Đề tài Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty cổ phần than Cao Sơn - Cẩm phả - Quảng Ninh

ữa đại học, cao đẳng và trung học không đáng kể điều đó có nghĩa là công ty đã chú trọng đầu tư, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân được nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Và số lượng những cán bộ công nhân viên có trình độ đại học và cao đẳng ngày càng nhiều, và giảm dần lao động phổ thông vì áp dụng nhiều thành tựu của khoa học kỹ thuật vào sản xuất. 5. Những thuận lợi và khó khăn ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động cho công ty * Thuận lợi: Người lao động đã được cải thiện về vật chất và tinh thần, tiền lương đã được điều chỉnh cho phù hợp với công việc và khuyến khích người lao động yên tâm công tác, và gắn bó lâu dài với công ty, đóng góp sức mình vào sự phát triển của công ty. Ban giám đốc của công ty cũng đã có áp dụng nhiều biện pháp để khai thác thị trường, nắm bắt sự biến động của thị trường để có những biện pháp kinh doanh phù hợp. * Khó khăn: Các công ty đối thủ cũng đang tìm cách áp dụng những biện pháp kinh doanh làm giảm chi phí và hạ giá thành sản phẩm. Họ cũng không ngừng cải tiến kỹ thuật, áp dụng những thành tựu mới vào sản xuất, nên công ty cần phải có những bước đi thích hợp Trình độ quản lý và năng lực của công nhân viên còn hạn chế nên chưa thực sự làm chủ được máy móc hiện đại, vẫn còn sử dụng sức lao động của con người là chủ yếu, và thực sự các chính sách kinh tế chưa khuyến khích được người lao động. II- PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THAN CAO SƠN 1.Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động 1.1.Xác định mục tiêu hoạt động của công ty và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó Công ty tổ chức đại hội công nhân viên chức mỗi năm một lần. Đại hội CNVC báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của năm đó và quyết định các vấn đề: phương hướng phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh, nội quy công tytrong năm tới, các quyết định này phải có trên 50% tổng số người dự họp tán thành mới có giá trị. Chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng trong năm được công khai trên bảng tin và tất cả các phòng ban, công trường, đội sản xuất nhằm thông báo đến từng người lao động biết được mục tiêu hoạt động của công ty. Chính sách chất lượng của công ty: - Đầu tư đổi mới ứng dụng KHKT tiên tiến vào phục vụ sản xuất nhằm đáp ứng chỉ tiêu kế hoạch, thoã mãn yêu cầu của khách hàng về chất lượng, số lượng, giá cả. - Với đội ngũ cán bộ công nhân viên trưởng thành, nhiều năm trong nghề. Ban lãnh đạo công ty luôn chú trọng xây dựng phát triển lực lượng trí thức, nâng cao bồi dưỡng tay nghề cho lực lượng lao động. - Tạo dựng môi trường lao động, tạo cơ hội cho cá nhân được phát huy sở trường, năng lực làm việc và không ngừng nâng cao thu nhập cho toàn bộ cán bộ CNV. Khai thác và cung ứng cho khách hàng 3.111tấn than có chất lượng tốt. - Soạn thảo, bổ sung, hiệu chỉnh, in ấn, phát hành nội bộ giáo trình nghề và nâng cao tay nghề cho đội ngũ thợ của công ty ( xúc, gạt, ô tô, khoan) - Mở lớp tập huấn ngắn ngày cho đội ngũ an toàn viên từ 80- 100 học viên nhằm làm tốt công tác an toàn lao động cũng như phòng chống cháy nổ. Duy trì và liên tục đổi mới hệ thống quản lý chất lượng AK theo chủng loại than khách hàng yêu cầu. Định kỳ hàng quý đánh giá để có biện pháp cần thiết tương thích với tình hình, làm cho hệ thống chất lượng ngày càng hoàn thiện. - Duy trì thực hiện tốt bữa ăn 3 ca cho CBCNV đảm bảo sức khoẻ phục vụ tốt sản xuất. Công ty đã rất chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng lao động và chất lượng cuộc sống cho người lao động. Đây là một chính sách chú ý thúc đẩy người lao động rất lớn vì thể hiện mục tiêu đáp ứng các nhu cầu về thu nhập, nhu cầu hoàn thiện mình, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu hội nhập của người lao động. Để thực hiện chính sách chất lượng công ty đề ra mục tiêu chất lượng hàng năm cho từng chủng loại than theo quy định của Tập đoàn than và quy định quốc tế cho mặt hàng tài nguyên này và thông báo cho người lao động biết được từ đó có hướng phấn đấu và yên tâm với công việc. 1.2.Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động Muốn xác định nhiệm vụ cụ thể, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động thì phải tiến hành phân tích công việc. Phân tích công việc ở công ty mới dừng lại ở mô tả công việc đối với lao động quản lý chứ chưa đưa ra yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể mà chỉ có tiêu chuẩn chung xét chọn cán bộ kỹ thuật, tiêu chuẩn bậc thợ Để tăng cường công tác quản lý chất lượng sản xuất khai thác kinh doanh, công ty qui định tiêu chuẩn xét chọn cán bộ kỹ thuật: - Là những người có sức khoẻ tốt, chấp hành tốt nội quy, qui định về sản xuất kinh doanh của công ty - Có trình độ học vấn từ trung cấp đến đại học, có kinh nghiệm trong chuyên môn kỹ thuật khai thác. - Ý thức tổ chức kỷ luật tốt, thường xuyên học hỏi để nâng cao ý thức trong công tác kiểm tra an toàn lao động và chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu tốt nhất. Tiêu chuẩn đối với bậc thợ của công ty: - Nắm vững các tiêu chuẩn về nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm. - Phải tôn trọng kỷ luật lao động và chấp hành tốt các nội qui, qui chế của Công ty. - Trong cùng một ngành nghề công nhân bậc cao phải thành thạo, hiểu biết việc làm của công nhân bậc thấp hơn. Thời gian giữ bậc: Bậc 1 lên bậc 2 là 12 tháng Bậc 2 lên bậc 3 là 24 tháng Bậc 3 lên bậc 4 là 36 tháng Bậc 4 lên bậc 5 là 48 tháng Bậc 5 lên bậc 6 là 60 tháng Bậc 7 từ 60 tháng trở lên Như vậy Công ty đã có tiêu chuẩn riêng cho từng bậc thợ và trong từng tiêu chuẩn đã được cụ thể, do đó việc đo lường trình độ cho công nhân được chính xác. Điều này đã kích thích được người lao động nâng cao trình độ lành nghề và nó ảnh hưởng tốt đến công tác tạo động lực cho người lao động. Người lao động đã biết được khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của mình làm ở mức độ nào và cần cố gắng những gì, cần khắc phục những yếu kém gì trong công việc để hoàn thành công việc tốt hơn. Qua phỏng vấn tìm hiểu động lực từ người lao động cho thấy 10% người lao động hoàn toàn rõ, 12,5% hiểu rất rõ, 70% hiểu rõ, 7,5% hiểu không rõ và 0% hoàn toàn không rõ yêu cầu nhiệm vụ của công việc mình phải thực hiện. Đây là kết quả có tác dụng tạo động lực to lớn cho người lao động. Tuy nhiên còn có một số lao động chưa hiểu phải làm thế nào để đạt được kết quả cao do chưa hiểu được tầm quan trọng cũng như yêu cầu cụ thể về công việc của mình. 2. Tuyển chọn bố trí và sử dụng lao động 2.1 Tuyển chọn lao động Con người lao động nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào để có nguồn lao động có hiệu quả, sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu quả làm việc của người lao động. Mặt khác khi một người không đủ trình độ được tuyển dụng một cách thiếu thận trọng thì người lao động đó trở thành một gánh nặng đối với doanh nghiệp. Trong những năm gần đây Công ty chú trọng đến việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng như tay nghề của người lao động đặc biệt là tuyển dụng mới. Công ty chỉ tuyển dụng lao động vào các vị trí còn thiếu như cán bộ kỹ thuật, kinh tế, công nhân kỹ thuật. Nguồn tuyển dụng: từ bên ngoài Công ty vì nguồn này đáp ứng được số lượng và chất lượng được đảm bảo gồm: những người đã tốt nghiệp các trường Đại học mỏ, Kinh tế, Bách khoa, trường mỏ Hồng Cẩm. Hàng năm căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh và việc mở rộng quy mô sản xuất, Công ty đã tuyển dụng số lượng lao động như sau: Biểu 5 : Số lượng lao động tuyển dụng của Công ty cổ phần than Cao Sơn 2004- 2007 STT Trình độ học vấn Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Đại học 56 71 85 70 2 Cao đẳng 18 12 15 20 3 Trung học chuyên nghiệp 35 72 45 25 4 Công nhân kỹ thuật 241 280 310 395 5 Lao động phổ thông 80 50 20 0 (Nguồn: phòng Lao động tiền lương) Qua biểu trên cho ta thấy hàng năm Công ty đã tuyển dụng số lượng lao động là khác nhau. Cụ thể là năm 2004 Công ty đã tuyển dụng 460 người trong đó chủ yếu là CNKT ( thợ) chiếm 52,39%, lao động phổ thông chiếm 17,39% còn lại là lao động quản lý. Đến năm 2007 số lượng tuyển dụng của Công ty tăng lên 25 người trong đó tập trung vào số công nhân sản xuất chiếm 81,4%, lao động quản lý chiếm 14,4%, không tuyển dụng lao động phổ thông. Điều này chứng tỏ là Công ty đã mở rộng quy mô sản xuất và cần lao động có tay nghề. Sau khi tuyển dụng nhìn chung số lao động này đã hoàn thành công việc được giao và tỏ ra có năng lực. đạo đức có tâm huyết trong công việc, tuy nhiên một số ít lao động do việc nắm bát giữa lý thuyết và thực hành còn khác nhau nên Công ty vẫn phải cho kèm cặp và đào tạo thêm cho đúng yêu cầu của công việc. Để được tuyển dụng vào Công ty, hội đồng tuyển dụng của công ty thực hiện nghiên cứu đơn xin việc, phỏng vấn xin việc, kiểm tra đánh giá dữ liệu thu thập được, trắc nghiệm người xin việc, kiểm tra sức khoẻ, tất cả các giai đoạn trên đều do phòng lao động tiền lương phối hợp với phòng ban liên quan thực hiện. 2.2 Bố trí và sử dụng lao động. Biểu 6: Theo chức danh nghiệp vụ Loại Lao động Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 T9/2007 Slượng Tỷ lệ (%) Slượng Tỷ lệ (%) Slượng Tỷ lệ (%) Slượng Tỷ lệ (%) LĐ quản lý 314 8.34 303 8.1 331 9.36 323 9.15 LĐ trực tiếp 3.449 91.66 3335 91.9 3.207 90.64 3.208 90.85 Cộng 3.763 3.738 3.538 3.531 (Nguồn: Phòng lao động tiền lương) Công ty cổ phần than Cao Sơn đến tháng 9/2007 có 3531 người và được chia thành hai nhóm: nhóm lao động quản lý và nhóm lao động trực tiếp. Trong đó lao động trực tiếp là 3208 người chiếm 90,85%, Công ty đã thực hieejgiảm bớt khâu trung giân tập trung cho sản xuất là chủ yếu. Để đảm bảo đúng chuyên môn nghề nghiệp mà người lao động được đào tạo nhằm nâng cao chất lượng năng suất và hiệu quả công việc thì Công ty căn cứ vào chuyên môn đào tạo của người lao động để phân công công việc cho hợp lý. 3. Chính sách đào tạo và phát triển Vốn kiến thức cơ bản được trang bị từ nhà trường cũng như kinh nghiệm tích luỹ ban đầu không đủ để hoàn thành tốt công việc mới, đặc biệt là trong thời đại bùng nổ thông tin với những công nghệ mới đang tác động mạnh mẽ đến công tác quản lý, kỹ năng lao động và tác phong, nếp nghĩ của mọi người trong doanh nghiệp. Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích trang bị kỹ năng cơ bản với yêu cầu tối thiểu của người lao động, đủ để hoàn thành tốt công việc được giao. Thấy được tầm quan trọng đó hàng năm Công ty đã gửi đi đào tạo một số CBCNV về để thay thế cho lớp lao động sắp nghỉ hưu và bổ sung cho một số lĩnh vực kinh doanh mà Công ty chuẩn bị đưa vào hoạt động. Biểu 7 : Số lượng CBCNV được đào tạo Năm 2004- 2007 Đơn vị: Người STT Nội dung đào tạo Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Sử dụng máy vi tính 734 830 950 1520 2 Ngoại ngữ 245 267 251 305 3 Đại học Quản lý kinh tế 25 18 30 28 Kế toán 26 32 45 56 Lao động tiền lương 8 12 9 7 Kỹ sư khai thác 30 25 47 13 Kỹ sư cơ điện+ cơ khí+ điện tử 22 33 29 25 4 Bồi dưỡng Chuyên ngành kinh tế 42 80 60 55 Chuyên ngành kỹ thuật 112 313 387 284 Công nhân sản xuất 465 489 625 517 (Nguồn: Phòng lao động tiền lương) Qua biểu trên ta thấy Công ty rất quan tâm đến chính sách đào tạo và bồi dưỡng nguồn lao động đặc biệt là chất lượng lao động quản lý và công nhân kỹ thuật. Cụ thể: đối với lao động quản lý đi học ở các trường đại học mỏ, đại học bách khoa, đại học kinh tế quốc dân, đại học luậtĐối với CNKT Công ty kèm cặp tại chỗ và gửi đi học nâng cao tay nghề. Công ty còn gửi đi bồi dưỡng nghiệp vụ kinh tế, chính trị nhằm nâng cao cơ sở lý luận cho CBCNV. Năm 2004 tổng số CBCNV được gửi đi đào tạo là 1888 người đến năm 2007 số người được đào tạo lại và bồi dưỡng là 2762 người tăng 46,29% đặc biệt là các chuyên ngành kỹ thuật và công nhân kỹ thuật được Công ty chú trọng đào tạo với số lượng nhiều nhất.. 4. Vấn đề trả công khuyến khích người lao động. 4.1 Quy chế phân chia quỹ lương Thành phần quỹ lương gồm: Quỹ lương của bộ phận quản lý Quỹ lương của bộ phận sản xuất + Cách phân chia quỹ lương Qnt = Qcđ + Qtg + Qsp Qnt là quỹ lương nghiệm thu công trình ( quý, năm) Qcđ là quỹ lương chế độ ( quỹ lương phụ cấp) Qtg là quỹ lương thời gian Qsp là quỹ lương sản phẩm Trong đó: n Qtg = å Ltgi i =1 n Qsp = å Lspi i =1 n Qcđ = å Lcđi i =1 Ltgi là lương thời gian của người thứ i Lspi là lương sản phẩm của người thứ i Lcđi l à lương chế độ dùng để trả cho những ngày nghỉ lễ, tết. phép, hội họp.. 4.2. Các hình thức trả lương 4.2.1. Hình thức trả lương theo thời gian. Hình thức này áp dụng cho cán bộ quản lý phòng ban cấp Công ty gồm các đối tượng sau: + Cán bộ lãnh đạo quản lý + Cán bộ khoa học kỹ thuật + Cán bộ làm công tác chuyên môn, nghiệp vụ + Cán bộ hành chính + Cán bộ làm công tác đoàn thể Tiền lương thời gian được xác định trên cơ sở tiền lương cấp bậc và thời gian làm việc thực tế của mỗi người trong tháng Tiền lương được xác định như sau: Ltgi = Lmin đ/c(hệ số lương + phụ cấp) X NCi Nlcđ Trong đó: - Lmin đ/c là mức lương tối thiểu do Công ty chọn - Lmin đ/c = TLmin (1+K) - Nlcđ : Ngày công lao động thực tế Hệ số điều chỉnh tăng thêm K gồm: + Hệ số điều chỉnh cấp bậc công việc K1 + Hệ số lương cán bộ công nhân K2 + Hệ số điều chỉnh khác K3 Tỷ lệ thanh toán = K1 x K2 x K3 Căn cứ vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh khả năng tính tóan chi trả lương đối với người lao động cũng như căn cứ vào mức lương cơ bản theo quy định, công ty đã quyết định ban hành đơn giá tiền lương chọn mức lương tối thiểu 450.000 - Lcđ là ngày công chế độ: (22 ngày/ tháng) - Hệ số lương được xây dựng từ bảng phụ cấp chức vụ lãnh dạo doanh nghiệp Nhà nước nên hệ số phụ cấp trách nhiệm đối với các chức danh được quy định như sau: + Trưởng phòng và tương đương: 0,5 + Phó trưởng phòng và tương đương: 0,3 + Phụ cấp lao động: 0,2 Ngoài ra công ty còn tính các loại phụ cấp như: phụ cấp khu vực, phụ cấp đoàn thể Số ngày làm việc thực tế trong tháng của từng người được xác định dựa vào bảng chấm công. Việc chấm công do các trưởng phòng đảm nhiệm. Cuối tháng các cán bộ phải gửi bảng chấm công về phòng kế toán. Căn cứ vào đó kế toán tiền lương tính ra số tiền phải trả cho từng người trong tháng. Biểu 8: Bảng chấm công STT Họ và tên Hệ số lương Ngày trong tháng Tổng số ngày làm việc 1 2 3 30 1 Trần Văn Thọ 5,32 x x x x 22 2 Nguyễn Văn Thư 4,66 x 0 0 x 20 3 Bùi Thị Hà 2,82 x x x x 21 ......................... .......... ....... ....... ...... ....... ....... .............. (Nguồn : Phòng Lao động tiền lương tháng 6/2007) VD: Anh Trần Văn Thọ là cán bộ phòng lao động tiền lương có hệ số lương là 5,32; hệ số phụ cấp trách nhiệm là 0,5; hệ số điều chỉnh là 8,780; số ngày làm việc trong tháng là 22 ngày. Như vậy ta tính được lương thực tế của anh Thọ nhận được như sau: Lcơ bản = 450.000 x (5,32+0,5+8,780) X 22 = 6.570.000 22 Biểu 9: Thanh toán tiền lương tháng 6/2007 TT Họ và tên Hệ số lương Phụ cấp HSố đ/c khác Ngày trong tháng Tống công LV Tiền lương 1 2 3 .. 30 1 Trần Văn Thọ 5,32 0,5 8,780 x x x x 22 6.570.000 2 Nguyễn Văn Thư 4,66 0,4 7,325 x 0 0 x 20 5.066.600 3 Bùi Thị Hà 2,82 2,577 x x x x 21 2.318.300 .. .. .. .. .. .. (Nguồn : Phòng lao động tiền lương) Hình thức trả lương theo thời gian của công ty có một số ưu, nhược điểm như sau: • Ưu điểm: - Khuyến khích người lao động đi làm việc đầy đủ trong tháng để có mức tiền lương cao - Đơn giản không phức tạp • Nhược điểm: Tiền lương chưa thực sự gắn bó với kết quả, hiệu quả công tác của từng người. Từ đó xuất hiện vấn đề người lao động làm việc với hiệu suất không cao dẫn đến không hoàn thành mức công việc gây lãng phí thời gian nhiều khi việc đến cơ quan chỉ mang tính hình thức. 4.2.2. Hình thức trả lương theo sản phẩm Hiện nay công ty đang trả lương khoán sản phẩm cho bộ phận trực tiếp sản xuất a. Điều kiện để tiến hành việc trả lương theo sản phẩm Công tác định mức và xây dựng đơn giá khoán tiền lương. Mọi công việc trước khi công ty giao khoán cho công trường, các đội xe đều được xác định theo sản p hẩm chính như: Tkm vận chuyển đất, Tkm vận chuyển than theo từng cung độ, từng loại xe và đơn giá của từng sản phẩm, sửa chữa nguồn ngoài phân cấp theo các công việc được giao và nghiệm thu. b. Căn cứ để xây dựng tỷ trọng tiền lương - Căn cứ vào ngày công lao động trong tháng theo quy định hệ số lương các chức danh nghề năm 2007 tại quyết định số 3244 - Căn cứ vào từng loại xe hiện có trong đơn vi - Căn cứ vào hướng dẫn củ phòng lao động tiền lương theo công văn ngày 17/7/2007 Biểu 10: Tỷ lệ phân phối các loại xe TT Chức danh 75-22 CAT55T CAT96T 1 Lái xe 84,6 89,8 90,3 A Sản phẩm 79,5 86,5 87,1 B Sửa chữa 5,10 3,3 3,2 2 Thợ sửa chữa 11,8 6,6 6,3 3 LDD, phục vụ 3,6 3,6 3.4 Phụ NVKT 0,58 0,58 0,54 Hạch toán CP 0,58 0,58 0,54 Thủ kho 0,42 0,42 0,40 Tiếp liệu 0,42 0,42 0,40 B. nước, ép hơi 0,68 0,68 0,65 Gác 0,92 0,92 0,87 - Điểm lương hàng ngày trả theo sản phẩm thực tế ở từng cung độ máy xúc theo đơn gía định mức đã ban hành. Lái xe làm công việc sửa chữa căn cứ vào định mức của từng nội dung công việc để trả lương theo điểm do Phó quản đốc đi ca trong ngày, cuối tháng đơn vị tổng hợp điểm lương sản phẩm cộng điểm sửa chữa của từng cá nhân để chia lương. Tiền lương sản phẩm của lái xe = åtiền lương lái máy bộ phận x Điểm lương cá nhân x Hệ số thành tích åđiểm lương sản phẩm bộ phận - Tiền lương sửa chữa + Đối với lái xe sửa chữa: Căn cứ vào định mức nội dung công việc trả lương theo điểm cho lái xe cuối tháng đơn vị tổng hợp lương sửa chữa làm cơ sở thanh toán tiền lương sửa chữa không vượt quá tỷ trọng xây dựng. - Điểm lương sửa chữa: trả không quá 40 điểm/ ngày, nếu nguồn sửa chữa chia không hết thì chuyển sang nguồn sản phẩm của lái xe, tiền lương 1 công sửa chữa không quá đơn giá tại quyết định số 1342 + Đối với lái xe theo sửa chữa tại phân xưởng đơn vị trả =80% đơn giá 1 công theo xe đi trung tu tại nhà máy. - Tiền lương của bộ phận lái xe nào thì chia đúng tỷ trọng của bộ phận đó, nếu trong tháng có bộ phận xe đánh thuê phải trừ trả lương của bộ phận đó trả lương cho người khác đánh thuê. Trong nhóm có phân loại thành tích A,B,C + Loại A: Đối với lái xe trong tháng ngày công đi làm đảm bảo có năng suất hiệu quả, không vi phạm an toàn, tiết kiệm nhiên liệu, không có ngày công nghỉ tự do. + Loại B: Ngày công đảm bảo, năng suất đạt với mức trung bình, không vi phạm an toàn, nhiên liệu tăng. + Loại C: Ngày công không đảm bảo, nhiên liệu tăng, vi phạm an toàn. - Hàng tháng căn cứ vào thành tích đóng góp của từng thành viên trong tổ cán bộ, nhân viên lao động phục vụ, công nhân sửa chữa, công nhân lái xe trong đơn vị để phân loại A,B,C từ các tổ sản xuất làm cơ sở thanh toán lương cho từng người. Đơn vị chọn phương án 8. * Phương án 8: A= 1,2 B = 1,1 C = 1 Biểu 11: Bảng hệ số lương cho công nhân lái xe: TT Chức danh- ngành nghề Cấp bậc công việc Hệ số lương CBCNV Hệ số điều chỉnh Giảm giờ Tổng hệ số Lái xe vận chuyển đất - Xe <12,5 tấn 3/4 3,25 2,742 5,992 - Xe >16,5 tấn 3/4 3,44 2,787 6,227 - Xe <25 tấn 3/4 3,64 2,338 2,989 8,967 - Xe ³25 tấn 3/4 4,11 2,533 3,322 9,965 - Xe ³40 tấn 3/4 4,39 2,660 3,525 10,575 - Xe ³50 tấn 3/4 4,39 3,013 3,702 11,105 - Xe ³ 90 tấn 3/5 4,39 3,384 3,887 11,661 Lái xe phục vụ xuất than tại Cảng - Xe <12,5 tấn 3/4 3,25 3,25 2,273 5,523 - Xe <16,5 tấn 3/4 3,44 2,435 2,435 5,875 - Xe < 25 tấn 3/4 3,64 2,588 2,588 6,228 Biểu 12: Bảng chấm công STT Họ và tên Tổng hệ số Ngày trong tháng Tổng số ngày làm việc 1 2 3 30 1 Lê Văn Hải 5,992 x x x x 26 2 Trần Minh Đức 6,227 x 0 0 x 24 3 Lê Quang Hà 10,575 x x x x 26 (Nguồn: Phòng Lao động tiền lương tháng 9/2007) VD: Anh Lê Văn Hải là lái xe vận chuyển than đất có trọng tải <12,5 tấn có tổng hệ số là 5,992; hệ số thành tích là 1,2 số ngày làm việc trong tháng là 26 ngày. Như vậy ta tính được lương thực tế của anh Hải nhận được như sau: Lcơ bản = 450.000 x (5,992+1,2) X 26 = 3.236.400 26 Biểu 13: Thanh toán tiền lương tháng 9/2007 TT Họ và tên Hệ số lương Hệ số thành tích Ngày trong tháng Tống công LV Tiền lương 1 2 3 .. 30 1 Lê Văn Hải 5,992 1,2 x x x x 26 3.236.400 2 Trần Minh Đức 6,227 1 x 0 0 x 24 3.001.900 3 Lê Quang Hà 10,575 1,1 x x x x 26 5.253.700 (Nguồn : Phòng lao động tiền lương) Cách tính lương này có ưu nhược điểm như sau: · Ưu điểm: Hình thức này gắn kết quả lao động của công nhân với tiền lương mà họ nhận được thúc đẩy công nhân tham gia lao động đầy đủ để có được mức lương cao. · Nhược điểm: Việc tính lương này cũng còn mang tính chất bình quân, chưa phản ánh được đúng hao phí lao động của từng người 5. Tổ chức thực hiện tiền thưởng - Quy chế phân chia tiền thưởng + Đối tượng thưởng: Người lao động làm việc tại Công ty có thành tích cao trong lao động và sản xuất + Nguồn tiền thưởng: là phần lợi nhuận còn lại sau khi đã trích đủ các quỹ và nó phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong tháng và tập thể không quá 10.000.000 đồng/ lần, cá nhân không quá 1.000.000 đồng/ lần Quỹ tiền thưởng trong tháng được tính theo công thức: V1 = Q1 x VKH Q0 Trong đó: V1 là quỹ tiền thưởng trong tháng Q1 là tổng giá trị sản lượng thực hiện được trong tháng Q0 là giá trị sản lượng kế hoạch trong tháng QKH là quỹ tiền thưởng khi hoàn thành kế hoạch trong tháng Giả sử trong tháng 6 năm 2007 giá trị sản lượng kế hoạch của công ty là 10 tỷ đổng, quỹ tiền thưởng tính ra khi đạt mức sản lượng này là 16 triệu đồng trong tháng khi hoàn thành nghiệm thu công trình, giá trị sản lượng thực tế đạt được là 14 tỷ đồng. Khi đó quỹ tiền lương thực tế trích ra là: V1 = 14 x 16 = 22,4 triệu 10 Tiền thưởng mà mỗi người nhận được trong tháng phụ thuộc vào mức thưởng và hệ số thưởng của từng người theo công thức sau: Lthưởng = Mức thưởng x Hệ số thưởng Mức thưởng được xác định như sau: Mức thưởng = V1 n å ki i=1 Trong đó: V1 là quỹ tiền thưởng thực hiện trong tháng Ki là hệ số thưởng của người thứ i n là tổng số cán bộ có hệ số thưởng + Hệ số thưởng phụ thuộc vào hệ số lương, chức danh của từng người. Hiện nay công ty xây dựng hệ số thưởng cho các chức danh sau: Biểu 14: Tính hệ số thưởng cho các chức danh cho công ty năm 2007 STT Chức danh Hệ số thưởng 1 Giám đốc công ty 1,0 2 Phó giám đốc công ty 0,9 3 Trưởng phòng 0,85 4 Phó phòng 0,8 5 Chuyên viên chính 0,7 6 Chuyên viên, kỹ sư, kinh tế viên 0,6 7 Cán sự, kỹ thuật viên 0,5 8 Công nhân, nhân viên phục vụ 0,35 Như vậy mức thưởng không cố định cho từng tháng, nó phụ thuộc vào kết quả kinh doanh trong tháng. Mức thưởn cao nếu giá trị sản lượng trong tháng lớn, ngược lại mức thưởng thấp nếu giá trị sản lượng trong tháng nhỏ. VD: Ông Nguyễn Văn Tuấn trưởng phòng kỹ thuật có hệ số lương là 5,32; hệ số phụ cấp trách nhiệm là 0,5. Mức thưởng trong tháng áp dụng chung cho cán bộ quản lý là 1.000.000đ. Như vậy tiền thưởng của ông Tuấn nhận được trong tháng là: Lthưởng = 1.000.000 x 0,85 = 850.000đ Qua phân tích ta thấy Công ty Cổ phần than Cao Sơn rất quan tâm đến lĩnh vực tiền thưởng cho người lao động khi kết quả sản xuất kinh doanh có lãi, điều đó kích thích tinh thần người lao động giúp họ làm việc có hiệu quả hơn. · Ưu điểm: Kích thích người lao động tham gia lao động để có mức tiền thưởng cao/ · Nhược điểm: Tiền thưởng mà người lao động nhận được không phản ánh đúng khả năng làm việc mà chỉ dựa vào chức danh do vậy không khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động và đạt chất lượng cao. 6. Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần than Cao Sơn 6.1. Ưu điểm: - Công ty thực hiện tốt công tác quản lý lao động - Công tác quản lý và tổ chức quỹ tiền lương luôn được đảm bảo - Thu nhập bình quân đầu người luôn ổn định có phần cao hơn thị trường lao động bên ngoài nên người lao động luôn yên tâm làm việc chỉ có một số ít không đáp ứng được công việc nên chấp nhận rời vị trí công tác. - Năng suất lao động luôn lớn hơn tiền lương bình quân chứng tỏ doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả và đóng góp cho Nhà nước nguồn ngân sách lớn. - Xây dựng được bầu không khí tâm lý tốt, đoàn kết trong tập thể - Công đoàn luôn quan tâm và lắng nghe ý kiến và quyền lợi của người lao động 6.2. Nhược điểm: - Tiền lương trả theo thời gian và sản phẩm chưa thực sự gắn bó với hiêụ quả công tác của người lao động - Chưa phổ biến tốt với người lao động về các văn bản pháp luật, quy chế của công ty - Việc bình bầu xét thưởng còn mang tính chất chung chung chưa phân biệt rõ người làm tốt và chưa tốt - Việc đánh giá thực hiện công việc chưa sát với thực tế chưa dựa vào bảng phân tích công việc 6.3. Nguyên nhân tồn tại - Tác phong làm việc của một số bộ phận còn chậm chạp, chưa tự giác - Chưa khai thác triệt để tiềm năng của đội ngũ công nhân