Đề tài Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty TNHH vận tải và dịch vụ vận tải Liên San

Mở đầu 1

Chương I: Những vấn đề cơ bản để 4

hoạch định chiến lược kinh doanh 4

I. Chiến lược kinh doanh. 4

1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh : 4

2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh: 5

3. Hệ thống chiến lược của doanh nghiệp. 6

II.Nghiên cứu môi trường. 10

1.Môi trường vĩ mô. 10

2. Môi trường vi mô. 12

3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE). 17

III.Phân tích nội bộ. 18

1. Marketing. 18

2. Sản xuất. 19

3.Tài chính kế toán. 20

5.Nghiên cứu và phát triển. 21

6.Hệ thống thông tin. 22

7. Ma trận nội bộ. 23

IV. Xác định sứ mạng và mục tiêu. 24

1.Xác định sứ mạng của tổ chức. 24

2.Xác định mục tiêu. 25

V. Quy trình hoạch định một chiến lược tổng quát: 26

1. Giai đoạn nhập vào: 27

2. Giai đoạn kết hợp: 27

VI. Các mô hình chiến lược kinh doanh : 32

1. Cấp công ty : 32

2. Cấp kinh doanh và bộ phận chức năng. 39

Chương II: Thực trạng công tác hoạch định 43

và thực hiện chiến lược kinh doanh ở 43

Công ty TNHH Vận Tải & DịCH Vụ Vận Tải LIÊN SAN. 43

A/. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác hoạch định và tổ chức thức hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty Vận Tải & Dịch Vụ Vận Tải LIÊN SAN 43

I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. 43

III. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh ở 47

Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN 47

B. Thực hiện công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty tnhh vận tải & dịch vụ vận tải liên san. 52

I. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty. 52

II/. Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN. 65

1. Chiến lược đa dạng hoá hình thức khai thác đội xe. 65

C/. Đánh giá chiến lược và quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh. 67

1- Những ưu điểm nổi bật. 67

2- Những hạn chế. 68

Chương III: 69

Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở 69

công ty tnhh vận tải & dịch vụ vận tải liên san. 69

I. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện các bước của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty tnhh liên san. 69

1. Nâng cao chất lượng nghiên cứu thị trường vận chuyển làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh. 69

2. Xác lập các mục tiêu của chiến lược kinh doanh. 71

II. Hoàn thiện một số điều kiện để hoạch định và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh. 72

1. Kiến nghị với Nhà nước. 72

3. Kiến nghị đối với Công ty TNHH LIÊN SAN. 74

Kết luận 75

 

doc79 trang | Chia sẻ: huong.duong | Lượt xem: 1405 | Lượt tải: 14download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty TNHH vận tải và dịch vụ vận tải Liên San, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
hoá sản phẩm va tìm ra một điểm trụ nơi mà ta sẽ an toàn khi đương đầu với các đối thủ cạnh tranh chính. Sau hết, điều quan trọng là đừng loại trừ trước về một giải pháp rút lui chiến lược gồm cả việc bán các hoạt động liên hệ. * Thị phần yếu- tăng trưởng tiêu cực: Giải pháp duy nhất có thể áp dụng trong trường hợp này là lùi ra khỏi thị trường cho thật lẹ, tức là bán các hoạt động liên hệ. *Thị phần mạnh - tăng trưởng tiêu cực: Sự lựa chọn duy nhất giữa phòng thủ cố định và rút lui. Nếu quyết định phòng thủ cố định thì phải tính lại xem phí tổn quá cao không? Phải duy trì yếu tố tự do hành động để có thể chuyển sang thế tấn công khi cần. Mười hai: sự lựa chọn chiến thuật có thể đặt vào trong ô vuông của khuông mẫu BCG như thấy trong hình sau: Suất tăng trưởng của thị trường Tăng trưởng +10% II Tấn công trực diện. Bao vây. III Tấn công cạnh sườn. Tấn công bằng cách đánh lạc hướng. Đình đốn 0% I Phòng thủ di động. Phòng thủ tích cực. Phản công. Phòng thủ vị trí cạnh sườn. IV Tấn công bằng du kích. Phòng thủ di động. Rút lui chiến lược. Suy thoái -10% VI Phòng thủ cố định. Phòng thủ vị trí cạnh sườn. Rút lui chiến lược. V Rút lui chiến lược. Sức mạnh tương đối của sản phẩm. Khống chế Bị khống chế VI. Các mô hình chiến lược kinh doanh : 1. Cấp công ty : 1.1 Những chiến lược tăng trưởng tập trung: Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi những yếu tố nào. 1.1.1 Xâm nhập thị trường : Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tai trong thị trường hiện nay, bình thương bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo hơn (hình 1.1). Có thông báo của giá trị cao cấp cho các đơn vị chiến lược. Tuy rằng chiến lược về thâm nhập thị trường tập trung vào nội bộ, nhưng cũng có thể tập trung chú ý môi trường bên ngoài. Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ được quyền kiểm soát lớn hơn của một hay nhiều doanh nghiệp cạnh tranh, điều này gọi là "sát nhập hàng ngang". Những doanh nghiệp chọn lựa chiến lược này phải cẩn thận không được vi phạm các luật lệ quy định về chống độc quyền. Bảng1.1: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại 1.1.2 Phát triển thị trường : Phát triển thị trường là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có. Bảng 1.2: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại 1.1.3 Phát triển sản phẩm : Đây là tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới. Nhưng sản phẩm này có thể đưa tới sự phát triển nội bộ, đạt được nhờ những hợp đồng nhường quyền hay thông qua một sự sát nhập với một doanh nghiệp khác. Bảng 1.3: Lưới thay đổi chiến lược cho sự phát triển sản phẩm : Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại 1.2 Những chiến lược phát triển hội nhập: 1.2.1.Sự hội nhập về phía sau: Liên quan tới việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp. Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc về tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát những tiếp liệu tương lai. Nó có một lợi ích phụ thêm của việc chuyển đổi trung tâm chi phí hiện có thành trung tâm lợi nhuận tiềm tàng. Sự hội nhập về phía sau cũng có thể là một cách tốt nhất bảo đảm mức độ cao nhất có thể thi hành được của nhà cung cấp. Mặc dù hội nhập trở lại có thể mang đến những lợi ích nhất định song không phải vì thế không khó khăn. Những khó khăn này bao gồm những yêu cầu quan trong lớn lao, sự phức tạp trong tiến trình quản lý, sự cứng nhắc của tổ chức, sự không cân bằng trong mỗi giai đoạn. 1.2.2.Sự hội nhập về phía trước. Hôị nhập phía trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng. Như là doanh số và hệ thống phân phối. Một doanh nghiệp có thể hoàn thành hội nhập tới trước trong nội bộ bằng cách thiết lập phương tiện sản xuất của riêng mình nếu tổ chức đó là một tổ chức nguyên kiệu, hệ thống bán buôn, những điểm bán lẻ. Những nhà sản xuất nguyên liệu thường hội nhập tới trước hấp dẫn ở chỗ có thể tăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm, nhờ vậy tránh được cường độ cạnh tranh giá cả gắn liền với hàng hoá. Hội nhập tới trước cũng đặt ra những khó khăn tiềm tàng tương tự như hội nhập về sau. 1.3 Những chiến lược tăng trưởng đa dạng. 1.3.1 Đa dạng hoá đồng tâm. Là tìm sự tăng trưởng bằng cách thị trường mới sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có. Sự đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện được nếu biết rằng then chốt của nó là tìm tới lợi ích của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của một doanh nghiệp. Ví dụ một nhà máy sản xuất băng cassette đa dạng hoá vào sản xuất đĩa mềm cho máy tính cá nhân là một minh hoạ cho sự đa dạng hoá đồng tâm nội bộ. Sự đa dạng hoá đồng tâm bên ngoài là sự thu nạp một công ty đã sản xuất những đĩa mềm của máy tính. Lưới ô vuông của sự thay đổi cho một chiến lược đa dạng hoá đồng tâm trình bày trong hình 1.4: Bảng 1.4: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự thay đổi đa dạng hoá đồng tâm. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Mới Hiện tại hoặc mới Hiện tại Hiện tại hoặc mới 1.3.2 Sự đa dạng hoá hàng ngang. Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới không có liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật. Lưới ô vuông thay đổi chiến lược đa dạng hoá hàng ngang được trình bày trong hình 1.5. Bảng 1.5: Đa dạng hoá hàng ngang. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại hay mới Hiện tại Mới Nên ghi nhận rằng mặc dù một sự phù hợp về kỹ thuật đã không được chú ý đến nhưng một sự phù hợp chiến lược đáng kể phải có được do một phương diện nào đó của sản phẩm mới. Ví dụ, những sản phẩm mới nhưng không có liên quan gì với nhau về quy trình công nghệ có thể phù hợp mục tiêu của doanh nghiệp liên quan tới mạch phân phối hiện nay của khách hàng có nhu cầu. Những nhà sản xuất có thể cố gắng lôi kéo những khách hàng trung gian hoặc cuối cùng. Ví dụ, một doanh nghiệp chú trọng tới đĩa hát và băng từ cho thị trường cả những giới trẻ có phát hành một tạp chí hướng về giới trẻ hay sản xuất một máy ghi âm để những địa điểm âm nhạc cũng có thể thực hiện. Trước khi theo đuổi việc đa dạng hoá hàng ngang, ban giám đốc phải biết chắc rằng doanh nghiệp có đủ hoặc có thể có đủ sự cần thiết cho sự thành công như tài năng kỹ thuật sản xuất, tiếp thị. 1.3.3 Đa dạng hoá kết hợp. Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới với sản phẩm mới không có liên hệ gì về quy trình công nghệ với sản phẩm sẵn có hình 1.6. Bảng 1.6: Lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự đa dạng hoá. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Mới Mới Hiện tại hay mới Mới . Nên ghi nhận rằng yếu tố khách quan vẫn còn cung cấp một sự phù hợp chiến lược đáng kể. Sự đa dạng hoá kế hợp này có thể theo đuổi để giữ thăng bằng với một số nhược điểm như là tính thời vụ, thiếu tiền mặt hay sức mạnh kiếm tiền, thiếu những tài năng nào đó hay những cơ hội hoàn cảnh hấp dẫn. Đôi khi những doanh nghiệp theo đuổi sự đa dạng hoá kết hợp bởi vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ tin rằng dự trữ của một doanh nghiệp bị đánh giá thấp. Mặc dù sự đa dạng hoá này có thể là một chiến lược nội bộ nhưng nó cũng thường tập trung ở cả bên ngoài. Phương pháp ở bên ngoài này; mà tiêu chuẩn căn bản của họ là cơ hội có thích ứng với những tiêu chuẩn tối thiểu cho tiềm năng lợi nhuận dài hạn hay không. Đối với những doanh nghiệp khác sự đa dạng hoá đôi khi có bản chất kết hợp bởi vì những thị trường kinh doanh hiện nay quá hẹp để họ lựa chon một đa dạng hoá nào khác. Sự đa dạng hoá kết hợp không phải không có những vấp váp. Việc cần thận trọng đầu tiên liên quan tới những vấn đề thiếu thẩm quyền của doanh nghiệp bao gồm thiếu thẩm quyền về quản lý. Thứ nhất, liệu ban quản lý có thể trợ giúp cho kinh doanh mới thoát khỏi sự khó khăn tiềm tàng nào đó hay không. Thứ hai, nếu một trợ cấp qúa cao cần cho một ngành sản xuất phát triển , sẽ làm cho tiền lời của cổ đông bị ảnh hưởng. Thứ ba, những cộng hưởng đã không được đảm bảo. Thứ tư, sự đa dạng hoá kết hợp nhằm giữ thăng bằng cho những đợt đi xuống có tính chu kỳ và thời vụ, thường không thành công. 1.4 Những chiến lược suy giảm. 1.4.1 Sự chỉnh đốn đơn giản. Nghĩa là lùi lại và tập hợp lại, thuật ngữ này đôi khi được định nghĩa một cách rộng rãi tương tự với những khái niệm chiến lược suy thoái. ở đây thuật ngữ này được định nghĩa một cách hẹp hơn như là một chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời tập trung vào những sự kém hiệu quả của tổ chức cần được bổ sung hoặc những vấn đề của hoàn cảnh tạm thời. Những vấn đề như giảm bớt chi phí điều hành và cải thiện năng suất cần được chú ý, những hoạt động đặc biệt biến đổi tuỳ theo tình hình và bao gồm sự thuê mướn bị cắt giảm, sa thải nhân viên, dứt bỏ sản phẩm bên lề và không sử dụng những phương tiện bên lề. Ví dụ, một vị giám đốc đã ra lệnh cho mỗi đơn vị kinh doanh giảm bớt chi phí 10% và cho phép họ được chọn chiến lược chỉnh đốn cho đợn vị riêng của mình. Sự chỉnh đốn này liên hệ chặt chẽ với chiến lược củng cố khác, nhất là sự rút vốn. Thật vậy, sự khác biệt cơ bản giữa chỉnh đốn và rút bớt đầu tư thường chỉ là khác nhau ở mức độ hoặc quy mô của sự suy giảm. Mục tiêu suy giảm càng có tính cách cố định bao nhiêu thì chiến lược của nó lại càng có khả năng là một chiến lược rút bớt vốn nhất là khi những tài sản hay những ngành kinh doanh chủ yếu được bán. 1.4.2 Sự rút bớt vốn. Xảy ra khi một doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một trong những đơn vị kinh doanh của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt động. Việc này có thể xảy ra khi ban quản lý của một doanh nghiệp đã đa dạng hoá và nhận ra rằng một đơn vị kinh doanh của nó trở thành qúa tồi và không có một sự thích hợp trông đợi so với những đơn vị khác. Sự rút bớt vốn đưa đến cấp phát lại tài nguyên cho những đơn vị còn lại, hay những cơ hội kinh doanh mới. Nên ghi nhận rằng một chiến lược chỉnh đốn có thể trở thành chiến lược rút vốn vĩnh viễn nếu cơ hội không sẵn có. Cũng nên ghi nhận rằng chiến lược rút vốn đôi khi được sử dụng do những biến đổi kỹ thuật và những yêu cầu chống Tơ-rớt. 1.4.3 Thu hoạch. Là tìm cách tối đa hoá lưu lượng tiền mặt trong một thời hạn ngắn bất kể hậu quả lâu dài. Những đơn vị kinh doanh sử dụng chiến lược này thường có một tương lai mờ mịt và ít hy vọng bán được đơn vị có lời nhưng có thể mang lại tiền mặt trong khi thu hoạch. Những chi tiêu thường được cắt giảm để gia tăng thu hoạch tiền mặt mà bình thường nó tăng nhanh. Thí dụ một đơn vị kinh doanh trong nhiều ngành có thể sử dụng chiến lược này cho công việc kinh doanh đồng hồ bằng cách sa thải nhân viên, ngừng mua nguyên vật liệu mới, cắt giảm giá cả và có hành động cần thiết khác để thu lại từ từ những lợi nhuận cuối cùng của đơn vị kinh doanh, cả ba chiến lược này: thu hoạch,chỉnh đốn, rút vốn đều có thể trở thành một chiến lược có tính cách lâu dài hơn là thanh toán. 1.4.4 Thanh toán. Là dạng cực đoan nhất của dạng chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp không còn tồn tại bởi vì thanh toán xảy ra những thủ tục phá sản theo lệnh của toà án. Sự thanh toán được đặt kế hoạch xảy ra có trật tự. Ví dụ một doanh nghiệp quyết định rằng nó không thể cạnh tranh thắng lợi trong nền sản xuất hiện nay và nhìn nhận rằng nó không có đủ các nguồn lực cần thiết để theo đuổi những chiến lược khác có triển vọng hơn. Để giảm thiểu những mất mát, thua lỗ, doanh nghiệp có thể cố gắng thanh toán ngay bằng cách bán đi hoặc sử dụng biện pháp khác như giữ lại tiền mặt cho tài sản có vẻ hấp dẫn đối với người mua. 2. Cấp kinh doanh và bộ phận chức năng. 2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 2.1.1 Xâm nhập thị trường. Chiến lược thâm nhập thị trường có thể thực hiện theo hai cách: Cách 1: Hãng có thể tăng thị trường nếu có thể thực hiện một trong những điều kiện sau: - Tăng sức mua sản phẩm. - Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. - Mua lại đối thủ cạnh tranh. Cách 2: Việc thâm nhập thị trường cũng có thể bao hàm việc tăng quy mô tổng thể của thị trường bằng cách làm cho những người từ trước đến nay không sử dụng sản phẩm của hãng tại thị trường. *Các kế hoạch các bộ phận chức năng: ở cấp chức năng trọng trách hàng đầu trong việc hậu thuẫn cho chiến lược thâm nhập thị trường của cấp đơn vị cơ sở kinh doanh thường được đặt lên bộ phận Marketing. Các bộ phận về nhân sự và nghiên cứu phát triển thường ít có hoặc không có vai trò gì trong chiến lược thâm nhập thị trường. Bộ phận sản xuất phải chuẩn bị sẵn sàng để tăng sản lượng khi chiến lược thu được thắng lợi. Cũng tương tự như vậy, bộ phận tài chính phải chuẩn bị đảm bảo cung cấp vốn cần thiết khi nhu cầu về nguyên vật liệu dự trữ. 2.1.2 Phát triển thị trường. Công tác phát triển thị trường ở cấp đơn vị kinh doanh là tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất. Tức là tìm những người tiêu dùng ở các thị trường chưa thâm nhập. *Các kế hoạch ở các bộ phận chức năng. Các kế hoạch và hoạt động ở cấp bộ phận chức năng cần thiết cho việc thực thi chiến lược phát triển thị trường về căn bản cũng tương tự như các kế hoạch nhằm thực thi chiến lược thâm nhập thị trường mà ta đã xem xét ở phần chiến lược thâm nhập thị trường trên đây. Bộ phận Marketing vẫn có trọng trách hàng đầu nhưng chiều hướng của những nỗ lực của nó có hơi khác. Ví dụ như nhằm vào các đối tượng khách hàng ở các địa bàn khác. Bộ phận nghiên cứu phát triển có thể sẽ được giao trọng trách lớn hơn nếu như chiến lược nói trên bao gồm việc nghiên cứu các công dụng mới của sản phẩm mà đòi hỏi phải chuyển đổi sản phẩm thành một dạng khác. 2.1.3 Phát triển sản phẩm. Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hiện tại. Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ các mặt hàng của hãng. 2.1.4 Chu kỳ sống của sản phẩm. - Các chiến lược trong giai đoạn tung sản phẩm ra bán trên thị trường. - Chiến lược ở giai đoạn tăng trưởng. - Chiến lược ở giai đoạn bão hoà. - Chiến lược ở giai đoạn suy thoái. 2.2 Chiến lược cạnh tranh. 2.2.1 Đối với các đơn vị hàng đầu thị trường. Có bốn chiến lược bao quát nhằm bảo vệ thị trường. *Thứ nhất, " chiến lược đổi mới " với giả định là "sẽ xuất hiện một ai đó với một cái gì đó tốt hơn. Vậy chúng ta phải là người như vậy". Vì vậy các hãng đứng đầu thị trường luôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phương tiện phân phối mới. *Thứ hai, " chiến lược củng cố". Đây cũng là phương cách chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường. Nhưng điều được chú trọng là giữ mức giá hợp lý và đưa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới *Thứ ba, "chiến lược đối đầu" thường bao gồm việc phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp trước đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lược này có thể là các cuộc "chiến tranh" khuyến mại, "chiến tranh" về giá cả và " bắt cóc" đại lý. *Thứ tư, " chiến lược quấy nhiễu" là phương cách hơi tiêu cực, có thể dẫn đến chấm dứt tại hệ thống toà án. Hãng cố gây ảnh hưởng dến các nhà cung cấp và tiêu thụ, khiến nhân viên bán hàng chỉ trích đối thủ thách thức hoặc thậm chí có thể cho một số nhân viện chủ chốt thôi việc. 2.2.2 Đối với các đơn vị " thách thức" trên thị trường. Đây có thể là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số 1 trên thị trường, các mục tiêu tăng trưởng nhanh ở cấp độ công ty và chiến lược tăng tưởng tập trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng marketing nhằm giành thêm thị phần. Trước khi xem xét mục tiêu này được thực hiện như thế nào, các nhà lập kế hoạch marketing phải xác định xem phải giành thị phần từ tay doanh nghiệp nào. Phương cách 1: Tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trường một cách trực tiếp hoặc chính diện. Phương cách này có thể mang lại hiệu quả song đối thủ thách thức phải là doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh mạnh và bền bỉ hoặc khi doanh nghiệp đứng đầu thị trường có điểm yếu có thể lợi dụng. Phương cách 2: Là thu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn. Phương cách 3: Doanh nghiệp thách thức thử “chạy vòng cuối cùng” xung quanh đối thủ đứng đầu thị trường, và như vậy tránh đối đầu trực tiếp. Bất kỳ sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể dược sử dụng nhằm giành được thị phần. Fogg nhận thấy có 5 chiến lược quan trọng nhất như sau: - Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. - Đổi mới cải tiến sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới. - Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng có ý thức về dịch vụ. - Bố trí lực lượng bán hàng tốt và rộng lớn hơn hoặc xây dựng hệ thống phân phối tốt hơn. - Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi. Chương II: Thực trạng công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH VậN TảI & DịCH Vụ VậN TảI LIÊN SAN. a/. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác hoạch định và tổ chức thức hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty VậN TảI & DịCH Vụ VậN TảI LIÊN SAN Quá trình hình thành và phát triển của công ty. Sau sự chuyển biến của nền kinh tế từ nền kinh tế tập trung chuyển sang nền kinh tế thị trường năm 1988 bước đầu còn gặp nhiều khó khăn nhưng cũng gặt hái được rất nhiều thành công. Năm 1996 nền kinh tế nước ta tawng trưởng nhanh đã tạo điều kiện thuận lợi cho các ngành phát triển đặc biệt là công nghiệp, có rất nhiều ngành sản xuất-kinh doanh ra đời và kéo theo là các diọch vụ vận tải. Nhận thấy sự thiếu hụt trong lĩnh vực vận tải, giám đốc công ty đã trình kế hoạch với Bộ GTVT và quyêt định thành lập công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN vào tháng 8/1997 với chức năng chuyên chở hàng hoá - dịch vụ vận tải và cho thuê kho bãi. Khi mới thành lập, công ty có 20 xe với tình trạng kỹ thuật rất tốt nhưng do ban quản lý còn non yếu mà công ty đã không tự chủ dược trong kinh doanh, trong việc tìm nguồn hàng dẫn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bị đình trệ, đời sống cán bộ công nhân viên gặp nhiều khó khăn. Sau khi bồi dưỡng và tổ chức lại hệ thống quản lý nhất là phòng kinh doanh, công ty đã thu được kết quả đáng kể. Năm 2000, công ty đã có 25 xe dược đưa vào khai thác với tổng số lưu động tăng gấp 1,8 lần so với thới kỳ mới thành lập, hệ số vòng quay vốn đạt 1,005 lần (doanh thu trên tổng tài sản) và tỷ lệ lãi trên doanh thu đạt 0,0097 lần tức 0,97%. Với doanh thu toàn bộ mỗi năm đều tăng, năm 1998 doanh thu là 2652 triệu đồng thì năm 2000 là 3214 triệu đồng tăng hơn 1,2 lần (tăng 21,19%). Lợi nhuận năm 1998 là 22,5 triệu đồng thì năm 2000 là 31,37 triệu đồng tăng gần 1,4 lần (tăng 39,4%) cho nên đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty ngày càng được nâng cao. Nhìn chung tình hình hoạt động của công ty TNHH LIÊN SAN tương đối tốt, công ty đã và đang nâng cao công tác nghiên cứu thị trường, tổ chức quản lý nguồn nhân lựcnhằm giữ vững, phát triển sản xuất kinh doanh. Đặc điểm cơ bản của hoạt đông sản xuất kinh doanh vận tải. Khái niệm. Vận tải là ngành sản xuất vật chất đặc biệt, sản phẩm vận tải là quá trình di chuyển hàng hoá, hành khách từ nơi này tới nơi khác và được đo bằng chỉ tiêu: tấn, km, hành khách 2. Những đặc điểm của tổ chức hoạt động sản xuất- kinh doanh dịch vụ vận tải. +Doanh nghiệp vận tải quản lý quá trình hoạt động theo nhiều khâu khác nhau như giao dịch, hợp đồng vận chuyển hàng hoá hay vận chuyển hành khách,thanh toán các hợp đồng, lập kế hoạch điều vận và kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch vận chuyển. +Kế hoạch tác nghiệp cần phải cụ thể hoá cho tường ngày, tuần, định kỳ ngắnlái xe và phương tiện làm việc chủ yếu ở bên ngoài doanh nghiệp. Do đó, quá trình quản lý phải rất cụ thể, phải xây dựng dược chế độ vật chất rõ ràng, vận dụng cơ chế khoán hợp lý. +Phương tiện vận tải là tài sản cố định chủ yếu và quan trọng không thể thiếu được trong quá trình thực hiện dịch vụ vận tải. Các phương tiện này lại gồm nhiều loại có tính năng, tác dụng, hiệu suất và mức tiêu hao nhiên liệu, năng lượng khác nhau. +Việc khai thác vận chuyển phụ thuộc khá lớn vào cơ sơ hạ tầng: đường sá, cầu, phà và điều kiện đại lý khi hậu 3. Chu kỳ sản xuất vận tải. Chu kỳ sản xuất vận tải là sự kết hợp của các yếu tố sản xuất trong vận tải. Những yếu tố này là: Phương tiện vận chuyển và thiết bị xếp dỡ hàng hoá, điều kiện công tác của tuyến đường và kho bãi, sức lao động của con người. Ngoài ra còn có các hoạt động phụ trợ khác đó là: Chủ hàng, đại lý môi giới...sự phối hợp chặt chẽ của các yếu tố trên sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao trong sản xuất vận tải. Nhìn chung chu kỳ sản xuất vận tải bao gồm các giai đoạn sau: + Các hoạt động chuẩn bị. + Bố trí phương tiện vận chuyển và nhận hàng. + Xếp hàng. + Lập đoàn xe. + Vận chuyển. + Nhận phương tiện tại nơi đến. +Dỡ hàng. + Chạy rỗng đến nơi nhận hàng tiếp. a, Giai đoạn chuẩn bị: Giai đoạn chuẩn bị cho quá trình vận tải bao gồm các công việc sau: Chuẩn bị hàng để vận chuyển và ký hợp đồng để vận chuyển. Việc chuẩn bị hàng để vận chuyển chủ yếu là việc đóng gói và xác nhận nơi nhận đúng và chính xác. Ngoài việc chuẩn bị hàng hoá còn một loạt công việc có tính pháp lý chuẩn bị cho quá trình vận chuyển là việc ký kết hợp đồng vận chuyển. b, Bố trí phương tiện vận chuyển và nhận hàng: Sau khi thống nhất về thể thức vận chuyển và chuẩn bị hàng hoá là việc đưa phương tiện đến nơi nhận hàng hoặc đưa hàng hoá tới nơi bố trí phương tiện nhận hàng. c, Xếp hàng: Sau khi bố trí phương tiện vận chuyển đến lấy hàng thì bắt đầu giai đoạn xếp hàng. Việc xếp hàng phụ thuộc hàng loạt các yếu tố như: Độ lớn, hình dạng, kích thước, cách thức đóng gói, đặc tính lý hoá của hàng hoá cũng như đặc tính của phương tiện và cuối cùng là sơ đồ xếp hàng và phương tiện. d, Lập đoàn xe: Lập đoàn tàu phải đảm bảo các nguyên tắc sau: - Bảo đảm an toàn đoàn xe. - Giảm bớt thao tác khi lập và giải phóng đoàn xe đến mức thấp nhất. - Tận dụng công suất của phương tiện. e, Vận chuyển: Đây là giai đoạn chính của quá trình vận tải là giai đoạn dịch chuyển đưa hàng từ nơi phát hàng đến nơi nhận hàng. Giai đoạn vận chuyển có thể liên tục từ kho sản xuất đến kho tiêu thụ và có thể bị gián đoạn bởi các thời gian dừng đỗ dọc đường. f, Đón nhận phương tiện từ nơi đến: Trước tiên khi tiến hành giữ hàng hoá tại nơi đến cần phải kiểm tra tình trạng kỹ thuật của phương tiện và tình hình của hàng hoá. b, Dỡ hàng: là công việc về nguyên tắc được gắn liền với xếp hàng. h, Chạy rỗng đến nơi nhận hàng: Nếu như sau khi dỡ hàng quá trình vận chuyển hàng hoá là kết thúc thì đối với phương tiện vận tải, chu kỳ hoạt động chưa kết thúc, chu kỳ này bắt đầu từ việc chuẩn bị nhận hàng và sẽ kết thúc bằng việc chạy rỗng đến nơi nhận hàng mới. 4. Vai trò của vận tải: Vận tải là ngành kinh tế ảnh hưởng đến hàng loạt mặt sản xuất vật chất đó là: Khuynh hướng định vị có thể đưa vào hoặc là thiên hướng vươn tới thị trường tiêu dùng hoặc thị trường nguyên vật liệu. Sự phát triển của vận tải được biểu hiện bằng việc tăng mật độ mạng lưới đường vận tải, nâng cao tính đều đặn của những thao tác vận tải và giảm chi phí của chúng điều này làm dễ dàng cho sự gần lại nhau giữa khu vực sản xuất và khu vực tiêu dùng vận tải làm chắc chắn cho xí nghiệp công nghiệp hoạt động khi mà nó đảm bảo cung cấp nhịp nhàng nguyên vật liệu trong suốt cả năm. Sự bảo đảm này càng lớn nếu như toàn bộ hệ thống vận tải của đất nước càng phát triển tốt hơn. Khi tồn tại khả năng lựa chọn phương tiện vận tải thì triển vọng hoạt động nhịp nhàng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng được tăng lên. ở mức ý nghĩa nhỏ hơn vận tải chịu ảnh hưởng của quy mô sản xuất. Quy mô sản xuất ở khu vực đã cho phụ thuộc vào vận tải khi vận tải là cổ họng hẹp trong sự phát triển của ngành sản xuất đó chẳng hạn việc khai thác nguyên liệu tự nhiên ở khu vực vận tải khó khăn sẽ bị hạn chế bởi khả năng vận chuyển thậm chí khi tồn tại cả những việc lắp đặt những thiết bị khai thác hiện đại có năng suất cao. III. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty tnhh vận tải & dịch vụ vận tải liên san 3.1. Đặc điểm về đội xe: Để hiểu rõ và giải quyết các vấn đề kinh tế của Công ty TNHH LIÊN SAN trước hết chúng ta cần hiểu rõ đặc điểm, tính chất, tính trạng và các đặc trưng kinh tế kỹ thuật của đội xe công ty bởi vì đội xe của công ty là tư liệu sản xuất chính của Công ty TNHH LIÊN SAN. Từ năm 1997-> 2000, đội xe khai thác của công ty

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docM0122.doc