Đề tài Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tân Hoàng Nam

hử việc, người nhân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ khác khau, đồng thời chỉ huy trực tiếp có trách nhiệm hướng dẫn cũng như kiểm tra mọi mặt xem xét họ có đáp ứng được các yêu cầu công việc hay không, khả năng giải quyết các vấn đề đó đến đâu, ý thức chấp hành kỷ luật như thế nào? Kết thúc quá trình thử việc, nhân viên phải làm một bản báo cáo về những vấn đề mình biết và học hỏi được trong quá trình thử việc để nộp cho Giám đốc quyết định có nhận hay không. Hợp đồng lao động và đào tạo: Nhân viên sau khi thi tuyển được ký hợp đồng lao động với thời gian tối đa là 3 tháng để thử thách. Trong thời gian ký hợp đồng lao động thử việc, Công ty có thể từ chối tuyển dụng người lao động với bất kỳ lý do nào. Nhân viên sau khi kết thúc thời gian thử việc, nếu đủ điều kiện và năng lực làm việc sẽ được tiếp tục ký hợp đồng lao động đầu tiên với thời hạn 3 năm. Đây là khoảng thời gian nhân viên học hỏi về mọi mặt. 2.4. Chế độ tiền lương và tiền thưởng tại Công ty Tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề rất quan trọng trong việc kích thích người lao động, trong đó vấn đề trả lương thưởng cho người lao động (nhân viên) là rất quan trọng. Nó có ý nghĩa to lớn và quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. + Chế độ tiền lương: Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là đòn bẩy kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Chính sách về lương nhằm duy trì, củng cố lực lượng lao động làm việc tại Công ty bởi vì đối với người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền lương là mối quan tâm hàng ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động. Có thể nói ngày nay vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm hàng đầu là chính sách tiền lương cho người lao động bởi dù doanh nghiệp có tuyển chọn được đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề, được bố trí vào những vị trí thích hợp nhưng chính sách lương bổng không phù hợp làm cho người lao động sẽ không gắn bó với Công ty lâu dài. Để làm được điều này Công ty cần có các chính sách về lương thưởng đãi ngộ, các chính sách ưu tiên và khuyến khích khác thoả đáng. Hiểu rõ vấn đề này, Công ty TNHH Tân Hoàng Nam sử dụng đòn bảy tiền lương không chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà còn thông qua việc trả lương để kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của người lao động. Do Công ty có nhiều công việc khác nhau nên có nhiều cách trả lương khác nhau sao cho phù hợp với từng công việc, điều đó khuyến khích lao động làm việc với năng suất cao và cho phép kiểm soát dễ dàng hơn. Công ty áp dụng các hình thức trả lương theo thời gian được áp dụng đối với tất cả nhân viên trong Công ty. Để trả lương chính xác, kế toán căn cứ vào số ngày làm việc thực tế thể hiện trên bảng chấm công và hệ số lương của từng người để tính toán. + Chính sách thưởng của Công ty: Ngoài phần lương chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến khích người lao động làm tròn công việc, nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động với quan điểm lợi nhuận được tạo ra do nhân tố lao động quyết định, bởi vì người lao động là nhân tố quyết định của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy hàng tháng, quý, năm đều có khoản trích thưởng cho cán bộ công nhân viên có thành tích tốt trong công việc. Hàng năm, Công ty đều trích lợi nhuận lập quỹ khen thưởng; đây là đòi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân. II. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TÂN HOÀNG NAM 1. Tình hình lao động tại Công ty Hiện nay Công ty đang đi vào kinh doanh ổn định và tiếp tục mở rộng kinh doanh nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu đòi hỏi của thị trường. Cơ cấu lao động của Công ty cũng có những thay đổi phù hợp với tình hình mới. Cơ cấu lao động của doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong quản trị, điều hành sản xuất kinh doanh. Một cơ cấu hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp hoàn thành kế hoạch kinh doanh, dễ kiểm soát thực trạng lao động, từ đó giám đốc có thể đưa ra nhưng quyết định kinh doanh đúng đắn. Số lượng lao động của Công ty cụ thể trong một số năm qua như sau: Bảng 2: Số lượng và cơ cấu theo trình độ lao động của Công ty trong 3 năm 2001-2003 Trình độ 2001 2002 2003 Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Trên đại học 1 1,4 2 2,4 3 3,1 Đại học 32 45,7 35 42,7 40 41,7 Cao đẳng, trung cấp 26 37,2 30 36,6 34 35,4 Lao động phổ thông 11 15,7 15 18,3 19 19,8 Tổng số 70 100 82 100 96 100 (Nguồn: Phòng Hành chính Công ty) Qua bảng số liệu trên cho thấy lực lượng lao động của Công ty có trình độ khá cao. Công ty là một doanh nghiệp tư nhân nhưng vì hoạt động trong lĩnh vực tin học nên đòi hỏi lực lượng lao động phải có trình độ am hiểu về tin học nhất định để có thể thoả mãn những yêu cầu của khách hàng như cài đặt phần mềm, lắp đặt, hướng dẫn khách sử dụng những thiết bị như máy fax, máy in, máy tính Điều này phản ánh hoạt động tuyển dụng lao động đầu vào luôn được Công ty quan tâm đến chất lượng. Trong số lao động có trình độ dưới cao đẳng tập trung chủ yếu là lực lượng lao động trong lĩnh vực nhân viên phục vụ và công nhân. Cũng theo bảng trên cho thấy chất lượng lao động của Công ty qua các năm tăng lên theo tỷ lệ đồng đều giữa các trình độ. Năm 2001 bộ phận đại học và trên đại học chiếm 47,1%; năm 2002 là 45,1% và năm 2003 là 44,8%. Ta có thể thấy rằng lực lượng lao động có trình độ cao của Công ty chiếm tỷ lệ khá cao so với các ngành khác. Còn bộ phận lao động giản đơn chỉ chiếm khoảng 15,8% năm 2001; 18,3% năm 2002 và năm 2003 là 19,8%, bộ phận lao động này bao gồm những nhân viên bán hàng, giao hàng và làm công việc phục vụ Về cơ cấu độ tuổi của đội ngũ lao động trong Công ty thể hiện qua bảng số liệu sau: Bảng 3: Cơ cấu về độ tuổi của lực lượng lao động tại Công ty Đơn vị: % Độ tuổi Năm < 31 tuổi 31 – 40 tuổi > 40 tuổi 2001 83,7 12,5 3,8 2002 84,5 12,8 2,7 2003 85,8 11,6 2,6 (Nguồn: Phòng Hành chính Công ty) Qua số liệu trên cho thấy lực lượng lao động của Công ty rất trẻ. Và có xu hướng ngày càng trẻ hơn. Đây là đặc điểm chung của các Công ty hoạt động trong lĩnh vực tin học. Với đặc điểm này cơ hội thăng tiến của những lao động trẻ là rất lớn song tỷ lệ thay đổi công việc cũng rất cao vì họ làm việc theo mục tiêu và chịu trách nhiệm về công việc của mình, nếu sau một thời gian không hoàn thành mục tiêu với vị trí công việc đó thì người lao động thường ra đi tìm cơ hội ở các Công ty khác. Đội ngũ nhân viên của Công ty rất trẻ, điều này là một thuận lợi trong sản xuất kinh doanh của Công ty, bởi công việc của Công ty rất cần thiết tới sự năng động nhiêt tình của tuổi trẻ. Đây cũng là lực lượng nòng cốt cho sự phát triển Công ty trong tương lai. Tuy nhiên lao động trẻ cũng có nhược điểm là thiếu kinh nghiệm, dễ nông nổi, do đó trong thời gian tới việc học tập, bổ sung kinh nghiệm là điều rất cần thiết. Bảng 4: Số lao động nữ qua các năm Đơn vị: Người Năm Số lượng % trong tổng số lao động 2001 3 4,28% 2002 6 7,31% 2003 8 8,33% (Nguồn: Phòng Hành chính Công ty) Bảng số liệu trên cho thấy số lao động nữ ở Công ty chiếm tỷ lệ rất nhỏ, đây là xu thế chung tại các Công ty tin học. Lao động nữ chỉ ở bộ phận bán hàng, kế toán, phục vụ, còn những bộ phận khác như cài đặt, lắp ráp, giao hàng tại Công ty, tất cả đều là nam giới vì nam giới thích hợp với những công việc này hơn. 2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hoạt động quản lý nhân sự thực chất là sử dụng các công cụ, biện pháp, chính sách nhằm tìm kiếm và phát huy nguồn nhân lực. Kể từ khi thành lập cho đến nay, Công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân viên làm việc để họ có thể phát huy mọi khả năng của mình. Công ty cũng thường xuyên có những chương trình đào tạo và tuyển dụng mới nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Thực tế bằng những hoạt động quản lý nhân sự Công ty đã tạo ra một môi trường làm việc năng động, sáng tạo vì cá nhân người lao động và Công ty. Hầu hết trong số họ đều đảm nhận những vị trí phù hợp với khả năng của mình và có cơ hội làm việc để phát huy khả năng đó. Một môi trường làm việc có nhiều áp lực do tính chất là Công ty sản xuất, kinh doanh nhưng không quá căng thẳng, mệt nhọc. 2.1. Đào tạo cán bộ quản lý Là một Công ty TNHH, Công ty TNHH Tân Hoàng Nam luôn tuân thủ các quy định của pháp luật Việt Nam. Trong khi đó môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực tin học ngày càng khốc liệt, nơi mà các cán bộ quản lý ngày càng giữ vị trí đặc biệt quan trọng. Chất lượng, trình độ của người quản lý – những người phải đảm bảo chỉ đạo toàn diện vận hành guồng máy quản lý, phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các bộ phận, huy động toàn lực tham gia thực hiện mục tiêu chung của Công ty. Lao động quản lý là những người đứng mũi chịu sào, đòi hỏi phải có tính sáng tạo, kết hợp với nghệ thuật quản lý khéo léo. Nhận thức được vai trò quan trọng của đội ngũ cán bộ quản lý, cũng như thực hiện nghĩa vụ theo luật pháp quy định, Công ty đã quan tâm xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý không những giỏi về lý thuyết, vững vàng trong chuyên môn mà còn phải biết khai thác tiềm năng trí tuệ của tập thể cán bộ nhân viên để đóng góp vào sự phát triển của Công ty. Công ty đã rất chú trọng đến công tác đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý để xây dựng những người giỏi kế cận. 2.1.1.Xác định nhu cầu: Công ty TNHH Tân Hoàng Nam luôn đặc biệt coi trọng hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Trong thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, để nâng cao được khả năng cạnh tranh, Công ty luôn chú trọng đến yếu tố con người. Để xây dựng được đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có trình độ và chất lượng đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển phải xác định được nhu cầu đào tạo. Căn cứ vào đặc điểm của Công ty là kinh doanh các mặt hàng như máy tính, máy in, máy fax, có nhiều yếu tố mà các chiến lược kinh doanh thay đổi rất nhanh đòi hỏi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải linh hoạt nên có sự thay đổi thuyên chuyển cán bộ quản lý giữa các phòng ban chức năng. Để thích ứng với sự thay đổi linh hoạt đó, Công ty cần có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp các nhà quản lý có được kỹ năng, trình độ cần thiết để thực hiện công việc. Bên cạnh đó ngày càng có nhiều phương pháp, kỹ năng quản trị mới đòi hỏi nhà quản lý phải có tầm nhìn chiến lược, có khả năng giải quyết vấn đề và ra quyết định khi cần thiết, có tinh thần trách nhiệm cao, có khả năng thích ứng nhanh với môi trường làm việc áp lực cao, biết sắp xếp công việc theo thứ tự ưu tiên. Ở vị trí quản lý đòi hỏi phải làm việc với nhiều người, phải truyền đạt kinh nghiệm, kiến thức cho cấp dưới, phải tạo được động lực để người lao động tích cực làm việc đòi hỏi nâng cao năng suất hiệu quả công việc, vì vậy người quản lý phải có cách thức quản lý mới sáng tạo, hiện đại hơn. Để làm được điều này nhà lãnh đạo, quản lý phải thường xuyên học tập tiếp cận những phương pháp, kinh nghiệm quản lý khoa học hiện đại trên thế giới không ngừng nâng cao kiến thức cho mình. Tóm lại trên cơ sở các kế hoạch kinh doanh do yêu cầu và đòi hỏi của công việc và nhu cầu muốn học hỏi nâng cao hiểu biết của nhân viên mà Công ty xác định nhu cầu đào tạo. 2.1.2. Tổ chức các hoạt động đào tạo: Để nâng cao năng lực cho đội ngũ lãnh đạo trong Công ty đồng thời cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới cho đội ngũ lãnh đạo trong năm qua Công ty đã cử một số cán bộ tham gia các khoá đào tạo, cụ thể như sau: +Nghệ thuật lãnh đạo: Số người tham gia 1. +Giải quyết những vấn đề căng thẳng trong quản trị: Số người tham gia 2. +Quản trị thay đổi: Số người tham gia 1. Các khoá học được tổ chức tại trường Đại học kinh tế Quốc dân. Bên cạnh đó Công ty cũng rất coi trọng việc đào tạo cho đội ngũ quản lý nếu việc bồi dưỡng, nâng cao năng lực thực hiện công việc cho đội ngũ cán bộ quản lý được đặc biệt quan tâm. Lực lượng quản lý được tham gia nhiều khoá học với số lượt học viên được tham gia cụ thể: - Quản lý ở các bộ phận được tham gia các khoá đào tạo sau: + Đánh giá thực hiện công việc: Số người tham gia 1. + Quá trình tuyển dụng nhân viên: Số lượt người tham 2. + Kỹ thuật động viên kích thích người lao động: Số người tham gia 1. Các khoá học trên được thực hiện tại trường Đại học kinh tế Kinh tế quốc dân. - Quản lý ở bộ phận bán hàng được tham gia các khoá đào tạo sau: + Kỹ năng giao tiếp: Số người tham gia 2 người. + Kỹ năng giải quyết vấn đề: Số người tham gia 1. + Kỹ năng lắng nghe thuyết phục: Số người tham gia 2. + Kỹ năng ra và thực hiện quyết định: Số người tham gia 1 Các khoá học này được Công ty tổ chức phối hợp giữa các chuyên gia ở các trường đại học, các Công ty cung ứng dịch vụ đào tạo và bộ phận đào tạo trong Công ty thực hiện. Qua các số liệu trên, cho thấy Công ty luôn chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ lãnh đạo và quản lý ở tất cả các bộ phận với nhiều nội dung đào tạo, đặc biệt ở bộ phận bán hàng. Điều này một lần nữa phản ánh tầm quan trọng của lực lượng quản lý bán hàng trong chiến lược kinh doanh của Công ty. 2.2. Đào tạo nhân viên bán hàng: 2.2.1. Xác định nhu cầu: Lực lượng nhân viên bán hàng trực tiếp là bộ mặt của Công ty. Là người trực tiếp gặp gỡ tiếp xúc và bán hàng cho khách hàng nên họ cần phải có kiến thức về Công ty, về sản phẩm và về sự cạnh tranh. Những kiến thức này giúp cho nhân viên trả lời các câu hỏi của khách hàng tốt hơn. Đồng thời họ cũng cần phải được trang bị các kỹ thuật và kỹ năng bán hàng như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng chăm sóc khách hàng để thực hiện công việc có hiệu quả cao hơn, tăng năng suất hơn. 2.2.2. Tổ chức thực hiện: - Đào tạo tập trung: Công ty đã tổ chức đạo tạo tập trung cho tất cả các nhân viên bán hàng các kiến thức, kỹ năng bởi các nhà đào tạo trong Công ty, về thị trường, về công việc bán hàng. - Đào tạo trên thị trường: Đây là hoạt động được tiến hàng thường xuyên bởi các nhà quản lý trực tiếp. Trong thời gian này nhà quản lý đã hướng dẫn đào tạo nhân viên bán hàng các bằng các phương pháp giải quyết tình huống trên thị trường để họ thực hiện công việc tốt hơn. 2.3. Đào tạo nhân viên kỹ thuật Do yêu cầu của Công ty là các sản phẩm phải đạt chất lượng tốt để có thể cạnh tranh trên thị trường nên việc đào tạo đội ngũ nhân viên kỹ thuật luôn được Công ty rất quan tâm. Năm 2003, Công ty đã đào tạo cho công nhân mới và đào tạo lại với tổng số 20 người để sử dụng, lắp ráp thiết bị máy móc cho khách hàng đảm bảo chất lượng và uy tín. 2.3.1. Chi phí đào tạo Chi phí đào tạo do Công ty chi trả cho công nhân và cán bộ đi học. Lượng chi phí này được trích ra từ quỹ đầu tư phát triển của doanh nghiệp. Hàng năm Công ty dự kiến trích một phần quỹ này phục vụ cho hoạt động đầu tư phát triển khoảng: 0,05% tổng quỹ đầu tư phát triển. Có thể đánh giá rằng lượng chi phí đào tạo bỏ ra như vậy là không lớn, hiệu quả của đào tạo là rất lớn nếu công tác đào tạo đạt rất hiệu quả, nó không thể so sánh được song việc sử dụng lượng chi phí cho hợp lý cũng phần nào tiết kiệm cho giá thành sản phẩm đầu vào tăng sức cạnh tranh cho Công ty. Vì vậy mà nhà quản lý phải biết sử dụng nguồn kinh phí đó có hiệu quả. Chi phí đào tạo được tính cụ thể cho từng đối tượng lao động thường thì dự tính chi phí đào tạo rất sát với kế hoạch đề ra. Bảng 5: Chi phí đào tạo qua các năm 2001, 2002, 2003. Đơn vị: Triệu đồng Ngành nghề Đơn vị Số lượng Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Trên đại học, đại học Tr đ 3,5 5,0 6,5 Cao đẳng, trung cấp Trđ 4,5 6,5 7,0 Người lao động Trđ 7,0 7,5 13,0 Tổng số Trđ 15,5 19,00 26,5 Qua bảng số liệu trên ta thấy chi phí cho hoạt động đào tạo hàng năm tương đối lớn tại một Công ty TNHH quy mô nhỏ, chi phí đào tạo của Công ty năm sau cao hơn năm trước năm 2001 từ 15,5 triệu đồng đến năm 2003 là 26,5 triệu đồng, cho thấy Công ty rất quan tâm đến việc nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý và tay nghề cho công nhân. Công ty đã tổ chức nhiều chương trình đào tạo với các phương pháp, nội dung cho nhiều đối tượng khác nhau và đã thu được những thành công nhất định, thể hiện ở năng suất lao động. Bảng 6: Năng suất lao động của Công ty trong các năm 2001-2003 Đơn vị: triệu đồng Năm Năng suất lao động % tăng 2001 22,2 - 2002 34,17 53,9 2003 56,1 64,38 (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Qua bảng số liệu trên cho thấy năng suất lao động của Công ty tăng mạnh qua từng năm. Điều này một phần do các nguyên nhân khác như: sau một thời gian xâm nhập thị trường có được chỗ đứng vững chắc Công ty đã thực hiện nâng giá bán sản phẩm, khiến doanh thu tăng lên đáng kể. Nhưng một phần là do hiệu quả do hoạt động đào tạo đã góp phần nâng cao năng suất lao động. Điều này cho thấy hoạt động đào tạo đã mang lại hiệu quả kinh tế. Cuối năm 2003 sau một khoá đào tạo nhân viên bán hàng Công ty đã tiến hành phân tích thực nghiệm bằng cách ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm trước khi áp dụng các chương trình đào tạo. Sau đó cho một nhóm đi đào tạo, một nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường sau đó ghi lại kết quả thực hiện công việc và thấy rằng kết quả thực hiện công việc của nhóm đựơc đào tạo cao hơn hẳn so với nhóm không được đào tạo. Điều đó thể hiện ở doanh số bán hàng của nhóm được đào tạo cao hơn, mối quan hệ với khách hàng được cải thiện theo hướng tích cực hơn. 3. Đánh giá chung thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tân Hoàng Nam 3.1. Thành công: Qua thời gian tìm hiểu Công ty và qua các nguồn thông tin thu thập được có thể thấy rằng trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty đã đạt được một số thành tựu như sau: - Giá trị tổng sản lượng tăng so với cả kế hoạch và thực hiện năm 2001, năng suất lao động của Công ty tăng làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh dẫn tới tiền lương tăng, đời sống cán bộ nhân viên được cải thiện. Đây cũng là kết quả của một phần công tác đào tạo được thực hiện với số lượng và đã có chất lượng rõ rệt, nâng cao được năng suất lao động. - Lượng đào tạo của Công ty tăng nhanh, đáp ứng được phần nào nhu cầu chất lượng lao động phục vụ sản xuất kinh doanh, nâng cao được chất lượng sản phẩm do nâng cao được trình độ quản lý và tay nghề, kỹ năng của người công nhân. - Thực hiện đào tạo đã một phần kích thích được tinh thần sản xuất kinh doanh của người lao động, nâng cao trình độ bản thân đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động đồng thời tăng lương. - Công tác đào tạo tuy chưa được qui định thành quy chế một cách hệ thống toàn diện song cũng đã có những tác động đáng kể tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. 3.2. Tồn tại và nguyên nhân. Bên cạnh những thành công ở trên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cũng còn một số tồn tại chủ yếu dưới đây: - Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh hiện có, dựa trên đánh giá thực hiện công việc xong việc thực hiện chưa được nghiêm túc, công bằng, chính xác. Việc xác định nhu cầu đào tạo không dựa vào kế hoạch hoá lao động nên cũng làm hạn chế rất nhiều khả năng về tầm phát triển nguồn nhân lực hướng tới trong tương lai của Công ty. - Mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp đưa ra rất chung chung, không cụ thể và không thể lượng hoá được. Mục tiêu đưa ra không có biện pháp kèm theo để thực hiện. - Lựa chọn đối tượng đào tạo của doanh nghiệp: việc lựa chọn đối tượng đào tạo còn đơn giản, không được đánh giá kỹ lưỡng. - Chương trình đào tạo trong Công ty chưa cụ thể chưa nêu được những yếu tố cần thiết như: số tiết học, thời gian thực hành, thời gian lý thuyết. Phương pháp đào tạo chủ yếu là phương pháp cũ ( Phương pháp kèm cặp tại chỗ, phương pháp mở lớp tại doanh nghiệp, phương pháp gửi tới các trường lớp chuyên nghiệp đào tạo), phương pháp đào tạo không có tố chất áp dụng khoa học hiện đại, làm giảm tầm nhìn của người lao động do không tiếp cận được với phương pháp đào tạo hiện đại. - Chi phí đào tạo lấy từ quỹ đào tạo phát triển của doanh nghiệp, chi phí cho mỗi khoá đào tạo do doanh nghiệp chi trả nhưng việc tính toán chi phí đào tạo của doanh nghiệp ít để ý tới chi phí cơ hội đã bỏ qua mà phần lớn lượng chi phí doanh nghiệp tính như vậy là chưa đủ. -Thực hiện chương trình đào tạo: tuy được phân cấp và có bộ phận chuyên trách riêng là phòng Hành chính chịu trách nhiệm nhưng việc thực hiện chương trình vẫn chưa đạt hiệu quả như mong muốn do còn người chưa hiểu sâu về đào tạo và phát triển, do còn hạn chế trong công tác đánh giá hiệu quả của đào tạo nên thực hiện chương trình đào tạo vẫn gặp nhiều vướng mắc. - Việc đánh giá chương trình đào tạo của Công ty chủ yếu mới là về mặt định tính, về mặt lượng còn kém, do vậy đánh giá hiệu quả đào tạo không sát với thực tế hiệu quả đào tạo mang lại, mối liên hệ giữa đào tạo và kết quả sản xuất kinh doanh chỉ mới được đánh giá thông qua chỉ tiêu năng suất lao động bình quân mà năng suất lao động bình quân lại chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố. Nguyên nhân chủ yếu của những tồn tại nêu trên là: - Do cán bộ lãnh đạo trong Công ty còn rất nhiều người không hiểu rõ về tác động to lớn cuả công tác đào tạo. - Một số công tác trong lĩnh vực quản trị nhân lực của Công ty còn hạn chế như: đánh giá thực hiện công việc, sử dụng tiền lương kích thích lao động, phân tích công việc còn chưa hiệu quả. - Sức cạnh tranh của thị trường lớn tạo ra áp lực cho doanh nghiệp. CHƯƠNG 2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH TÂN HOÀNG NAM I. MẤY ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm qua và nhu cầu thực tế trên thị trường Công ty xây dựng chiến lược kinh doanh cho năm tới với quy mô tăng trên 30%, số lao động cũng tăng trên 9%. Do vậy nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi lớn. Thuận lợi và khó khăn của Công ty khi thực hiện nhiệm vụ kế hoạch. - Sự tăng trưởng và phát triển của Công ty trong những năm 2001-2004 là nền tảng chỗ dựa vững chắc, yên tâm cho nhân viên trong Công ty; các chính sách, chủ trương của Nhà nước đã được cán bộ nhân viên Công ty hưởng ứng thực hiện và chấp hành đầy đủ. - Tuy nhiên vốn sản xuất của Công ty còn hạn chế, chưa đáp ứng được với yêu cầu mở rộng kinh doanh để cạnh tranh trên thị trường; Đội ngũ cán bộ nhân viên trong Công ty đôi khi còn chưa thấy đầy đủ trách nhiệm của mình cũng như chưa ý thức được hết mức độ phức tạp rủi ro trong cạnh tranh của nền kinh tế thị trường, khó khăn hiện nay mà họ phải đối đầu. II. PHƯƠNG HƯỚNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NĂM 2005 CỦA CÔNG TY TNHH TÂN HOÀNG NAM Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2005 Công ty đã xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên trong năm 2005. Trong thời gian tới Công ty tiếp tục đặt mục tiêu giữ vững vị trí là Công ty TNHH kinh doanh những mặt hàng máy tính, máy in, máy fax có uy tín trên thị trường. Bên cạnh đó đưa ra một số sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu thị trường. Phương hướng đào tạo và phát triển của Công ty. * Đối với cán bộ quản lý: - Xây dựng đội ngũ lao động giỏi về chuyên môn, giỏi về quản lý kinh tế, quản trị kinh doanh liên tục kế tiếp nhau. - Chất lượng của lao động quản lý ngày càng được nâng lên thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu cả những lĩnh vực khác liên quan đến ngành nghề, công việc đang làm. - Quản lý có hiệu quả nguồn lao động trong Công ty, khai thác phát huy những tiềm năng của người lao động để phục vụ sự phát triển của Công ty phát huy năng lực sáng tạo, cải tiến kỹ thuật của đội ngũ quản lý để nâng cao năng suất lao động làm lợi cho Công ty. - Thu hút nhiều lao động giỏi tận tâm với Công ty. * Đối với nhân viên bán hàng, nhân viên kỹ thuật: Nâng cao trình độ chuyên môn, chất lượng tay nghề, kỹ năng thực hiện công việc, phục vụ khách hàng. Khơi dậy được động lực, tinh thần hăng say làm việc có tinh thần trách nhiệm với công việc, Công ty phải tạo cho họ thấy được lợi ích của cá nhân gắn chặt với lợi ích của Công ty. Không ngừng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, ứng dụng những phần mềm tiên tiến nhất để đáp ứng yêu cầu của khách hàng. III. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH TÂN HOÀNG NAM 1. Cải tiến kế hoạch lao động, bao gồm công tác xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ xác định được nhu cầu đào tạo, cần đào tạo bao nhiêu người với những kỹ năng, trình độ như thế nào. Trên cơ sở đó sẽ lập kế hoạch đào tạo và phát triển một cách chi tiết, cụ thể. Giai đoạn 1: Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực và dự đoán nguồn cung về nhân lực. Giai đoạn 2: Dự đoán về nhu cầu nhân lực. Giai đoạn 3: Cân đối cung và cầu lao động tại Công ty. Giai đoạn 4: Xây dựng các giải pháp để thực hiện Thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc: Qua kết quả đánh giá thực hiện công việc, người lao động cũng như cán bộ quản lý thấy đựơc kết quả thực hiện công việc của người lao động đang ở mức độ nào, kết quả thực hiện công