Đề tài Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế

ng tương đối: một phần trong tổng lượng bán hàng của công ty được phân bổ cho một khu vực, có thể dưới hình thức sản lượng hoặc doanh số bán hàng. - Hạn ngạch trên cơ sở khách hàng: một phần trong tổng lượng bán hàng của công ty phải thực hiện đối với một nhóm khách hàng hay một khách hàng. Những hạn ngạch này thường thể hiện mục tiêu của doanh nghiệp, chẳng hạn tăng số lượng khách hàng với mục tiêu thâm nhập thị trường hay tăng lượng bán cho một khách hàng với mục tiêu tăng sự thâm nhập thị trường. - Hạn ngạch về tài chính: hạn ngạch được xác lập dựa trên các chỉ tiêu tài chính. Lợi nhuận: hạn ngạch lập ra cho lợi nhuận sau thuế, lợi nhuận trên tài sản sử dụng (ROAM)... Lãi gộp: hạn ngạch xác định cho tổng lãi gộp, nhằm đảm bảo mức độ lợi nhuận phải đạt được. Loại hạn ngạch này giúp doanh nghiệp tránh tình trạng nhân viên bán hàng chỉ tập trung bán các sản phẩm dễ bán mà không quan tâm đến những sản phẩm tạo ra lợi nhuận cao. Kiểm soát chi phí: xác định các giới hạn về chi phí cho nhân viên bán hàng (tiếp khách, đi lại, giải trí...) b. Hạn ngạch trên cơ sở hoạt động bán hàng Hạn ngạch được lập trên cơ sở các hoạt động cần thiết để tạo ra kết quả bán hàng thường là trong tương lai. Loại hạn ngạch này nhằm đo lường công sức, nỗ lực của nhân viên bán hàng thực hiện. Các hạn ngạch trên cơ sở hoạt động bán hàng thông thường là: - Số lần gọi điện thoại, thăm viếng khách hàng chào hàng. - Số lượng thư chào hàng. - Số lượng cửa hàng trưng bày. - Tỷ lệ thành công chào hàng được tính như sau: Số lượng bán hàng thành công/số lượng khách hàng tiếp cận Số lượng bán hàng thành công/số lượng thư chào hàng 1.3.3.2. Mục đích lập hạn ngạch Giám đốc bán hàng lập hạn ngạch với 3 mục đích chính: - Kiểm soát: Giám đốc bán hàng không thể sử dụng thời gian để quan sát, kiểm soát các hoạt động hàng ngày của nhân viên bán hàng. Các hạn ngạch được thiết lập tốt sẽ là các công cụ kiểm soát, hướng dẫn làm việc, tạo cảm hứng cho nhân viên của Giám đốc Bán hàng. - Khuyến khích: Giám đốc Bán hàng kết hợp hạn ngạch vào các chương trình thưởng cho nhân viên bán hàng. Đây là một cách động viên tài chính hiệu quả. - Đánh giá: hạn ngạch được sử dụng để đánh giá thực hiện của nhân viên bán hàng. 1.3.3.3. Để tạo nên chương trình hạn ngạch tốt. Các yếu tố chính mà người quản lý bán hàng cần lưu ý khi thiết lập chương trình hạn ngạch là: - Thích hợp: người quản lý bán hàng cần có sự phân tích, đánh giá các số liệu kết quả kinh doanh khoa học, hạn ngạch cần phù hợp với trách nhiệm của nhân viên bán hàng. - Khả năng thực thi: hạn ngạch cao với phần thưởng tương ứng có tác dụng khuyến khích mạnh đối với nhân viên bán hàng. Nhưng nếu hạn ngạch quá xa khả năng có thể thực hiện được, không khả thi sẽ đưa đến việc nhân viên bán hàng không quan tâm hoặc gian lận trong việc thực hiện. - Dễ hiểu: nguyên tắc KISS (“giữ cho đơn giản”) là cần thiết cho việc thiết lập hạn ngạch. Các hạn ngạch quá phức tạp không có khả năng lôi cuốn đối với nhân viên bán hàng. - Đầy đủ: các tiêu chuẩn hướng dẫn, kiểm soát, đánh giá. Yếu tố này phản ánh tính quan trọng của các tiêu chuẩn đề ra. - Có sự tham gia của nhân viên bán hàng: cần có sự tham gia ý kiến của nhân viên bán hàng trong việc thiết lập các hạn ngạch, điều này sẽ tăng mức độ cam kết của họ trong việc thực hiện, đạt được mục tiêu hạn ngạch. 1.3.4. Lập ngân sách “Ngân sách bán hàng là một bản liệt kê các yếu tố chi phí theo chức năng có liên quan đến bán hàng cá nhân ở một vùng lãnh thổ hoặc vùng hoạt động” Ngân sách thường xác định hạn mức bằng tiền mà Giám đốc bán hàng (người quản lý bán hàng), nhân viên bán hàng có thể chi phí theo các mục: tiền lương nhân viên bán hàng, tuyển dụng, giao tế, đi lại, khuyến mãi và quảng cáo... Các phương pháp xây dựng ngân sách: hai phương pháp cơ bản xây dựng ngân sách được áp dụng là: - Giám đốc bán hàng xây dựng ngân sách dựa vào các mục tiêu được xác định và nguồn tiền được sử dụng để thực hiện các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu. - Giám đốc bán hàng xem xét các khoản chi phí của năm trước, lượng bán dự kiến năm sau để xây dựng ngân sách. 1.3.5. Thiết lập một tổ chức bán hàng. 1.3.5.1. Nguyên tắc - Dựa trên độ lớn thị trường. - Dựa trên nguồn lực của công ty. 1.3.5.2. Cấu trúc tổ chức bán hàng. Mỗi thời điểm và độ lớn công ty phù hợp với 1 mô hình cấu trúc tổ chức bán hàng. Dạng thị trường ( B-C, B-B, B-G ) và sản phẩm sẽ ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức bán hàng. Có các dạng cấu trúc lực lượng bán hàng chính như sau: Cấu trúc theo địa lý: Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đại diện bán hàng có “toàn quyền” quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy..Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều đại diện bán hàng của cùng công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo giảm được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng dễ dàng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ và mức độ tin tưởng giữa đại diện bán hàng vào các cấp quản lý và số cấp quản lý của cơ cấu này cũng ít hơn. Cấu trúc theo sản phẩm: Cơ cấu tổ chức này phân chia theo tính chất của sản phẩm. Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau. Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức độ chuyên môn hóa, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản phẩm. Điều này cho phép các công ty tận dụng và phát triển những nhân viên bán hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một số loại sản phẩm. Cấu trúc theo khách hàng: Những đại diện bán hàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng công dụng của sản phẩm vào hoạt động kinh doanh của khách hàng. Ba cơ sở chủ yếu, bao gồm: quy mô khách hàng, phuơng thức hay hành vi mua sắm của họ và việc sử dụng sản phẩm đối với từng loại khách hàng, là những đặc tính cơ bản có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty.Quy mô khách hàng: Những khách hàng lớn thường đòi hỏi phải được quan tâm từ những đại diện bán hàng có kinh nghiệm. Cấu trúc phức hợp: Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hóa theo khách hàng và theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý.  Tính toán độ lớn lực lượng bán hàng: ( theo khối lượng công việc ) Khách hàng được phân chia thành những loại theo độ lớn khác nhau: khách hàng đại lý, khách hàng là cơ quan, tổ chức, khách hàng là hộ gia đình, cá nhân… Thiết lập tần số viếng thăm mong muốn cho mỗi loại khách hàng. Nhân sốlượng khách hàng mỗi loại với tần số viếng thăm tương ứng tính ra tổng số lần viếng thăm cần thiết. Ước tính số lượng viếng thăm trung bình mỗi nhân viên bán hàng có thể thực hiện. Chia tổng số lần viếng thăm cần thiết cho số lượng viếng thăm trung bình của mỗi nhân viên bán hàng sẽ tính ra được số lượng nhân viên bán hàng cần thiết. Trên cơ sở số lượng nhân viên bán hàng tính ra các vị trí khác trực thuộc tổ chức bán hàng. 1.3.5.3. Nguyên tắc áp dụng vào tổ chức bán hàng. Nên tổ chức hoạt động chứ không phải con người. Trách nhiệm và quyền hạn phải kết hợp hài hoà Các hoạt động phải được cân bằng và phốihợp Tầm kiểm soát và giám sát của cấp điều hành phải hợp lý Tổ chức nên ổn định nhưng phải linh động Phối hợp hoạt động bán hàng với các hoạt động khác Vai trò của tổ chức không chính thức. 1.3.6. Phân chia lãnh thổ và lộ trình bán hàng. Là quá trình giúp tăng năng suất tiêu thụ của sản phẩm. 1.3.6.1. Lý do phải thiết lập lãnh thổ bán hàng - Đảm bảo rằng khách hàng nhận được sự quan tâm, phục vụ tốt, các nhân viên bán hàng thực hiện đủ số lần thăm viếng bán hàng. Hoàn thiện mối quan hệ với khách hàng. - Đánh giá tiềm năng bán hàng ở một khu vực và nhân viên bán hàng khai thác cơ hội phát triển tối đa doanh số ở khu vực đó. Đảm bảo mức độ bao phủ thị trường thích hợp. - Kiểm soát chi phí, đánh giá, điểu chỉnh hoạt động của nhân viên bán hàng. - Nhóm nhân viên phụ trách khu vực thực hiện các chương trình, chính sách bán hàng hiệu quả. 1.3.6.2. Quy trình thiết lập và phân chia lãnh thổ bán hàng. Tính toán tiềm năng bán hàng của thị trường và khối lượng công việc phải làm để bao phủ thị trường. Phân chia thị trường thành nhiều khi vực ( lãnh thổ bán hàng ) khác nhau căn cứ trên tiềm năng bán hàng hoặc khối lượng công việc. Các lãnh thổ bán hàng có thể được phân chia bằng nhau hoặc khác nhau tuỳ theo sức tiêu thụ. Thiết kế nguyên tắc phân chia lãnh thổ bán hàng. 1.3.6.3. Lộ trình bán hàng Bán hàng theo đúng với lãnh thổ và lộ trình đã lập ra. 1.4. Vận hàng tổ chức bán hàng. 1.4.1 Thiết kế chính sách. Để công tác tổ chức bán hàng được thực hiện tốt thì việc thiết kế chính sách là rất quan trọng. 1.4.1.1. Chiến lược/ chiến thuật bán hàng. Chất lượng: chất lượng của sản phẩm là sự quan tâm hàng đầu của khách hàng. Nếu chất lượng sản phẩm tốt thì đó là lợi thế cạnh tranh tuyệt vời nhất của doanh nghiêp. Gía cả: Nếu sản phẩm giống với sản phẩm của công ty khác thì việc giá cả thấp hơn sẽ giúp cho việc tiêu thụ tốt hơn. Nếu là sản phẩm khác biệt thì cần đưa ra các mức tương đối, phải chăng… Mức giá hợp lý là cách tốt nhất khiến khách hàng cảm thấy được tôn trọng, đồng thời vẫn đảm bảo được lợi ích của công ty và là cầu nối duy trì mối quan hệ của công ty đối với khách hàng. Thương hiệu: đề ra và gây dựng được những trông đợi gắn với trải nghiệm thương hiệu, tạo ra được ấn tượng rằng thương hiệu gắn với một sản phẩm hoặc dịch vụ với những chất lượng hoặc đặc tính nhất định khiến sản phẩm/dịch vụ đó trở nên độc đáo hoặc duy nhất Công nghệ: xây dựng chiến lược công nghệ phù hợp với sự phát triển phù hợp của thời đại. Dich vụ: ngày nay khách hàng không chỉ quan tâm đến sản phẩm mà còn rất quan tâm đến sự phục vụ khách hàng của nhân viên bán hàng và công ty. Dịch vụ chăm sóc khách hàng cần phải được xây dựng theo một chiến thuật.. 1.4.1.2. Chiến lược giá. Định giá theo cạnh tranh: có 2 phương pháp. - Định giá theo thời giá: Khi định giá theo thời giá công ty căn cứ chủ yếu vào giá của đối thủ cạnh tranh, ít chú trọng đến phí tổn hay sức cầu . Công ty có thể định giá bằng, cao hơn hay thấp hơn đối thủ cạnh tranh chính. Các công ty nhỏ thì làm theo hãng đứng đầu. việc định giá theo thời giá rất phổ biến, nơi nào mà độ co giãn của cầu khó đo lường được thì giá thịnh hành tiêu biểu cho trí khôn tập thể của cả ngành sẽ tạo ra được một mức doanh thu thỏa đáng. Định giá theo thời giá sẽ bảo toàn được sự hòa hợp của cả ngành. - Định giá đấu thầu.: Định giá dựa trên sự cạnh tranh cũng chi phối các xí nghiệp đấu thấu để nhận việc. Công ty định giá dựa trên những đối thủ cạnh tranh. Công ty muốn giành được hợp đồng thì phải định giá thấp hơn các xí nghiệp khác. Công ty không thể định giá thấp hơn phí tổn mà không phương hại đến vị trí của mình. Nhưng càng định giá cao hơn phí tổn, cơ may đạt được hợp đồng của công ty càng ít đi. Hệ quả thuần của hai sức kéo trái ngược nhau này có thể được miêu tả bằng thuật ngữ lợi nhuận dự kiến của một cuộc đấu thầu đặc thù nào đó. Sử dụng lợi nhuận dự kiến như một tiêu chuẩn để đề giá là điều có ý nghĩa đối với công ty lớn đang thực hiện nhiều cuộc đấu thầu. . Định giá dựa trên chi phí: là cách ngược lại với cách trên. Thay vì nhìn ra thị trường, doanh nghiệp nhìn vào cấu trúc giá thành sản phẩm của mình để định giá, sau đó xác định tỷ lệ lợi nhuận mong muốn rồi cộng thêm vào giá thành để hình thành giá bán. Cách định giá này một mặt giúp doanh nghiệp đảm bảo mức lợi nhuận trên mỗi sản phẩm bán ra, nhưng nó có thể tạo ra một mức giá bán ngoài sự mong đợi của khách hàng nên phải lưu ý điều chỉnh ngay khi thấy phản ứng tiêu cực từ thị trường. 1.4.1.3. Chính sách thu nhập Lương: đưa ra một mức lương cơ bản cho từng bộ phận bán hàng. Các khoản trợ cấp: nhân viên được hưởng các laọi trợ cấp, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội... Hoa hồng: tỷ lệ phần trăm trên một đơn vị bán ra mà công ty trả cho nhân viên bán hàng trong một khoảng thời gian. Thu nhập của nhân viên bán hàng phụ thuộc và ò lượng sản phẩm bán ra thị trường. Tiền Thưởng: được hưởng theo số lượng sản phẩm bán được nhiều, được thưởng tiền vào các dịp lễ tết. Khuyến khích: người quản lý phải luôn động viên, khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn, tạo môi trường làm việc thoải mái... 1.4.1.4. Chính sách động viên. Trả lời các câu hỏi 5 w: why/ how/ what/ when/ where để tạo động lực cho nhân viên bán hàng. Soạn thảo kế hoạch động viên chi tiết, hiệu quả và khả thi trong ngân sách cho phép. Công nhận những gì nhân viên đạt được, tạo cơ hội thăng tiến và mức sống tốt hơn... 1.4.1.5. Khuyến mãi Nội dung chính kế hoạch khuyến mãi. Mục tiêu: Thúc đẩy người tiêu dùng mua và mua nhiều hơn các hàng hoá, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Cách thức: Dùng thử hàng mẫu miễn phí: Đưa hàng hoá mẫu, cung ứng dịch vụ mẫu để khách hàng dùng thử không phải trả tiền. Tặng quà: Tặng hàng hoá cho khách hàng, không thu tiền. Giảm giá: Bán hàng, cung ứng dịch vụ với giá thấp hơn giá bán hàng, giá cung ứng dịch vụ trước đó, được áp dụng trong thời gian khuyến mại đã đăng ký hoặc thông báo. Tặng phiếu mua hàng: Bán hàng, cung ứng dịch vụ có kèm theo phiếu mua hàng, phiếu sử dụng dịch vụ để khách hàng được hưởng một hay một số lợi ích nhất định. Phiếu dự thi: Bán hàng, cung ứng dịch vụ có kèm phiếu dự thi cho khách hàng để chọn người trao thưởng theo thể lệ và giải thưởng đã công bố. Các chương trình may rủi: tham dự các chương trình mang tính may rủi mà việc tham gia chương trình gắn liền với việc mua hàng hóa, dịch vụ và việc trúng thưởng dựa trên sự may mắn của người tham gia theo thể lệ và giải thưởng đã công bố. Tổ chức chương trình khách hàng thường xuyên: theo đó việc tặng thưởng cho khách hàng căn cứ trên số lượng hoặc trị giá mua hàng hóa, dịch vụ mà khách hàng thực hiện được thể hiện dưới hình thức thẻ khách hàng, phiếu ghi nhận sự mua hàng hoá, dịch vụ hoặc các hình thức khác. Chương trình văn hóa, nghệ thuật, giải trí: Tổ chức cho khách hàng tham gia các chương trình văn hóa, nghệ thuật, giải trí và các sự kiện khác vì mục đích khuyến mại. Phân tích tài chính: đánh gía tình hình tài chính của công ty để đưa ra chính sách khuyến mại hợp lý. Kiểm soát/ theo dõi. Đánh giá 1 kế hoạch khuyến mãi: Tính khả thi Khả năng tăng doanh số Thương hiệu Lợi nhuận tăng thêm Theo dõi hiệu quả khuyến mãi: theo dõi về doanh số, thương hiệu trước trong và sau khuyến mãi. Nếu doanh số tăng, thương hiệu được nhiều người biết đến hơn sau chương trình khuyến mãi thì điều đó khẳng định chương trình khuyến mãi đạt kết quả tốt. 1.4.2. Tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng 1.4.2.1. Tìm nguồn: Công ty: Đây là nguồn nhân lực khá đặc biệt vì họ đang làm tại công ty với một vị trí công việc khác như thư ký, kỹ sư, thủ kho... và được chuyển qua bộ phận bán hàng. Nguồn này có lợi thế là đã làm việc tại công ty nên rất vững về chính sách và sản phẩm của công ty; mặt khác, họ cũng đã được đánh giá qua công việc và chứng tỏ mình khá phù hợp với vị trí công việc kinh doanh. Các tổ chức trường học: Đây cũng là một nguồn khá phong phú nếu công ty có sự đầu tư và có chính sách tuyển dụng phù hợp. Nguồn này được thiết lập dựa trên mối quan hệ giữa công ty và các trường học tại địa phương. Rất nhiều công ty đã tuyển dụng sinh viên năm cuối hay các sinh viên làm ngoài giờ để trở thành những người bán hàng thực thụ. Các công ty thường chọn ra những trường học có danh tiếng và mối quan hệ tốt để lên chương trình tuyển dụng cụ thể. Các nguồn từ nền công nghiệp: Các công ty cạnh tranh và các công ty kinh doanh có tính chất tương tự (về cách thức phân phối hay lĩnh vực hàng hóa – dịch vụ): Nguồn này khá đặc trưng với tính chất luân chuyển nhân sự từ chính những công ty cạnh tranh nhau. Điều này quả là phức tạp vì nhân sự bị hấp dẫn bởi lương bổng hay chính sách đãi ngộ của công ty đối thủ đã về đầu quân cho họ. Những người này sẽ đem cả kiến thức, kinh nghiệm và khách hàng về để làm việc cho công ty đối thủ –điều này có lẽ sẽ gây ra một số vấn đề không hay. Nhà cung cấp/ khách hàng: Những người này thường có kinh nghiệm nhất định và cũng là một nguồn nhân sự khi tuyển dụng. Các nguồn khác: Quảng cáo trực tiếp: Đây là cách thức khá thông dụng để tìm nhân sự. Điều quan trọng là cần xác định rõ các yêu cầu tuyển chọn khi đăng tải trên các phương tiện thông tin chủ yếu là báo chí. Các Trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm:. Trung tâm thường có nguồn nhân lực khá dồi dào và có thể giúp chúng ta những bước sơ tuyển để đỡ mất công trong quá trình tìm người. Mặt khác, Trung tâm cũng có thể lôi kéo giúp ta những người giàu kinh nghiệm (mà ngày nay người ta thường quen gọi là “săn đầu người”). 1.4.2.2. Gạn lọc. Thông qua bản tóm tắt chứa đựng những thông tin như mục tiêu làm việc, trình độ văn hoá và kinh nghiệm để chọn ra những người có khả năng được dự phỏng vấn. 1.4.2.3. Kiểm tra: IQ, EQ Đưa ra một số bài test nhanh để kiểm tra. 1.4.2.4. Phỏng vấn. Phỏng vấn thường có các bước như sơ tuyển và chuyên sâu để tìm ra nhân sự tốt nhất. Mục tiêu của phỏng vấn là: - Đánh giá tiểu sử, giáo dục và kinh nghiệm của ứng viên. - Tìm ra động cơ làm việc và ý chí cầu tiến trong công việc. - Sự cân bằng về tâm lý. 1.4.2.5. Quyết định lựa chọn Giai đoạn này công ty thường có các cách thức cụ thể như: lựa chọn những ứng viên nổi bật nhất với số lượng theo đúng dự kiến; hoặc lựa chọn nhiều hơn một chút và đưa đi đào tạo ngắn hạn và gạn lọc lại lần nữa. Trong trường hợp những người được lựa chọn lượt đầu tiên có một số không phù hợp với yêu cầu của công việc thì không nhất thiết tổ chức tuyển dụng nữa mà sẽ mời những ứng viên có khả năng trong các đợt phỏng vấn lần trước để thay thế. Quyết định lựa chọn rất quan trọng do đó công ty cần đề ra những tiêu chuẩn lựa chọn cụ thể và chính sách hợp lý nhất cho những người được tuyển dụng. 1.4.3. Hoµ nhËp nh©n viªn b¸n hµng míi vµo tæ chøc 1.4.3.1. M« t¶ c«ng viÖc vµ tiªu chuÈn c«ng viÖc ChØ tiªu: nhµ tuyÓn dông ph¶i cho nh©n viªn míi biÕt hä cÇn ph¶i ®¹t ®­îc nh÷ng chØ tiªu g×. C«ng viÖc cô thÓ: chØ cho nh©n viªn míi biÕt c«ng viÖc cô thÓ cña m×nh lµ viÖc g×. Trùc tiÕp chØ cho hä c¸ch lµm viÖc hoÆc m« t¶ c«ng viÖc cho hä biÕt. 1.4.3.2. ThiÕt lËp kªnh truyÒn ®¹t hiÖu qu¶ Kªnh truyÒn ®¹t theo chiÒu däc Kªnh truyÒn ®¹t theo chiÒu ngang Kªnh truyÒn ®¹t chÝnh thøc Kªnh truyÒn ®¹t kh«ng chÝnh thøc: cÇn l­u ý kü vµ qu¶n lý chÆt chÏ kªnh nµy 1.4.4. HuÊn luyÖn nh©n viªn b¸n hµng. 1.4.4.1. Giíi thiÖu - Sæ tay nh©n viªn - ChÝnh s¸ch vµ thñ tôc chung c«ng ty - ChÝnh s¸ch vµ c¸c thñ tôc b¸n hµng: chiÕn l­îc b¸n hµng, chÝnh s¸ch gi¸, thu nhËp ( l­¬ng, hoa hång, th­ëng, trî cÊp,…), gi¸m s¸t ( c¸c thñ tôc b¸o c¸o), ®éng viªn ( th¨ng tiÕn…) 1.4.4.2. KiÕn thøc s¶n phÈm: - §Æc ®iÓm s¶n phÈm - C«ng nghÖ - §Þnh vÞ s¶n phÈm vµ kh¸ch hµng môc tiªu - ThÞ tr­êng vµ ®èi thñ c¹nh tranh - LuËn ®iÓm b¸n hµng ®éc ®¸o - ChiÕn l­îc b¸n hµng 1.4.4.3. Ph©n tÝch SWOT: so víi ®èi thñ c¹nh tranh chÝnh - §iÓm m¹nh - §iÓm yÕu - C¬ héi - Sù ®e do¹ - Tû lÖ vµ tÇm quan träng cña ®iÓm m¹nh so víi ®iÓm yÕu nãi lªn mét s¶n phÊm dÔ hay khã b¸n - CÇn h­íng dÉn cho nh©n viªn biÕt c¸ch tËn t×nh tèi ®a ®iÓm m¹nh, trung hoµ hoÆc biÕn ®iÓm yÕu thµnh ®iÓm m¹nh, tranh thñ ®ãn ®Çu c¸c c¬ héi vµ h¹n chÕ hoÆc ®Ò ra kÕ ho¹ch dù phßng ®èi víi c¸c ®e do¹. 1.4.4.4. C¸c kü n¨ng b¸n hµng - Kü n¨ng ph©n tÝch - Kü n¨ng tæ chøc - Kü n¨ng lËp luËn - Kü n¨ng giao tiÕp: Ng«n ng÷ HiÓu biÕt Khiªm tèn Chñ ®éng l¾ng nghe 1.4.4.5. C¸c b­íc b¸n hµng: - Môc tiªu cña b¸n hµng c¸ nh©n - HÇu hÕt nh÷ng ng­êi b¸n hµng sù dông thêi gian cña hä ®Ó duy tr× vµ x©y dùng mèi quan hÖ l©u dµi víi kh¸ch hµng hiÖn t¹i. - Kh«ng ph¶i c¸c b­íc b¸n hµng ®Òu lµ b¾t buéc, cã thÓ linh ®éng trong tõng t×nh huèng b¸n hµng kh¸c nhau. B1: T×m kiÕm vµ chän lùa kh¸ch hµng Nguån kh¸ch hµng: b¸o chÝ, tæng ®µi, th«ng tin chuyªn ngµnh, kh¸ch hµng giíi thiÖu… ViÕng th¨m kh¸ch hµng bÊt chît C¸ch b¸n hµng dÔ nhÊt: b¸n cho xÕp B2: TiÕp cËn kh¸ch hµng: Hµng vµo ng¨n c¸ch ( b¶o vÖ, tiÕp t©n …) vµ c¸ch v­ît qua Nguyªn t¾c tèt nhÊt lµ kiªn tr× vµ kh«ng bá cuéc B3: Ph¸t hiÖn nhu cÇu kh¸ch hµng: Sau khi tiếp cận được khách hàng, nhân viên bán hàng nói chuyện với khách hàng và phát hiện được nhu cầu của khách hàng. B4: Tr×nh bµy: Giíi thiÖu s¶n phÈm, các phương tiện hỗ trợ bán hàng, giá cả, lợi ích cho khách hàng khi mua sản phẩm. Tính năng, thông số kỹ thuật… Kế hoạch hỗ trợ, hậu mãi…Giấy chứng nhận sản phẩm… B5: KÕt thóc b¸n hµng: Làm nổi bật lợi ích lớn nhất khi kết thúc. Xử lý hiệu quả các vấn đề còn tồn tại. Tránh những bất ngờ khi kết thúc. B6: Theo dâi: Theo dâi ph¶n øng cña kh¸ch hµng khi sö dông s¶n phÈm cña c«ng ty m×nh… 1.4.4.6. C¸c ký n¨ng tr×nh bµy vµ th­¬ng l­îng + Sù chuÈn bÞ: Nghiªn cøu: C«ng ty; c¬ cÊu/ngµnh kinh doanh/doanh sè… Nh÷ng ng­êi liªn quan trong cuéc th­¬ng l­îng C¸c ®èi thñ c¹nh tranh: chiÕn l­îc/gi¸/chµo hµng/c¸c kho¶n hoa hång/ng­êi tham gia chÝnh T©m lý: lu«n gi÷ ®­îc sù b×nh tÜnh vµ tù tin H­íng tiÖp cËn: t×m h­íng tiÕp cËn kh¸ch hµng mét c¸ch tèt nhÊt C¸c c©u hái vµ tr¶ lêi: tù ®Æt ra c¸c c©u hái vµ c©u tr¶ lêi tõ tr­íc. DiÔn tËp + Trong cuéc th­¬ng l­îng: ph¶i tù ®Æt c©u hái xem cÇn ph¶i th­¬ng l­îng víi kh¸ch hµng nh÷ng g×? Nh÷ng dÉn chøng cô thÓ nµo? + Sau cuéc th­¬ng l­îng; ®em l¹i sù hµi lßng cho kh¸ch hµng. 1.4.4.7. Ch¨m sãc kh¸ch hµng ViÕt th­ c¶m ¬n kh¸ch hµng ®ang sö dông s¶n phÈm. §Ò nghÞ cho ý kiÕn ph¶n håi/®¸nh gi¸. TÆng quµ cho kh¸ch hµng. T×m kiÕm c«ng thøc mua hµng lÆp l¹i tõ kh¸ch hµng: nÕu kh¸ch hµng hµi lßng vÒ nh©n viªn b¸n hµng vµ s¶n phÈm cña c«ng ty, kh¸ch hµng sÏ cã kh¶ n¨ng quay l¹i mua hµng cña c«ng ty, ®iÒu nµy nh©n viªn ph¶I n¾m b¾t ®­îc ®Ó kh¸ch hµng ®ã trë thµnh kh¸ch hµng th­êng xuyªn. 1.4.5. Tiªu chuÈn thùc hiÖn b¸n hµng vµ hÖ thèng b¸o c¸o 1.4.5.1. Tiªu chuÈn thùc hiÖn b¸n hµng ChØ tiªu b¸n hµng ChØ tiªu: viÕng th¨m kh¸ch hµng Quy tr×nh lµm viÖc TuyÕn b¸o c¸o Ph©n c«ng l·nh thæ qu¶n lý Thu nhËp (l­¬ng, hoa hång, trî cÊp, di chuyÓn, du lÞch…) 1.4.5.2. HÖ thèng b¸o c¸o B¸o c¸o viÕng th¨m kh¸ch hµng KÕ ho¹ch lµm viÖc B¸o c¸o lµm viÖc C¬ së d÷ liÖu kh¸ch hµng Hå s¬ hîp ®ång B¸o c¸o t×nh h×nh c¹nh tranh B¸o c¸o b¸n hµng B¸o c¸o chi phÝ 1.4.6. §éng viªn vµ ph¸t triÓn ®éi ngò b¸n hµng M« h×nh ®éng viªn: Qu¶n lý b¸n hµng ph¶i cã thÓ thuyÕt phôc nh©n viªn b¸n hµng r»ng hä cã thÓ b¸n nhiÒu h¬n b»ng c¸ch lµm viÖc ch¨m chØ h¬n hoÆc ®­îc huÊn luyÖn ®Ó lµm khÐo lÐo h¬n. Qu¶n lý b¸n hµng ph¶i cã thÓ thuyÕt phôc nh©n viªn b¸n hµng r»ng phÇn th­ëng dµnh cho viÖc b¸n hµng tèt h¬n xøng ®¸ng víi nç lùc t¨ng thªm. C¸c kü thuËt t¹o ®éng lùc: Tù ®éng viªn: nh©n viªn tù ®éng viªn m×nh. Thu nhËp: lÊy møc thu nhËp cao h¬n ®Ó nh©n viªn phÊn ®Êu. Th¨ng tiÕn: t¹o c¬ héi th¨ng tiÕn khi nh©n viªn lµm tèt nhiÖm vô ®­îc giao. §¸nh gi¸ cao: ®¸nh gi¸ cao viÖc lµm mµ nh©n viªn thùc hiÖn ®­îc. Lµm viÖc nhãm: tæ chøc lµm viÖc theo nhãm M«I tr­êng lµm viÖc: t¹o m«i tr­êng lµm viÖc tho¶i m¸I vµ hîp lý. Hç trî: hç trî nh©n viªn khi cã c¸c sù viÖc ph¸t sinh. §µo t¹o: th­êng xuyªn më c¸c líp ®µo t¹o nh©n viªn Quan hÖ tèt: t¹o quan hÖ tèt gi÷a nh©n viªn vµ ng­êi qu¶n lý, gi÷a nh©n viªn víi nh©n viªn… Quan t©m ch¨m sãc: ng­êi qu¶n lý lu«n biÕt quan t©m ®Õn ®êi sèng tinh thÇn vµ vËt chÊt cña nh©n viªn còng nh­ lµ søc khoÎ… Trao quyÒn: cã thÓ trao quyÒn tù quyÕt cho nh©n viªn, ®iÒu nµy sÏ gióp cho nh©n viªn hiÓu r»ng ng­êi qu¶n lý ®Æt rÊt nhiÒu lßng tin vµo m×nh. Häp mÆt/ ®i ch¬i: th­êng xuyªn tæ chøc c¸c buæi häp mÆt hoÆc ®i ch¬i ®Ó t¹o ®­îc sù hoµ thuËn, th©n thiÕt gi÷a c¸c ®ång nghiÖp Phóc lîi ®Æc biÖt: nh©n viªn ®­îc h­ëng mäi chÕ ®é phóc lîi. Th­êng xuyªn t¹o c¬ héi ®Ó ph¸t triÓn c¸c nh©n viªn b¸n hµng tèt. Lu«n ph¸t triÓn ®éi ngò b¸n hµng c¶ vÒ chÊt l­îng vµ sè l­îng nh©n viªn b¸n hµng. 1.4.7. Gi¸m s¸t nh©n viªn b¸n hµng 1.4.7.1. Môc ®Ých Sù gi¸m s¸t ®­îc sö dông ®Ó ®Þnh h­íng vµ thóc ®Èy nh©n viªn b¸n hµng. C«ng ty sÏ thay ®æi cïng víi viÖc hä gi¸m s¸t nh©n viªn b¸n hµng chÆt chÏ nh­ thÕ nµo. Tèi ®a ho¸ hiÖu qu¶ b¸n hµng. 1.4.7.2. C¸c c«ng cô sö dông KÕ ho¹ch lµm viÖc Ph©n tÝch thêi gian vµ nhiÖm vô Qu¶n lý thêi gian lµm viÖc §I víi rõng nh©n viªn b¸n hµng ®Õn thÞ tr­êng Cuéc häp/gÆp mÆt ®Ó hç trî Th­êng xuyªn kiÓm tra §ãng gi¶ vai ®Ó n©ng cao kü n¨ng b¸n hµng §äc c¸c b¸o c¸o b¸n hµng Kü n¨ng chiÕn thuËt, kinh nghiÖm Ph©n tÝch ho¸ ®¬n ®iÖn tho¹i 1.5. Đánh giá bán hàng 1.5.1. Mục đích. Đo lường công việc bán hàng và cung cấp thông tin phản hồi Sau khi đánh giá có thể tiến hàng xem xét lãnh thổ bán hàng để thảo luận về hiệu quả bán hàng Tiêu chuẩn về thực hiện bán hàng cần được nói rõ ràng cho nhân viên bán hàng Tập trung vào cách cư xử Phân tích từng nhân viên bán hàng và cả tổ chức bán hàng 1.5,2. Các tiêu thức đánh giá Kết qủa bán hàng Số lượng và chất lượng khách hàng Lợi nhuận Hiệu quả Sự gắn kết/ tinh thần