Đề tài Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty Da giầy Hà Nội

iá, điều chỉnh và lựa chọn các phương án và huy động các nguồn lực để tổ chức thực hiện. Giám đốc chịu trách nhiệm về hoạt động quản lý và các cán bộ do giám đốc ký bổ nhiệm và đề nghị bổ nhiệm, bao gồm: Các phó giám đốc, các trưởng - phó phòng ban công ty, chánh phó giám đốc các xí nghiệp, chánh phó giám đốc các xí nghiệp, chánh phó quản đốc phân xưởng. Giám đốc là đại diện cao nhất cho pháp nhân của Công ty, là người đại diện chủ sở hữu, chủ tài khoản và chịu trách nhiệm trước Nhà nước và Tổng công ty da giầy Hà Nội về các kết quả kinh doanh của công ty. Giám đốc được sử dụng phương thức và các kết quả kinh doanh của Công ty cấp cho các cấp, các cá nhân. Giám đốc chịu trách nhiệm cuối cùng về các hoạt động đã uỷ quyền. Giám đốc trực tiếp chỉ đạo các bộ phận sau: Ba phó giám đốc Phòng Tài chính - Kế toán Phòng Tổ chức - Bảo vệ 4.2. Phó giám đốc kinh doanh Chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty về các hoạt động kinh doanh của Công ty. Là người điều hành công ty khi giám đốc đi vắng uỷ quyền. Chỉ đạo xây dựng kế hoạch và phương án hoạt động của các lĩnh vực được phân công phụ trách. Báo cáo, bảo vệ kế hoạch và phương án để giám đốc phê duyệt. Tổ chức chỉ đạo thực hiện kế hoạch, phương án đã được phê duyệt, báo cáo định kỳ các hoạt động của mình phụ trách lên giám đốc. Kiến nghị, đề xuất các phương án liên quan đến cơ cấu tổ chức và nhân sự đối với lĩnh vực mình phụ trách. Quy định chi tiết lề lối điều hành đối với các bộ phận, lĩnh vực thuộc thẩm quyền. Trực tiếp phụ trách các đơn vị: + Phòng kinh doanh. + Phòng tiêu thụ nội địa. + Văn phòng công ty. + Xưởng cơ điện. Trực tiếp phụ trách các công tác kinh doanh, kiêm trưởng phòng kinh doanh. Công tác tiêu thụ nội địa. Công tác lao động tiền lương. Công tác quốc phòng an ninh và bảo vệ, quân sự, quan hệ với địa phương. Được ủy nhiệm ký và chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về các hợp đồng kinh doanh tổng hợp, hợp đồng đại lý tiêu thụ nội địa. 4.3. Phó giám đốc sản xuất Chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty về chỉ lệnh sản xuất mẫu, kế hoạch sản xuất cho các xí nghiệp và các hoạt động xuất nhập khẩu. Được uỷ nhiệm ký kết và chịu trách nhiệm trước giám đốc về các hợp đồng, chứng từ, thủ tục xuất nhập khẩu giầy dép các loại. - Là người được điều hành Công ty khi Giám đốc đi vắng uỷ quyền. - Chỉ đạo xây dựng kế hoạch và phương án hoạt động của các lĩnh vực được phân công. Báo cáo, bảo vệ kế hoạch và phương án để được Giám đốc phê duyệt. Báo cáo định kỳ các hoạt động trong lĩnh vực mình phụ trách lên giám đốc. - Chịu trách nhiệm trước Công ty về các hoạt động cung ứng vật tư cho sản xuất. - Kiến nghị, đề xuất các phương án liên quan đến cơ cấu tổ chức và nhân sự đối với các lĩnh vực mình phụ trách. - Quy định chi tiết lề lối điều hành đối với các bộ phận, lĩnh vực thuộc thẩm quyền. - Quyết định các phương án tác nghiệp và điều độ sản xuất chung trong Công ty nhằm đảm bảo thực hiện tốt các kế hoạch tác nghiệp đã đề ra. - Phó giám đốc sản xuất trực tiếp phụ trách các đơn vị: + Phòng xuất nhập khẩu. + Trung tâm kỹ thuật mẫu. + Xí nghiệp may. 4.4 Phó giám đốc kỹ thuật. Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về hệ thống quản lý chất lượng và công tác kỹ thuật của toàn công ty. Là đại diện lãnh đạo về chất lượng sản phẩm của công ty(QMR) Chủ trì các cuộc họp về hệ thống chất lượng, tham gia rà soát hệ thống quản lý chất lượng. Đề xuất các đổi mới cải tiến về quy trình công nghệ, đề xuất các giải pháp đầu tư kỹ thuật. Phó giám đốc kỹ thuật có trách nhiệm lên kế hoạch, tổ chức chỉ đạo thực hiện các hoạt động thường kỳ và đột xuất khác khi giảm đốc công ty phân công. Nghiên cứu cơ bản và nghiên cứu ứng dụng để triển khai thiết kế, chế tạo thử các sản phẩm mới. Được uỷ nhiệm ký và chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về quy trình công nghệ, định mức vật tư, tiêu chuẩn kỹ thuật và các hợp đồng xây dựng cơ bản. 4.5 Trợ lý giám đốc Trợ lý giám đốc thực hiện 3 chức năng chủ yếu sau: Chức năng thư ký tổng hợp: Với chức năng này trợ lý giám đốc là người thu thập và tổng hợp những thông tin quan trọng cô đọng nhất để báo cáo giám đốc hàng ngày, hàng tuần. Chức năng văn thư liên lạc: Xử lý, bố trí làm việc, thực hiện truyền lại các thông báo, quyết định của giám đốc cho các cấp, các bộ phận, các tổ chức trong và ngoài công ty. Chức năng tham mưu: Thừa lệnh Giám đốc là người tham mưu đắc lực cho giám đốc trong việc hình thành và chuẩn các yêu cầu quản lý. 4.6 Phòng tổ chức - bảo vệ. Phòng tổ chức trực thuộc sự quản lý của giảm đốc công ty thực hiện chức năng sau: Tham mưu cho giám đốc trong việc đổi mới, kiện toàn cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của công ty. Thực hiện đầy đủ các chức năng liên quan đến nhân sự, lao động tiền lương trong công ty. Thực hiện chức năng bảo vệ nội bộ, đảm bảo an ninh, trật tự toàn công ty. Phối hợp với công đoàn tổ chức vận động phong trào thi đua trong toàn công ty, xây dựng văn hoá công ty. - Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về công tác tuyển dụng, quản lý và sử dụng lao động, quản lý nhân sự, quản lý và sử dụng quỹ lương cũng như việc đảm bảo các chính sách chế độ đối với người lao động đang làm việc cho công ty. 4.7 Phòng Tài chính - Kế toán Phòng Tài chính - kế toán đặt dưới sự quản lý trực tiếp của giám đốc công ty là bộ phận tham mưu quan trọng nhất giúp giám đốc nắm rõ thực lực tài chính của công ty trong quá khứ, ở hiện tại cũng như hình ảnh trong tương lai làm cơ sở để giám đốc ra quyết định tài chính. Thực hiện liên hệ giữa kế toán - tài chính của công ty, các phòng ban, bộ phận, xí nghiệp nội bộ trong công ty, với cấp trên, thực hiện quan hệ hữu quan khác như: Ngân hàng, cơ quan kiểm toán, bảo hiểm, các công ty thuộc tổng công ty. Một số chức năng nhiệm vụ khác nữa. 4.8 Phòng kinh doanh Phòng kinh doanh nằm dưới sự quản lý của phó giám đốc kinh doanh, thực hiện chức năng sau: Phục vụ cho sản xuất kinh đoanh trực tiếp công ty Kinh doanh. Nhiệm vụ cụ thể: Theo dõi chủng loại nguyên phụ liệu đầu vào ngành da giầy, lập kế hoạch kinh doanh, nghiên cứu các thị trường cung ứng cho ngành. Xây dựng kế hoạch cung ứng kịp thời nguyên phụ liệu cho công ty. Nhập khẩu các nguyên phụ liệu trong nước chưa có bảo toàn và phát triển nguồn tài chính. Phòng kinh doanh có hai mối liên hệ chính: Quan hệ nội bộ với giám đốc, các phòng ban chức năng, quan hệ bên ngoài để thực hiện các nhiệm vụ được giao trong quyền hạn của mình. 4.9 Phòng thị trường nội địa. Phòng thị trường nội địa nằm dưới sự quản lý của phó giám đốc kinh doanh. Phòng thị trường nội địa thực hiện khai thác thị trường nội địa, mở rộng hệ thống đại lý của công ty đóng một phần vào doanh thu công ty. Nghiên cứu và đáp ứng nhu cầu về giầy bảo hộ lao động, thể thao, giầy da trong nước. Chịu trách nhiệm trước ban lãnh đạo công ty về việc tiêu thụ trong nước. Lập kế hoạch tiêu thụ, thu thập thông tin và cố vấn cho lãnh đạo về thị trường trong. 4.10 Phòng xuất nhập khẩu Phòng xuất nhập khẩu nằm dưới sự quản lý của phó giám đốc sản xuất. Phòng thực hiện các chức năng xuất khẩu sản phẩm và nhập khẩu các yếu tố sản xuất. Thông qua các nghiệp vụ xuất nhập khẩu, phòng còn có chức năng, nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng, củng cố và phát triển quan hệ với khách hàng quốc tế góp phần vào việc nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường khu vực và thế giới. Tổ chức các hoạt động điều tra marketing nghiên cứu thị trường thế giới và khu vực. Tiếp nhận ý kiến của khách về sản phẩm của công ty và đề xuất ý kiến với giám đốc về nghiên cứu cải tiến sản phẩm cho phù hợp với yêu cầu của thị trường, tìm kiếm các nguồn hàng nhập khẩu đảm bảo hiệu quả kinh tế cao. 4.11 Phòng quản lý chất lượng Phòng quản lý chất lượng chịu sự quản lý của phó giám đốc kỹ thuật. Phòng thực hiện các chức năng: Thực hiện chức năng quản lý chất lượng thống nhất trong toàn công ty, xây dựng quy trình kiêm tra chất lượng cho từng khâu, từng bộ phận và hướng dẫn đào tạo các nhân viên thực hiện theo hệ thống chứng chỉ ISO 9002 và tiến tới là chứng chỉ ISO 9001 phiên bản 2000. Tổ chức kiểm soát hệ thống chất lượng trong toàn công ty, hướng dẫn đào tạo các nhân viên thực hiện theo hệ thống chứng chỉ chất lượng ISO 9002. Thực hiện các thủ tục đăng ký chất lượng hàng hoá với cơ quan nhà nước có thẩm quyền. Thực hiện giao dịch với bên ngoài liên quan đến chất lượng nguyên vật liệu, vật tư đuợc cung ứng, bán thành phẩm trên dây chuyền và thành phẩm nhập kho, xác định nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng. Đề xuất với lãnh đạo công ty giải pháp nhằm nâng cao chất lượng. Thực hiện lưu trữ hồ sơ liên quan đến chất lượng. 4.12 Văn phòng công ty. Văn phòng công ty chịu sự quản lý của phó giám đốc sản xuất, hoạt động trong lĩnh vực hành chính - tổng hợp và đối ngoại, phát hiện những vấn đề nảy sinh và tham mưu phương án giải quyết. 4.13 Trung tâm kỹ thuật mẫu. Trung tâm kỹ thuật mẫu dưới sự quản lý của phó giám đốc sản xuấtt, thực hiện các chức năng: Nghiên cứu mang tính phát hiện mới, sáng tạo mới các nguyên lý mới, các nguyên vật liệu, kiểu dáng mới để tiếp tục cho các nghiên cứu ứng dụng triển khai. Nghiên cứu ứng dụng các ý tưởng sáng tạo, triển khai sản xuất thử, xem xét sự phù hợp với công ty cả thị trường lẫn khả năng công nghệ. Kết hợp các sản xuất thử, điều chỉnh công nghệ để phù hợp với dây chuyền sản xuất mới. 4.14 Xưởng cơ điện. Xưởng cơ điện chịu sự quản lý của phó giám đốc kinh kinh doanh, thực hiện các chức năng: Duy trì năng lực hiện có hoạt động của tất cả các thiết bị hiện có trong công ty bao gồm: cơ, điện nước. Phát triển năng lực thiết bị cơ, điện, nước. Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ cán bộ sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị cho công ty. 3.15 Xí nghiệp May - chặt. Xí nghiệp May - chặt chịu sự quản lý của phó giám đốc sản xuất thực hiện các chức năng: Phân xưởng chặt thực hiện: Việc tiếp nhận nguyên vật liệu và chặt chúng thành bán thành phẩm từ các khuôn chặt khác nhau, theo quy trình công nghệ nhất định. + Thực hiện bồi tráng keo để hoàn thiện những chi tiết cần thiết trước khi chuyển sang phân xưởng may. Phân xưởng may thực hiện may ráp chi tiết ngoài và lót thành đôi giày để hoàn chỉnh. + Hoàn chỉnh xắp xếp, vệ sinh từng đôi mũ giầy chuyển cho xí nghiệp gò ráp. 4.16 Xí nghiệp gò - hoàn thiện. Xí nghiệp gò chịu sự quản lý của phó giám đốc kỹ thuật thực hiện các chức năng: Gò hoàn thiện từng đôi giày từ những sản phẩm như mũ giày và đế. Vệ sinh và đóng gói giầy. 4.17 Xưởng cao su. Xưởng cao su nằm dưới sự chỉ đạo trực tiếp của phó giám đốc chất lượng thực hiện các chức năng sau: Nhập nguyên vật liệu và chế tạo ra đế giầy nói chung, chủ yếu là đế giầy ba ta. Các loại keo công nghiệp, cung cấp cho các xưởng chặt và gò. II. Thực trạng của hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty da giầy Hà Nội. 1. Căn cứ và phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty da giầy Hà Nội. 1.1 Xác lập căn cứ. Công ty Da giầy Hà Nội trong thời gian vừa qua đã hoạch định những chiến lược mang tính chất ngắn hạn, trong thời gian tới công ty sẽ có những chiến lược phát triển mang tính chất dài hơn mà chủ yếu dựa vào các căn cứ sau: Dựa vào định hướng phát triển của ngành, của tổng công ty da giầy Việt Nam. Ngành da giầy là ngành công nghiệp nhẹ và trong giai đoạn hiện nay đang được ưu tiên phát triển theo chủ trương của Đảng và Nhà nước. Một trong những mục tiêu của ngành da giầy đến năm 2010 là: Đầu tư hiện đại hoá dây chuyền giầy da, nâng cao chất lượng và sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế, chuyển dần việc nhận gia công giầy dép qua trung gian sang tự trường sản xuất và trực tiếp xuất khẩu( định hướng phát triển chung của ngành đến năm 2010). Như vậy công ty dựa vào chiến lược phát triển chung của ngành nhằm hoạch định chiến lược và tranh thủ sự hỗ trợ của nhà nước trong chiến lược phát triển chung từ đó hoạch định các mục tiêu dài hạn. b. Căn cứ vào kết quả phân tích môi trường kinh doanh, khách hàng và đói thủ cạnh tranh: Đây là những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty. Đó cũng có thể dựa vào kết quả phân tích thời kỳ trước tiêu thụ hay thái độ của người tiêu dùng về sản phẩm của công ty cũng như xu thế tiêu dùng trong tương lai... đây được xem là căn cứ cơ bản nhất để hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh. c. Chiến lược phát triển kinh doanh phải được xây dựng dựa trên thực lực của công ty: Đó là tình hình tài chính, nguồn nhân lực, khả năng sản xuất cũng như uy tín và các mối quan hệ của công ty. Nghĩa rằng các chiến lược được xây dựng phải dựa trên sức mạnh thực sự của công ty. d. Căn cứ vào định hướng phát triển của công ty, chủ trương phát triển của ban giám đốc công ty. Như vậy muốn có một chiến lược đúng đắn thì phải được xây dựng dựa trên các căn cứ chính xác thì mới mang tính khả thi và mang lại hiệu quả cao đảm bảo sự phát triển bền vững cho công ty. 1.2 Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty da giầy Hà Nội. a) Phương hướng chung. Phương pháp chung nhất được sử dụng để tiến hành xây dựng kế hoạch tại công ty Da giầy Hà Nội là phương pháp cân đối. Phương pháp này thực hiện việc cân đối nhu cầu và khả năng để đưa ra con số kế hoạch sao cho phù hợp với thực lực của công ty vừa có khả năng tiêu thụ đạt hiệu quả cao. Khi xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch dài hạn mang tính chiến lược, công ty xác định khả năng của mình thông qua việc tổng hợp tất các điểm mạnh - yếu. Máy móc thiết bị: Công ty tính toán chính xác công suất hoạt động tối đa của các loại máy móc thiết bị hiện có. Bên cạnh đó, khi xác lập các kế hoạch dài hạn, công ty thường tính đến kế hoạch đầu tư mới trong thời kỳ kế hoạch. Nguồn nhân lực: Công ty tính toán khả năng thông qua việc tính toán số lượng lao động hiện có trình độ và năng suất lao động bình quân, cùng với nó là dự tính số lượng lao động sẽ thu hút thêm trong suốt thời kỳ kế hoạch. Khả năng tài chính: Dự tính nguồn tài chính có thể huy động trong kỳ, nguồn vốn dành cho đầu tư và vốn lưu động. Từ đó, xác định khả năng đảm bảo hoàn thành kế hoạch. Để xác định khả năng sản xuất của mình công ty xác định khả năng công xuất nhỏ nhất trong số các khả năng riêng lẻ của từng nguồn lực nêu trên. Về mặt yêu cầu, công ty thực hiện dự toán thông qua việc phân tích tình hình thị trường thế giới và thị trường nội địa từ đó dự đoán xu thế phát triển nhằm tìm ra một giải pháp thích hợp về chiến lược thị trường. Tuy nhiên, với mỗi chỉ tiêu kế hoạch cụ thể công ty thường sử dụng các phương pháp nghiệp vụ cụ thể khác nhau nhưng vẫn tuân thủ các phương pháp này. Phương pháp chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng chủ yếu. Giá trị tổng sản lượng là giá trị của toàn bộ khối lượng công việc mà công ty tiến hành trong kỳ. Để xác định giá trị tổng sản lượng, công ty thường căn cứ vào một số chỉ tiêu cơ bản sau: - Số lượng sản phẩm sản xuất theo kỳ kế hoạch và giá trị bình quân dự tính có thể sản xuất được, giá trị sản phẩm gia công theo đơn dặt hàng theo kế hoạch trong kỳ. Giá trị của các công việc có tính chất công nghiệp - lắp đặt, bảo dưỡng... mà công ty thực hiện theo kế hoạch của mình. c. Phương pháp chỉ tiêu sản lượng sản phẩm chủ yếu. Xác định sản lượng sản phẩm chủ yếu là cơ sở để xác định các chỉ tiêu kế hoạch khác. Chỉ tiêu này được xác định dựa trên cơ sở của kết quả phân tích của môi trường kinh doanh đặc biệt là môi trường ngành, qua đó xác định được sản lượng cần sản xuất trong kỳ kế hoạch. Đối với công ty Da giầy Hà Nội hiện nay, năng lực sản xuất là 1.600.000 đôi giầy vải và 1.100.000 đôi giầy da, chỉ tiêu năm 2001 là đạt 629.000 đôi giầy da. Như vậy, công xuất dư thừa còn khá lớn. Việc dự đoán nhu cầu thị trường thường được thực hiện qua một số phương pháp sau: Phân tích quan hệ cung cầu trên thị trường về sản phẩm giầy da, giầy vải các loại. - Đánh giá ảnh hưởng của một số nhân tố: Như giá cả tỷ giá hối đoái hàng rào thuế quan của các nước nhập khẩu... tới sự thay đổi nhu cầu. Nghiên cứu định hướng phát triển của công ty, các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty đều phải thông qua sự phê duyệt của Tổng công ty da giầy Việt Nam. Do vậy việc nghiên cứu phát triển của tổng công ty là một việc làm tất yếu và cần thiết. 2. Thực trạng phân tích môi trường kinh doanh tại công ty da giầy Hà Nội. Việc phân tích môi trường kinh doanh là một quá trình tất yếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh và nó phải được tiến hành một cách thường xuyên liên tục trong một môi trường tổng thể. ở đây trong khuôn khổ có hạn của đề tài chỉ xin giới thiệu phân tích đối thủ cạnh tranh của công ty. Trước hết là các đối thủ cạnh tranh ở thị trường trong nước và đi sâu vào các đối thủ cụ thể. Môi trường kinh doanh luôn biến đổi, vì vậy phải luôn luôn theo dõi các biến động để có thể điều chỉnh kịp thời. Muốn vậy phải có một đội ngũ marketing đủ mạnh để thu nhập và xử lý các tín hiệu thị trường cũng như các yếu tố về văn hoá, xã hội, tỷ lệ lạm phát, các thông tin về đối thủ cạnh tranh để làm nền tảng cho việc lập kế hoạch kinh doanh. Ngày nay trước bối cảnh toàn cầu hoá mà tác động trực tiếp nhất là hiệp định thương mại Việt - Mỹ ký kết vào tháng 7- 2001 đã tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp Việt Nam tiến vào thị trường đầy tiềm năng nhưng rất khó tính này, hơn nữa ngành da giầy là ngành đòi hỏi nhiều lao động kỹ thuật không cao và đó chính là lợi thế cho nước nghèo như chúng ta. Tuy nhiên kể từ khi Trung Quốc ra nhập tổ chức thương mại thế giới WTO đã gây ra cho các doanh nghiệp Việt Nam gặp rất nhiều khó khăn, nhiều hợp đồng mà các doanh nghiệp Tây Âu đã ký với các doanh nghiệp da giầy của ta đã bị huỷ bỏ mà thay thế vào đó là họ quay sang ký kết với Trung Quốc vì họ có lợi thế mẫu mã đẹp giá thành hạ hơn của ta. Riêng công ty da giầy Hà Nội đã mất dần đơn hàng vào thị trường Đức (khách hàng lớn như INDANA), không duy trì được thị trường tiềm năng như: Italia, Bỉ... chính vì thế công ty đã chủ động xây dựng phòng xuất nhập khẩu đủ mạnh để có thể đảm nhận các giao dịch quốc tế mà không gặp phải khó khăn về nghiệp vụ ngoại thương, marketing quốc tế, đồng thời công tác chế taọ mẫu và điều độ sản xuất. Như vậy môi trường kinh doanh toàn cầu dã có tác động trực tiếp đến hoạt động của công ty vì vậy việc phân tích tìm ra hướng đúng là rất cần thiết. Trở lại với thị trường trong nước ta thấy sự cạnh tranh cũng rất quyết liệt, một số công ty: Công ty giầy Thuỵ Khuê... họ đã có uy tín lâu năm trong việc xây dựng thương hiệu cho mình cũng như có thể nói chất lượng của họ tốt hơn hản chất lượng của công ty nhưng giá cả lại không cao hơn là bao nhiêu. Hiện nay công ty cũng đang có chủ trương tìm chỗ đứng xứng đáng cho mình ở thị trường nội địa bằng cách mở một loạt các đại lý tiêu thụ ở cả ba miền đất nước. Biểu 4 : Tổng hợp các đại lý của công ty. Nhóm I Nhóm II 1. Nguyễn Thị Hà (Thanh Hoá) 2. Lê Văn Trương (Bắc Giang) 3. Nguyễn Thị Hoà (Thanh Xuân ) 4. Nguyễn Văn Vĩnh ( Kim Mã) 5. Nguyễn Phương Lan (Kim Mã) 6. Nguyễn Thị Hoà (Đ.T.Điểm) 7. Bạch Thanh Phương ( Bắc Ninh ) 8. Anh Hùng (107 Tôn Đức Thắng) 9. 240 Tôn Đức Thắng & 63 Hàng Bồ 10. 47. Quán Thánh + Khai Thác Mới(2003) 1.Siêu Thị (36 Cát Linh & 379 Tây Sơn) 2. Siêu Thị Ngoại Giao Đoàn 3. Nguyễn Hoàng Tấn (H.H.Thám) 4. Nguyễn Ngọc Tú(H. H. Thám ) 5. Cửa Hàng 409 Tam Trinh 6: 36, 44, Hàng Khay 7. Lan Công (Hàng Giấy) 8. A. Trung (37 Lê Duẩn) 9.Vinatex (Hải Phòng) 10. A. Thắng (chi nhánh Sài Gòn) + Khai Thác Mới(2003) Nhóm I: Là những đại lý nhỏ tiêu thụ với số lượng sản phẩm nhỏ (trung bình khoảng 30 đôi). Nhóm II: Là những đại lý lớn tiêu thụ với số lượng sản phẩm nhiều( trung bình khoảng 50 đôi). Nguồn: Phòng thị trường nội địa. Các đại lý này trực tiếp do phòng thị trường nội địa phụ trách và được phân làm hai nhóm quản lý. Công ty cũng không ngừng nâng cao uy tín và nhẫn hiệu của mình thông qua các hội trợ triểm lãm trong nước và, cải tiến mẫu mã, tạo sự phong phú về chủng loại, đi sâu vào lĩnh vực thể thao và bảo hộ lao động. Như vậy công ty Da giầy Hà Nội đã từng bước đứng vững trên thị trường trong điều kiện kinh doanh luôn biến đổi. Sở dĩ doanh nghiệp tồn tại được là do doanh nghiệp phân tích tổng thể và tổng quát môi trường kinh doanh trong bối cảnh nội tại của nó, từ đó tìm ra lợi thế và con đường đi riêng cho mình. 3. Thực trạng hoạch định chiến lược dài hạn ở công ty da giầy Hà Nội. 3.1 Chỉ tiêu chủ yếu đến năm 2005. - Về kim ngạch xuất khẩu đạt 5000.000$/ năm. Trong đó: + Giầy da: 3000.000 $ +Giầy vải: 1000.000$ +Giầy dép khác 1000.000$ - Sản lương xuất khẩu 1.800.000đôi\ năm. + Giầy da:700.000đôi. +Giầy vải:600.000đôi. +Giầy dép khác 500.000đôi _ Quy mô sản xuất ổn định 04 dây chuyền. Số lượng lao động thường xuyên được duy trì trong năm: 1500 người Thị trường xuất khẩu chủ yếu là EU, Mỹ Các mục tiêu cụ thể cho năm 2003. a. Mặt hàng sản phẩm và kim ngạch xuất khẩu chủ yếu. *Giầy da 300.000 đôi đạ 1.200.000$ bao gồm: -Giầy dép nữ thời trang: 200.000 đôi Trong đó: + Mocasim:50%. +Các loại khác:50% - Giầy dùng cho bảo hộ lao động. - Giầy nam thời trang:50.000đôi * Giầy vải:600.000 đạt 800.000 $ bao gồm. - Giầy Bale : 200.000 đoi _ Giầy vải lưu hoá: 400.000 đôi. *Sandal và giầy thể thao: 200.000 đạt 1500 $. b. Tỷ lệ xuất khẩu vào các khu vực thị trường: - Anh: 45% _ Đức: 20% _ Pháp :15% _ Thuỵ Sy: 10% _ Hà Lan: 5% Thị trường khác 5% c. Các khách hàng thường được ưu tiên phát triển. - PRIMARK- UK - FTINTERNATIONAL- UR - YEON BONG KOREA - A.T.G.HONG KONG SHOETANA- HONG KONG ROYER- FRANCE DECATHLON- FRANCE d. Cơ cấu thị trường và các thị trường mục tieeu cần được ưu tiên. * Cơ cấu thị trường ( như mục tiêu tả trong bảng sau ). * Các thị trường mục tiêu cần được ưu tiên: - Anh Pháp Đức Italia Mỹ III. Đánh giá tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty da giầy Hà Nội trong thời gian vừa qua. 1. Những kết quả đạt được. Công ty đã quan tâm đến công tác thị trường thông qua đội ngũ marketing quốc tế, nhân viên kỹ thuật nghiệp vụ ngoại thương ở phòng xuất nhập khẩu xây dựng phòng xuất nhập khẩu đủ mạnh để có thể đảm trách giao thương quốc tế. Công ty đã nắm bắt chính xác chủ trương quy hoạch ngành Da giầy của Bộ và của Tổng công ty vì thế dã tranh thủ được sự đồng thuận và hỗ trợ của tổng công ty. Công ty đã từng bước đổi mới dây chuyền công nghệ, cụ thể là bổ xung dây chuyền giầy vải, giầy da, cải tiến mẫu mã, kiểu dáng phù hợp với thị yếu người tiêu dùng, chất lượng sản phẩn không ngừng được nâng cao. Công ty đã chính thức được nhận chính chỉ ISO9002 do tập đoàn quốc tế SGS Thuỵ Sỹ cấp. Nhãn hiệu Hanshoes đã bước đầu chiếm được cảm tình người tiêu dùng, công ty đã tìm cho mình một hướng đi đúng đắn đó là đầu tư vào lĩnh vực giầy thể thao và giầy bảo hộ lao động. Công ty đã đang từng bước áp dụng quản trị chiến lược trong hệ thống quả trị của công ty. Các định hương chiến lược dài hạn cũng được nâng lên các mục tiêu ngắn hạn. 2. Một số hạn chế. Các mục tiêu dài hạn được xây dựng dựa trên các căn cứ hiện tại chứ không phải là do yêu cầu tương lai vì sự phát triển của công ty. - Còn có sự nhầm lẫn giữa chiến lược và kế hoạch, chiến lược kế hoạch giao cho phòng kế hoạch đảm trách. Như thế sẽ rất hạn chế tư tưởng chiến lược của các cấp lãnh đạo. Thị trường nước ngoài vẫn chưa phong phú đa dạng, chủ yếu xuất qua trung gian Hàn Quốc, chưa thâm nhập vào thị trường Mỹ và Nhật Bản. - Sự phân phối giữa các phòng ban ở mức độ hạn chế, hiện nay ở phòng xuất nhập khẩu vá phòng thị trường nội địa phụ trách hai mảng hầu như tách rời nhau. - Mẫu mã chưa phong phú, chất lượng chưa cao thậm chí có hiện tượng ố mốc nếu bảo quản không tốt, nên thị trường trong nước còn rất khiêm tốn. 3. Nguyên nhân. Những tồn tại trên có thể xuất phát từ một số nguyên nhân sau: Do công ty đã hoạt động quá lâu dưới cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, chỉ quen với các chỉ tiêu kế hoạch do nhà nước giao, hoặc có chăng cũng chỉ tập chung các kế hoạch ngắn hạn còn về chiến lược kinh doanh còn là vấn đề mới mẻ. - Công ty là thành viên của tổng công ty da giầyViệt Nam nên mọi định hướng chiến lược của công ty đề thông qua tổng công ty phê duyệt vì thế làm giảm đi tính chủ động trong chiến lược của công ty. Lý luận quản trị chiến lược chỉ mới du nhập vào nước ta, và việc áp dụng nó cũng phải tiến hành dần dần. Chương III. một số kiến nghị nhằm Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty da giầy Hà Nội. I. Tăng cường phân tích môi trường kinh doanh. 1. Môi trường vĩ mô. Môi trường vĩ mô có thể hiểu đó là toàn bộ các nhân tố từ kinh tế, chính trị, thể chất và luật pháp cho tới các nhân tố khoa học, văn hoá xã hội điều kiện tự nhiên và môi trường. Tuy nhiên, căn cứ vào thực tiễn quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty và trong khuôn khổ phạm vi của bài viết tác giả chỉ xin tập chung vào yếu tố chính trị và luật pháp vì đây là nhân tố nhậy cảm thường xuyên biến động. Nó càng đặc biệt có ý nghĩa đối với công ty vì công ty hoạt động trong lĩnh vực mà sản phẩm xuất khẩu chiếm tới 80% – 90% cho nên việc phân tích các yếu tố về chế độ chính sách xuất nhập khẩu, thủ tục hải quan, hải ngạch COTA