Đề tài Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà

à “ chuyên sản xuất : kẹo, mạch nha, giấy, tinh bột... Năm 1976-1986: Tháng 12/1976 Nhà máy được Nhà nước phê chuẩn phương án thiết kế mở rộng diện tích mặt bằng khoảng 300.000m2 với công suất thiết kế 6.000 tấn/năm. Đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Năm 1977 là năm tình hình sản xuất của nhà máy gặp nhiều khó khăn do nạn khan hiếm vật tư, cơ sở sản xuất nghèo nàn, lạc hậu, thiếu năng lượng, thiếu vốn...Tuy nhiên, nhà máy vẫn cố gắng tìm mọi biện pháp duy trì sản xuất và luôn thực hiện được nhiệm vụ kế hoạch . Đến năm 1985, nhà máy có thêm nhiều chủng loại sản phẩm.Có rất nhiều sản phẩm được xuất sang các nước XHCN, Đông Âu và đều được thị trường ưa chuộng như các loại kẹo có nhân: kẹo vừng, kẹo lạc, kẹo cà fê, kẹo chuối. Năm 1986-nay: Năm 1987, để phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh mới, nhà máy được đổi tên thành “ Nhà máy kẹo xuất khẩu Hải Hà “ và tiếp tục mở rộng mặt bằng và đầu tư thiết bị, xây dựng cơ sở vật chất. Năm 1994 nhà máy đổi tên thành : Công ty bánh kẹo Hải Hà - theo quyết định 379 ngày 15/4/1994 của Bộ Cộng nghiệp nhẹ . Hiện nay công ty có 5 xí nghiệp : Xí nghiệp kẹo, Xí nghiệp bánh, Xí nghiệp phụ trợ, Nhà máy bột dinh dưỡng Nam Định, Nhà máy thực phẩm Việt Trì. Ngoài ra công ty còn thực hiện liên doanh với một số công ty nước ngoài như : + Liên doanh Hải Hà - Kotobuki ( Liên doanh với Nhật ) + Liên doanh Hải Hài - Kemenda ( Liên doanh với Nam Triều Tiên ) + Liên doanh Hải Hà - Miwon ( Liên doanh với Hàn Quốc ) Chính vì sự chuyển đổi trên, từ khi thành lập đến nay, công ty luôn sản xuất kinh doanh có hiệu quả , không ngừng mở rộng thị trường. Chính nhờ vậy, công ty luôn đạt nhịp độ phát triển cao và khẳng định tốt vị trí, vai trò của mình trên thị trường. Thực trạng nguồn lực của công ty: Đặc điểm về lao động : Về số lượng: Do yêu cầu về việc phát triển sản xuất và quy mô doanh nghiệp nên số lượng lao động của công ty liên tục tăng. Từ 1000 lao động lên tới gần 2000 lao động ( 7 xí nghiệp thành viên ). Về chất lượng : toàn công ty có 106 người trình độ Đại học, 42 người trình độ Trung cấp, bậc thợ trung bình là 4/7. Do đặc điểm sản xuất chủ yếu là lao động thủ công, nhẹ nhàng, nên đòi hỏi lực lượng lao động chủ yếu là nữ. Hiện nay, số lao động nữ chiếm 80% cơ cấu lao động của công ty Loại lao động Hành chính Xí nghiệp kẹo Xí nghiệp bánh Xí nghiệp phụ trợ Nhà máy thực phẩm Việt Trì Bột dinh dưỡng Nam Định Tổng cộng Lao động dài hạn 105 387 69 43 398 56 1058 Lao động hợp đồng 1- 3 năm 36 190 69 31 153 6 485 Lao động thời vụ 3 103 51 0 149 4 310 Tổng cộng 144 680 189 74 722 66 1835 Thu nhập bình quân năm 1999 của nhân viên công ty là 750.000đ/người; của năm 2000 là 800.000đ/người; 2001 là 870.000đ/người. Công ty luôn chú trọng việc nâng cao thu nhập của công nhân nhằm đảm bảo cuộc sống cho họ . Qua đây ta thấy nguồn lực lao động của công ty là một tiềm lực, một thuận lợi, đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Năng lực về vốn của công ty: Xét về vốn thì công ty bánh kẹo Hải Hà lại có năng lực mạnh về vốn so với các doanh nghiệp khác trong nước: Chỉ tiêu Đơn vị 1999 2000 2001 Tổng số vốn chủ sở hữu Vốn cố định Vốn tự có Vốn ngân sách Vốn lưu động triệu đồng - - - - 23.190 17.029 5.178 11.851 6.161 23.819 17.650 6.350 11.120 6.619 25.125 18.350 7.016 11.234 6.775 Vốn vay ngắn hạn Vay ngắn hạn Vay trung hạn Vay dài hạn triệu đồng - - - 29.769 19.142 1.170 9.457 42.350 35.000 3.050 4.200 48.355 32.270 5.120 4.965 Vốn liên doanh Hải Hà - Kotobuki ( Hải Hà 30% ) Hải Hà - Miwon ( Hải Hà 15% ) USD - - 19.320. 000 4.320.000 8.000.000 13.500.000 50.000.000 8.500.000 14.352.000 5.352.000 9.000.000 Qua bảng trên ta thấy nguồn vốn của công ty tăng theo các năm. Trong cơ cấu vốn kinh doanh, tỷ trọng của nguồn vốn vay Ngân hàng, vay cán bộ công nhân viên có lãi suất tăng lên một cách rõ rệt . Năm 1999, nguồn vay chiếm 60,3%, công ty rất trú trọng hoàn trả nhanh lượng vốn này.Tuy nhiên đây cũng là tình trạng chung của nhiều doanh nghiệp Nhà nước hiện nay. Vay vốn để mở rộng kinh doanh là vấn đề cần thiết của mỗi doanh nghiệp, nhưng nếu lượng vốn vay quá lớn sẽ ảnh hưởn tới việc mở rộng sản xuất kinh doanh và thị trường tiêu thụ của công ty. Mặt khác vốn ít dẫn đến khả năng cho các đại lý trả chậm bị hạn chế hơn so với các đối thủ có tiềm lực vốn lớn, điều này cũng phần nào ảnh hưởng đến việc mở rộng thị trường tiêu thụ của công ty. Kết quả kinh doanh: Kết quả hoạt động Marketing: Xây dựng chiến lược sản phẩm: Trong xây dựng và thực hiện chiến lược sản phẩm của công ty bánh kẹo Hải Hà đã luôn coi trọng cả hai mặt, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá sản phẩm. Hiện giờ, sản phẩm của công ty gồm 74 chủng loại cả bánh lẫn kẹo.Điều đó chứng tỏ công ty có rất nhiều sản phẩm có thể đáp ứng nhiều tầng lớp, nhiều lứa tuổi. Tất cả sản phẩm của công ty đều đảm bảo chất lượng về vệ sinh an toàn thực phẩm, và thời gian sử dụng. Chính sách về giá : Khi những sản phẩm của công ty được lựa chọn sản xuất và đưa ra tiêu thụ trên thị trường thì việc định giá sao cho phù hợp là rất quan trọng. Định giá cho sản phẩm, công ty thường dựa trên phân tích chi phí sản xuất và phân tích thị trường trong 1 năm có nhiều giai đoạn tiêu thụ sản phẩm. Có 2 phương án định giá bán như sau : + Giai đoạn khó tiêu thụ sản phẩm: công ty định giá bán thấp nhất có thể được dựa trên cơ sở đảm bảo thu hồi chi phí bán ra và khấu hao tài sản cố định ở mức vừa phải. + Giai đoạn sản phẩm tiêu thụ tốt: Không đủ đáp ứng nhu cầu của thị trường thì giá bán sẽ tăng lên bù đắp thiếu hụt, tăng tích luỹ và tăng thu nhập, bổ sung vốn lưu động để mở rộng sản xuất. * Mặc dù gặp bao khó khăn do thiếu vốn và bao thử thách bởi cơ chế thị trường ... Công ty bánh kẹo Hải Hà vẫn liên tục trưởng. Công ty đã phát huy mọi khả năng sản xuất của mình gắn công tác tiêu thụ với thị trường, sản xuất ra nhiều mặt hàng đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng từ chất lượng,số lượng, giá cả...Chất lượng bánh kẹo Hải Hà ngon và rẻ hơn bánh kẹo ngoại nhập nên sản phẩm của công ty có mặt khắp nơi trong và ngoài nước. Tính đến nay công ty có 5 xí nghiệp thành viên và 2 công ty liên doanh với tổng số công nhân là 2000. Thu nhập bình quân là 870.000đ/người (2001 ). Sản phẩm của Hải Hà có mặt trong “Top 200 sản phẩm hàng Việt Nam chất lượng cao “ năm 2001 do người tiêu dùng bình chọn. Kết quả thu được năm 2001 Số lượng (kg) Doanh thu tiêu thụ Thuế doanh thu Các khoản giảm trừ khác Doanh thu thuần Giá thành toàn bộ sản phẩm Lợi nhuận trước thuế Thuế lợi tức 35% Lợi nhuận sau thuế Quý I 3.997.030 46.702.528.600 1.868.101.144 229.431.249 44.604.966.207 43.468.917.785 1.136.078.422 397.627.448 738.450.974 Quý II 3.984.361 35.987.944.988 1.439.517.799 199.730.992 34.348.696.197 34.154.627.338 194.068.859 67.924.100 126.144.759 Quý III 3.875.670 43.010.589.000 1.720.423.560 291.192.381 41.070.973.059 41.001.411.721 69.561.338 24.346.468 45.214.870 Quý IV 3.083.310 34.494.140.768 1.379.765.630 195.591.313 32.918.783.825 32.642.937.162 275.846.663 96.546.333 179.300.330 Tổng cộng 14.940.371 160.195.203.356 6.407.808.135 845.945.935 152.945.449.288 151.267.594.006 1.675.555.282 586.444.349 1.089.110.933 Phân tích ( đánh giá ) thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà : Sự hình thành hệ thống kênh phân phối : Hải Hà là 1 công ty chuyên sản xuất và kinh doanh sản phẩm bánh kẹo các loại. Là một doanh nghiệp Nhà nước, trực thuộc Bộ Công nghiệp. Với sự chuyển đổi cơ chế thị trường như hiện nay thì tính cạnh tranh quyết liệt là điều tất yếu, nếu không có chính sách phát triển hợp lý thì không thể đứng vững và tồn tại được. Do đó, đòi hỏi công ty phải có những chính sách phát triển hợp lý, không thể tách mình ra khỏi “guồng máy” chung đó được. Với sự chỉ đạo đúng đắn của ban lãnh đạo công ty, Hải Hà đã tự biết mình phải làm gì để phát triển trước những thử thách và khó khăn đó ...Cùng bỏ vốn liên doanh với các đối tác nước ngoài để tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty : Ví dụ như Liên doanh Hải Hà - Kotobuki ( Nhật Bản ); Hải Hà - Miwon ( Hàn Quốc ). Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nên Hải Hà không thể không tính đến thiết lập các kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của công ty. Công ty đã chú ý phát triển hệ thống kênh phân phối và coi đó là một nhiệm vụ quan trọng. Khi thiết lập hệ thống kênh phân phối, công ty phải căn cứ vào nhiều yếu tố : - Thị trường mục tiêu đối với tững loại sản phẩm. Mỗi loại sản phẩm có những tính chất, giá cả cũng khác nhau. Công ty phải căn cứ vào tính chất chủng loại hàng hoá, giá cả của hàng hoá để từ đó xác định cho mình đoạn thị trường mục tiêu. Việc thành lập hệ thống kênh phân phối phải đáp ứng được tính chất riêng biệt của các đoạn thị trường mục tiêu. + Tính chất và đặc điểm của sản phẩm: Sản phẩm bánh kẹo Hải Hà là một mặt hàng bình thường, do đó không đòi hỏi phải có một quy trình bảo đảm nghiêm ngặt. Do vậy, việc lựa chọn các đại lý là thành viên của chi nhánh cũng không gặp mấy khó khăn. + Các quy định của luật pháp : Khi thiết lập hệ thống kênh phân phối của mình thì một điều quan trọng mà chi nhánh cần chú ý đó là phải tuân thủ theo các quy định của pháp luật. + Khả năng của công ty: Đây cũng là vấn đề quan trọng ảnh hưởng tới kết cấu của kênh phân phối, khả năng của công ty có nhiều yếu tố như: khả năng tài chính, khả năng quản lý, trình độ đội ngũ nhân viên... + Hành vi người tiêu dùng: Trên thị trường bánh kẹo ở Việt Nam hiện nay thì Hải Hà là một doanh nghiệp lớn có thị phận lớn, đặc biệt là ở miền Bắc. Người tiêu dùng ngàu càng quan tâm nhiều hơn tới chất lượng của sản phẩm, yếu tố về hành vi là yếu tố quan trọng vào quyết định thiết kế kênh của doanh nghiệp. Xác định cấu trúc kênh: Ngày nay, khi chuyển đổi cơ chế quản lý, Hải Hà đã từng bước xây dựng cho mình một mạng lưới bán hàng phong phú. Ban đầu dựa vào các mạng lưới thương nghiệp cũ ở các khu vực, các địa phương và dần dần mở rộng hình thức đại lý cho các đơn vị khác kể cả tư nhân. Việc mở rộng mạng lưới này rất có ý nghĩa cho hoạt động tiêu thụ của công ty vì so với các cơ quan, các tổ chức tập thể, các tư nhân vì lợi ích trực tiếp của mình nên họ làm ăn rất tích cực, năng động và gắn bó với hoạt động tiêu thụ hơn. Thống kê tình hình phát triển đại lý bán hàng : Khu vực thị trường Số đại lý bán hàng Năm 1997 1998 1999 2000 2001 Miền Bắc 120 155 175 180 196 Miền Trung 5 7 13 17 21 Miền Nam 5 6 8 13 15 Tổng số đại lý 130 168 196 210 232 Địa bàn tiêu thụ rộng và đối tượng tiêu thụ cũng rất đa dạng nên công ty đã lựa chọn phương thức phân phối hỗn hợp; vừa tổ chức bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng, vừa tiêu thụ gián tiếp thông qua hệ thống trung gian rộng khắp cả nước, hình thành các kênh tiêu thụ gián tiếp dài và ngắn trên thị trường. hệ thống kênh phân phối của công ty : Người tiêu dùng Sản phẩm của công ty Siêu thị đại lý Bán lẻ Đại lý Trong mô hình trên, hàng hoá của công ty để đến được tay người tiêu dùng có thể thông qua 3 loại kênh: ( 1 ) Kênh trực tiếp: Đây là loại hình kênh phân phối trực tiếp, từ công ty, sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống cửa hàng giới thiêu sản phẩm và các hội chợ triển lãm. Loại hình này chỉ áp dụng trên địa bàn là các thành phố lớn như: Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương...Loại hình phân phối này chỉ mang tính chất khuyếch trương, quảng bá sản phẩm của công ty, nhưng đổi lại công ty lại nhận được những ý kiến đóng góp trực tiếp từ phía người tiêu dùng, từ đó có thể sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. ( 2 ) Kênh trực tuyến ngắn: Với loại hình này sản phẩm sẽ được phân phối bằng cách thông qua các siêu thị, đại lý ( hệ thống bán lẻ các doanh số lớn 0 đến người tiêu dùng . Loại hình này cũng chỉ áp dụng ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương...Những đại lý trên là những đại lý bán lẻ nhưng có doanh số lớn, lượng hàng tiêu thụ nhiều, những đại lý này được chi nhánh ưu tiên. Chiết khấu với tỷ lệ cao. Nhìn chung loại hình kênh phân phối này không được sử dụng phổ biến. ( 3 ) Kênh trực tuyến dài: Đây là loại hình phân phối chủ yếu của công ty. Sản phẩm của công ty sẽ được đưa tới đại lý tại các tỉnh rồi được phân phối tới các nhà bán lẻ rộng khắp trên toàn quốc. ở mỗi tỉnh chi nhánh sẽ lựa chọn 5 - 6 đại lý ( tuỳ thuộc vào mức độ tiêu thụ ). Việc lựa chọn đại lý đại diện cho công ty được công ty lựa chọn rất kỹ càng. Chi nhánh đề ra các điều kiện để một trung gian có thể làm đại diện phân phối sản phẩm cho chi nhánh tại các tỉnh dưới hình thức đại lý. Một số điều kiện mà chi nhánh đặt ra là: - Thiết lập được hệ thống phân phối tốt, đảm bảo phải hàng kín trong địa bàn của mình, phủ hàng tới tất cả các cửa hàng bán lẻ, tới từng thị trấn, huyện. - Đảm bảo thanh toán đúng quy định. - Các đại lý là đại diện của công ty tại địa phương, vì vậy họ cũng phải thực hiện tốt các chiến lược về Marketing của công ty như về giá cả, chiết khấu, khuyến mại... Quản lý kênh phân phối hiện hành: 3.1:Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh: Đến cuối năm 2001 công ty đã thiết lập được mạng lưới kênh phân phối khá rộng với hơn 200 đại lý tại 32 tỉnh thành trong cả nước. Trong đó tập trung chủ yếu ở các tỉnh phía Bắc( 146 đại lý ),Trung( 58 đại lý ) và miền Nam ( 13 đại lý ) được chia ra làm 3 chi nhánh Bắc, Trung, Nam. Thống kê các đại lý chính của công ty Đơn vị: đại lý STT Tên tỉnh, thành phố Số lượng đại lý STT Tên tỉnh, thành phố Số lượng đại lý Cũ Mới Cũ Mới 1 Hà Nội 35 30 17 Hà Tây 2 2 2 Cao Bằng 4 18 Hà Bắc 3 1 3 Lào Cai 3 19 Vĩnh Phúc 1 2 4 Lai Châu 2 20 Ninh Bình 2 2 5 Sơn La 2 21 Quảng Ngãi 4 6 Quảng Ninh 2 4 22 Yên Bái 1 3 7 Quảng Bình 2 23 Đà Nẵng 2 8 Nghệ An 7 24 Huế 2 9 Hà Tĩnh 2 1 25 Tuyên Quang 1 2 10 Vũng Tàu 3 26 Quy Nhơn 1 11 Thanh Hoá 4 2 27 Hoà Bình 1 2 12 Đắc Lắc 1 1 28 Khánh Hoà 1 1 13 TP Hồ Chí Minh 2 2 29 Gia Lai 1 14 Hà Nam 2 2 30 Thái Nguyên 1 1 15 Thái Bình 2 3 31 Lạng Sơn 2 1 16 Hải Phòng 3 3 32 Hải Dương 2 1 Ví dụ như trên địa bàn Hà Nội, công ty trực tiếp phân phối đến các cửa hàng bán lẻ qua các đội ngũ nhân viên giao hàng của công ty. Do đó việc quản lý của công ty tới các thành viên kênh cũng phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên giao hàng. 3.2: Đội ngũ nhân viên giao hàng: của chi nhánh phía Bắc là 23 người, những người này được giao nhiệm vụ hoạt động theo địa bàn, mỗi người sẽ phụ trách một khu vực thị trường. Họ có trách nhiệm nhận đơn đặt hàng, giao hàng kịp thời, đội ngũ nhân viên giao hàng cũng có trách nhiệm trong việc tiếp nhận những thông tin từ các trung gian, phối hợp với công ty để quản lý các cửa hàng bán lẻ trên địa bàn.Qúa trình quản lý các cửa hàng bán lẻ hoàn toàn không đơn giản.Các của hàng này không chỉ bán riêng các sản phẩm của công ty mình mà họ còn bán rất nhiều các loại sản phẩm của công ty khác. Có một số phương pháp quản lý các cửa hàng bán lẻ được công ty áp dụng là: thực hiện phương pháp tính điểm để thưởng cho các cửa hàng thực hiện tốt yêu cầu của công ty: + Doanh số hàng hoá của công ty mà cửa hàng tiêu thụ. + Bán độc quyền các sản phẩm của công ty. + Thanh toán đúng thời hạn. Dựa vào các chỉ tiêu trên , đại diện các chi nhánh thực hiện cho điểm, nếu đạt được một số điểm nhất định chi nhánh sẽ thưởng cho cửa hàng đã thực hiện tốt các yêu cầu đề ra theo phương thức luỹ tiến theo tổng số điểm. Phương pháp này thúc đẩy các cửa hàng phân phối độc quyền của chi nhánh( không bán sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm của chi nhánh). Thực hiện thanh toán đúng thời hạn. Ngoài phương pháp trên công ty có thể phối hợp với đội ngũ nhân viên giao hàng với các đại lý để thực hiện phân loại các của hàng bán lẻ đó, từ đó đề ra những biện pháp chăm sóc thích hợp tới các cửa hàng. 3.3: Đối với các đại lý, chi nhánh cũng đề ra kế hoạch và thực hiện quản lý hệ thống đại lý của mình, đại lý của chi nhánh là người đại diện của chi nhánh trên địa bàn vì vậy một đại lý hoạt động tốt, có hình ảnh của mình tốt đối với khách hàng thì tạo được nhiều lợi thế cho hình ảnh của công ty. Việc quản lý hoạt động của chi nhánh là việc hết sức quan trọng, nó ảnh hưởng tới doanh số, hình ảnh của công ty cũng như tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Thời gian qua chi nhánh đã thiết lập được hệ thống phân phối qua đại lý của mình tương đối hoàn chỉnh. Chi nhánh đã có biện pháp để quản lý tới hoạt động của các đại lý nhằm mục đích hoàn thiện mạng lưới đại lý, sàng lọc, lựa chọn và chăm sóc đại lý theo chiều sâu. Để thực hiện công việc này, chi nhánh đã chủ trương: - Xem xét các đại lý có doanh số thấp hơn 20 triệu/ tháng. Nếu trong vòng 3 tháng vẫn không cải thiện được tình hình, chi nhánh xem xét đến việc cắt đại lý để tìm những đại lý khác có đủ điều kiện làm đại lý cho chi nhánh.Đây là một công việc hết sức khó khăn bởi vì để tìm được một đại lý đại diện phân phối cho chi nhánh đã phải bỏ ra rất nhiều công sức nhưng để thực hiện được các mục tiêu đề ra việc sàng lọc thay thế đại lý hoạt động yếu kém là rất cần thiết. Tuy vậy, việc thay thế đại lý cũng được chi nhánh cân nhắc kỹ bởi vì ngoài những tác động chủ quan còn có tác động khách quan tới đại lý, chi nhánh luôn phải tìm cách giúp đỡ để khắc phục. Khi đã tìm ra rõ nguyên nhân và triển vọng trong phát triển đại lý mới, chi nhánh mới thay thế đại lý cũ. - Khen thưởng đại lý: Hàng tháng chi nhánh phân loại đại lý theo 3 mức A, B, C. Việc phân loại đại lý được dựa theo tiêu chuẩn sau: + Doanh số bán hàng theo kế hoạch chi nhánh giao cho đại lý thực hiện trong kỳ ( số tương đối ) + Điểm thưởng cho các đại lý đạt mức doanh số cao ( theo số tuyệt đối ) + Việc thanh toán của đại lý với chi nhánh ( đúng hẹn hay không ) +Tinh thần hợp tác của đại lý với chi nhánh được đánh giá qua: .Phủ lần hàng trên địa bàn được phân công. . Sự ủng hộ đối với sản phẩm của công ty: ủng hộ sản phẩm mới, không phân phối hàng hoá của đối thủ cạnh tranh. . Có báo cáo tồn kho, đối chiếu, ký nhận nợ hàng tháng đúng thời gian, đầy đủ, chính xác. Qua việc đánh giá phân loại đại lý, chi nhánh có các hình thức khen thưởng đối với những đại lý được đánh giá cao, chi nhánh có những phần thưởng có giá trị . Hình thức khen thưởng của chi nhánh theo tỷ lệ 5 doanh số đại lý tiêu thụ trong kỳ. Như vậy, đối với các đại lý, chi nhánh sử dụng các hình thức khen thưởng để thúc đẩy hành động và hợp tác của đại lý. ngoài việc thúc đẩy các mối quan hệ với các đại lý, chi nhánh còn phân loại các đại lý yếu kém để thay thế nhằm hoàn thiện hệ thống đại lý của mình. 4- Những đánh giá và điều chỉnh về hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà: 4.1: Những đánh giá về hệ thống kênh phân phối: 4.1.1: Đánh giá cơ cấu của hệ thống kênh phân phối: Với mục tiêu đẩy mạnh tiến độ tiêu thụ hàng hoá đạt được mức tăng trưởng doanh số cao, tăng lợi nhuận, xây dựng phát triển sâu rộng các của hàng bán lẻ, các đại lý đảm bảo được mục tiêu khai thác, chiếm lĩnh thị trường. Nhìn chung, kênh phân phối hiện tại của chi nhánh miền Trung và miền Bắc là khá hợp lý, phù hợp với quy mô của thị trường, đặc điểm của sản phẩm là khả năng tài chính của công ty. Tuy nhiên hệ thống kênh phân phối của các chi nhánh hiện tại tương đối tốt, tuy vậy không thể không có những tồn tại. Để phát triển hơn nữa hệ thống kênh phân phối của mình phấn đấu đạt được các mục tiêu đề ra. Vấn đề đặt ra là chi nhánh phải biết phát huy các lợi thế mà hệ thống kênh đã đạt được bổ sung thêm những yếu tố thích hợp với xu hướng thị trường, xu hướng phát triển của chi nhánh làm cho cơ cấu hệ thống phân phối ngày càng hợp lý hơn. 4.1.2: Đánh giá quy mô hệ thống kênh phân phối của chi nhánh ( xét chi nhánh phía Bắc ) Chi nhánh phía Bắc có hệ thống kênh phân phối lớn nhất với 146 đại lý trên tổng 217 đại lý toàn quốc trải đều ở các tỉnh phía Bắc từ Hà Tĩnh trở ra. Hệ thống đại lý của chi nhánh đặt trên 22 tỉnh với 146 đại lý. Mỗi tỉnh có 6 - 7 đại lý làm đại diện phân phối cho chi nhánh. Các đại lý được cung cấp hàng hoá theo yêu cầu thông qua đơn đặt hàng của đại lý. Với quy mô của hệ thống phân phối của chi nhánh phía Bắc là tương đối lớn so với các đối thủ cạnh tranh như Hữu Nghị, Kinh Đô, Hà Nội... Nhờ có sự hoạt động tích cực và có hiệu quả của kênh đã từng bước nâng cao doanh số bán hàng của chi nhánh phía Bắc, phát triển thị phần của các mặt hàng chủ đạo như: keo sữa mềm, kẹo cà fê, kẹo cứng có nhân, bánh quy xốp, bánh Luxury...đã chiếm trên 16% thị phần bánh kẹo toàn miền Bắc. Hiện nay, chi nhánh phía Bắc đang từng bước phát triển quy mô hệ thống kênh phân phối của chi nhánh cả về chiều sâu và chiều rộng. Chi nhánh công ty cố gắng xây dựng với các trung gian quan hệ hợp tác làm ăn mà không phải quan hệ mua bán thuần tuý nhằm đảm bảo cho các trung gian thu được lợi nhuận ngày càng cao, nâng cao tinh thần hiểu biết lẫn nhau. 4.1.3: Đánh giá chất lượng hệ thống kênh phân phối: Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đáng kể của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh đã phát triển khá mạnh nhưng vẫn chủ yếu theo chiều rộng chưa phát triển theo chiều sâu có nghĩa là giữa các thành viên kênh chưa có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động như bao phủ thị trường, cạnh tranh với sản phẩm thay thế, sản phẩm cạnh tranh. Hoạt động nghiên cứu thị trường và nghiên cứu Marketing đạt hiệu quả chưa cao, do đó công ty rất khó khăn khi thâm nhập vào thị trường miền Nam. Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như khuyến mại với những nội dung gần giống nhau gây ra hiện tượng nhàm chán đối với khách hàng. Chính sách phân phối của chi nhánh mới chỉ quan tâm đến các đại lý và các cửa hàng bán lẻ chứ chưa quan tâm đến nhà bán buôn trung gian. Khoảng 80% đại lý của chi nhánh không có vốn hoặc rất ít vốn,họ thường kinh doanh bằng chiếm dụng vốn mua chỗ nọ, bán chỗ kia do vậy không có khả năng bán đúng giá của chi nhánh thu lợi cao mà phá giá để lấy tiền thanh toán. Mức chiết khấu cho đại lý cao dẫn đến đại lý có một hành lang rất rộng để có thể bán phá giá gây hiện tượng mất ổn định về giá. Thời gian qua, chi nhánh phía Bắc vẫn chưa phát huy được ở trên nhiều thị trường. Một số thị trường còn bị bỏ trống nhất là ở các tỉnh miền núi phía Bắc. Chi nhánh vẫn chưa tìm được cách để tiếp cận các thị trường này một cách có hiệu quả. Từ thực tiễn hoạt động phân phối và quản lý hệ thống kênh phân phối của các chi nhánh đặc biệt là nhánh phá Bắc đã đặt ra hàng loạt các vấn đề nhằm hoàn thiện, khai thác và phát huy tác dụng của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới. 4.2: Điều chỉnh hệ thống kênh phân phối: Trong quá trình hình thành và hoạt động kênh phân phối của mình, không phải kênh phân phối nào cũng có thể thành công, có những kênh phân phối không đạt được kết quả như mong muốn, điều này nó thể hiện cấu trúc kênh hiện tại của công ty chưa đạt hiệu quả tối ưu hoặc một thành viên trong kênh hoạt động chưa hiệu quả, điều này ảnh hưởng tới mục tiêu phân phối của công ty. Ví dụ như công ty thiết lập hệ thống phân phối ở một tỉnh mới. Trên địa bàn của tỉnh, công ty xác định lựa chọn 2 đại lý chính thức để tham gia vào kênh. nhưng trong quá trình hoạt động, một đại lý hoạt động kèm hiệu quả , chỉ đạt được 20%-30% kế hoách được giao, xét mọi điều kiện kể cả khách quan và chủ quan, công ty thấy rằng nếu cứ duy trì kênh phân phối với đại lý đó thì hoạt động của công ty trên địa bàn này không hiệu quả. Điều này đòi hỏi phải điều chỉnh hoặc phát triển kênh phân phối khác bằng một cấu trúc kênh khác hoặc công ty phải tìm một đại lý đại diện cho công ty phân phối tại địa bàn này. Trong trường hợp cần thiết phải có sự thay đổi đại lý phân phối công ty sẽ thực hiện một cách nhanh chóng. Việc điều chỉnh cấu trúc kênh, nếu cần có thể phát triển kênh mới sẽ làm đa dạng hoá loại hình cấu trúc kênh, xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty. Chương III- Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà Căn cứ đề xuất: Tình hình thị trường: Cơ chế thị trường đã tạo ra một bước ngoặt lớn trong công tác tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp Nhà nước nói chung và công ty bánh kẹo Hải Hà nói riêng: Trong cơ chế bao cấp, công tác tiêu thụ , phân phối sản phẩm của công ty bánh kẹo Hải Hà gặp rất nhiều khó khăn, chủ yếu là phân phối theo chỉ tiêu giao nộp của Nhà nước. Hình thức này mang nặng tính chất trao đổi hiện vật gây cho công ty nhiều khó khăn về tài chính ...Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, Hải Hà được giao quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh, tự chịu trách nhiệm về các hoạt động của mình. Công ty bán hàng tự do, sẵn sàng ký hợp đồng mua bán và lập đại lý với mọi thành phần kinh tế nếu họ đủ tư cách pháp lý và điều kiện kinh doanh. Hiện nay, sản phẩm của Hải Hà đã có mặt ở hầu hết các tỉnh miền Bắc, miền Trung và một số tỉnh thành ở miền Nam. Cụ thể xem bảng thống kê tình hình phát triển thị trường của