình là bao nhiêu từ đây sẽ có kế hoạch cho công tác thuyên chuyển, tuyển dụng, đào tạo của trung tâm.Sau đây là bảng kết quả lao động ở các bộ phận chức năng sử dụng đúng ngành nghề: Bảng 6: Sử dụng lao động đúng chuyên môn của trung tâm VTQT KVI Đơn vị: người STT Chỉ tiêu Số lượng Số người đúng chuyên môn % 1 Ban giám đốc 4 4 100 2 Phòng TC-HC 4 4 100 3 Phòng KT-TC 11 9 82 4 Phòng KT-NV 10 9 90 5 Phòng KT-VT 13 10 77 6 Phòng KD-TT 20 18 90 7 Xưởng SCTBHT 50 48 96 8 Đài khai thác 60 60 100 9 Đài GMS 73 70 96 10 Tổng số 245 232 95 Nguồn: Báo cáo nhân sự năm 2005 của phòng TC-CB trung tâm VTQT khu vực Từ bảng trên ta thấy rằng trong trung tâm vẫn còn hiện tượng trái ngành trái nghề, đây là một vấn đề mà trung tâm cần xem xét. Bởi lẽ nếu làm việc không đúng ngành nghề có nghĩa là có cơ cấu lao động không hợp lý dẫn đến hiệu quả công việc không cao, không có sự chuyên sâu trong nghề rất khó phát huy được tài năng, điều này dẫn đến chất lượng lao động kém, hoạt động sản xuất có hiệu quả không cao. Qua bảng trên ta thấy được tỷ lệ làm đúng nghề của trung tâm là 95% trong tổng số lao động của trung tâm ,con số này cũng rất cao, tuy nhiên muốn cho trung tâm ngày một phát triển và đi lên thì ban lãnh đạo trung tâm cùng cán bộ quản lý phải có chế độ nhân sự hợp lý. Với mỗi phòng ban có hiện tượng trái ngành trái nghề thì trưởng phòng của mỗi phòng phải báo cáo lên trên và trung tâm có chính sách bố trí giữa các phòng ban để tránh hiện tượng này, làm chất lượng nhân lực được nâng cao. Với một cơ cấu chuyên môn như trên tôi xin mạnh dạn đưa ra ý kiến về việc làm giảm tỷ lệ trái ngành, trái nghề của trung tâm. Ban giám đốc trung tâm cùng các phòng ban chức năng phải có chế độ đào tạo hợp lý về trình độ chuyên môn của các nhân viên, đồng thời giữa các phòng ban với nhau có thể thuyên chuyển người để họ làm việc đúng trình độ của mình hơn. Không những thế với những phòng ban có nhân viên làm việc chưa đúng với chuyên môn của họ thì mỗi phòng ban phải độc lập có những kế hoạch đề xuất với giám đốc trung tâm để trung tâm có hoạt động độc lập trong việc sử dụng nhân viên của mình cho đúng chuyên môn, không cứ phụ thuộc vào công ty. 1.2 Sử dụng lao động theo trình độ đào tạo Bảng 7: Sủ dụng lao động theo trình độ đào tạo của trung tâm VTQT khu vực I Đơn vị: người Stt Chỉ tiêu Số lượng Phù hợp Cao hơn Thấp hơn SL % SL % SL % 1 Ban giám đốc 4 4 100 2 Phòng TC-HC 4 3 75 1 25 3 Phòng KT-TC 11 8 72,73 1 9,09 2 18,18 4 Phòng KT-NV 10 9 90 1 10 5 Phòng KH-VT 13 11 84,62 1 7,69 1 7,69 6 Phòng KD-TT 20 18 90 1 7 Xưởng SCTBHT 50 50 100 8 Đài khai thác 60 60 100 9 Đài GMS 73 70 96 1 1,37 2 2,74 10 Tổng 245 233 95,1 5 2,04 6 2,45 Nguồn: Báo cáo nhân sự năm 2005 phòng TC-CB trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng trong trung tâm số lao động hoạt động theo đúng trình độ đào tạo tương đối cao chiếm tới 95,1% trong tổng số lao động của trung tâm. Số lao động có trình độ đào tạo cao hơn yêu cầu thực tế là 5 người chiếm 2,045 trong tổng số lao động của trung tâm, số lao động có trình độ đào tạo thấp hơn so với yêu cầu thực tế là 6 người chiếm 2,45% trong tổng số lao động của trung tâm. Như vậy trong trung tâm vẫn còn một tỷ lệ đáng kể lao động có trình độ đào tạo thấp hơn so với thực tế đòi hỏi. Với những trường hợp có trình độ đào tạo thấp hơn so với thực tế thì trung tâm nên có kế hoạch cho họ đi đào tạo lại, hoặc có những biện pháp nhân sự sao cho có thể giảm ở mức tối đa số lao động có trình độ thấp hơn so với thực tế. Mặt khác với những nhân viên có trình độ cao hơn yêu cầu thực tế thì trung tâm cũng phải có những tác động nhân sự tích cực để họ không ngừng học hỏi đào tạo trình độ cao phục vụ cho sự phát triển của trung tâm ngày một phát triển. Đặc biết trong giai đoạn như hiện nay thì trung tâm ngày càng khuyễn khích những nhân viên có trình độ cao hơn so với thực tế đòi hỏi để có thể đưa ra những dịch vụ viễn thông tiên tiến, thuận lợi, đem lại hiệu quả hoạt động cao cho trung tâm cũng như toàn công ty. 2. Phân tích và đánh giá tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên trong trung tâm Ta thấy rằng ngành viễn thông là một ngành đang rất phát triển trong giai đoạn hiện nay, trung tâm cũng nằm trong vòng xoáy của sự phát triển đấy nên thu nhập bình quân cho từng người là tương đối cao so với các ngành khác. Sau đây là bảng tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên trong trung tâm. Bảng 8: Tiền lương bình quân trong trung tâm STT Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 1 TLBQ LĐ Triệu đồng 3,5 3,7 3,9 2 TLBQNVQLý nt 4,5 4,8 5,1 3 TLBQCN chính Nt 3,9 4,2 4,4 4 TLBQCN phụ Nt 2,8 3,1 3,5 5 TLBQCN phục vụ Nt 2,2 2,4 2,8 6 CFTD 1 lao động Nt 1,5 1,7 2,2 Nguồn : Trích từ báo cáo kết quả kinh doanh năm 2001, 2002, 2003 phòng KH-VT trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I (CFTD : chi phí tiêu dùng) Từ bảng số liệu trên ta thấy rằng tiền lương bình quân của trung tâm qua các năm thay đổi không đáng kể, từ 3,5 triệu đồng năm 2003 đến 3,7 triệu đồng năm 2004 và 3,9 triệu đồng năm 2005. Chính điều này cho ta thấy hoạt động của trung tâm tương đối đều và với một xu thế ngày càng phát triển hơn nữa. Mặt khác từ bảng trên ta thấy rằng hoạt động nhân lực của trung tâm rất tốt, bằng biện pháp dùng tiền lương là một phần để thúc đẩy động lực của các nhân viên, trong bảng trên tiền lương bình quân của cán bộ quản lý, công nhân chính, công nhân phụ, và công nhân phục vụ đều có sự chênh lệch rõ rệt. Chính điều này một phần nào cho ta thấy công tác đánh giá thực hiện công việc của trung tâm rất chính xác. Không những thế ta thấy rằng chi phí tiêu dùng bình quân một lao động thấp hơn so với tiền lương bình quân của các loại lao động. Vì vậy với chính sách tiền lương như trên trung tâm ngày một tạo dựng nên sự tin tưởng của các thành viên trong trung tâm vào trung tâm. Tuy nhiên ta cũng thấy rằng chi phí tiêu dùng ngày một tăng lên nhanh chóng trong khi đó mức tăng tiền lương có hạn. Để tạo điều kiện cho các nhân viên yên tâm làm việc, đặc biệt là những lao động có trình độ không cao như nhân viên phụ và nhân viên phục vụ, trung tâm cần phải xem xét hơn nữa mức lương của những lao động này, bố trí thời gian làm việc sao cho tiền lương của họ ngày một tăng, có thể đảm bảo đời sống một cách tốt nhất. 3. Tình hình sử dụng thời gian lao động của cán bộ công nhân viên trong trung tâm Bảng 9: Tình hình sử dụng thời gian lao động STT Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 1 Số ngày làm việc chế độ Ngày 304 304 304 2 Số ngày làm việc TT Ngày 300 301 302 3 Số giờ làm việc chế độ Giờ 2632 2632 2632 4 Số giờ làm việc TT Giờ 2400 2335,2 2415 Nguồn : Phòng TC-CB trung tâm VTQT KVI Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng tình hình sử dụng thời gian lao động của trung tâm qua ba năm gần đây không chênh lệch quá lớn so với thời gian chế độ. Thời gian làm việc thực tế thấp hơn thời gian làm việc chế độ và giờ công làm việc thực tế cũng thấp hơn so với chế độ. Từ tình hình sử dụng thời gian lao động như trên sẽ là căn cứ để ta xem xét chất lượng làm việc của nhân viên về phương diện thời gian.Mặt khác qua bảng này ta cũng nắm bắt được kịp thời nguyên nhân của việc đi làm không theo chế độ quy định hoặc số giờ quy định, từ đấy có chính sách nhân lực hợp lý, thúc đẩy nhân viên làm việc và đem lại động lực cho nhân viên trong trung tâm. Không chỉ thế qua tình hình sử dụng thời gian lao động như trên sẽ cho ta biết được chế độ làm ca của trung tâm có khao học không, có đảm bảo sức khẻo cho người lao động không. Qua trên ta cũng thấy rằng chế độ làm theo ca của trung tâm vẫn có, tuy nhiên với mỗi người lao động làm việc theo ca đều được bố trí thời gian nghỉ ngơi hợp lý bảo đảm sức khẻo cho người lao động của trung tâm. Như vậy mặc dù thời gian làm việc qua các năm có sự chênh lệch một ít nhưng nhìn chung chế độ thời gian như trên khá hợp lý, cùng vời các chính sách nhân lực trong thời gian không xa trung tâm sẽ đi đầu trong các doanh ngiệp sử dụng thời gian hợp lý, không lãng phí, không quá mức quy định cho phép của nhà nước để bảo vệ sức khẻo cho người lao động. Phần III Các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở trung tâm VTQT KVI I. Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở trung tâm 1. Chiến lược đổi mới và mục tiêu phát triển của trung tâm trong giai đoạn 2006-2010 Trong năm 2005 vừa qua trung tâm đã thực hiện được một số chỉ tiêu do sự phân cấp của công ty đem lại lợi nhuận cho trung tâm góp phần vào việc phát triển ngành bưu điện nói chung và ngành kinh tế nói riêng. Tuy nhiên trung tâm cũng gặp một số khó khăn do sự cạnh tranh của các đối thủ khác như viettel, sfonelàm cho hoạt động của trung tâm gặp phải một số khó khăn.Nhưng không vì thế mà trung tâm chịu lùi bước theo báo cáo của ban giám đốc trung tâm trình lên công ty thì trong thời gian sắp tới trung tâm sẽ từng bước hoàn thiện lại bộ máy quản lý, tinh giảm nhân lực cho gọn nhẹ phù hợp với yêu cầu công việc. Song song với việc chỉn đốn nội bộ thì trung tâm cũng đưa ra mục tiêu trong thời gian sắp tới sẽ ngày một cho ra nhiều loại dịch vụ viễn thông hiện đại phục vụ khách hàng một cách tối ưu, không ngừng mở rộng thị trường đưa mạng lưới viễn thông việt nam có mặt trên toàn thế giới góp phần vào việc phát triển nền kinh tế cho đất nước. 2. Phương hướng và phương thức hoàn thiện * Phương hướng Trung tâm mới thành lập chưa lâu cho nên phân cấp quản lý và chức năng nhiệm cần phải được tăng cường. Vì vậy yêu cầu phải có bộ máy quản lý phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ, đảm bảo thực hiện tốt các chức năng tham mưu, quản lý và phục vụ. Bộ máy quản lý phải chuyên tinh, gọn nhẹ, không cồng kềnh, đảm bảo thực hiện chức năng, nhiệm vụ tốt. Cơ cấu bộ máy quản lý phải phù hợp, thích ứng với từng nhiệm vụ cụ thể tránh tình trạng chồng chéo, bỏ sót nhiệm vụ của trung tâm giao cho. * Phương thức tiến hành Kế thừa một cách có chọn lọc bộ máy cũ, phát huy được sức mạnh bên trong về nguồn nhân lực, mạnh dạn đào tạo bồi dưỡng cán bộ, bổ sung cán bộ trẻ có năng lực chuẩn bị kế tiếp sự phát triển. Rà soát phân chia chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận