Đề tài Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần Pin Hà Nội

chuyển trực tiếp cho những người bán lẻ hoặc giao hàng tại công ty nếu những người bán lẻ có phương tiện tự vận chuyển. Tuy nhiên tiêu thụ qua kênh này công ty phải thực hiện việc bao phủ thị trường. Trong những điều kiện hiện tại chỉ cho phép công ty quan hệ ít với các nhà bán lẻ ở khu vực Hà Nội nơi công ty đóng trụ sở. Sản phẩm bán qua kênh này chỉ chiếm 1%. Sở dĩ sản phẩm tiêu thụ qua kênh này chỉ chiếm một phần nhỏ là do tính chất của sản phẩm. Để xây dựng một hệ thống bán lẻ thì đòi hỏi sản phẩm phải thu được lợi nhuận cao và việc luân chuyển hàng hoá phải nhanh trong khi đó sản phẩm pin của công ty không thoả mãn được 2 tính chất này do đó công ty xây dựng ít hệ thống bán lẻ. Kênh hai cấp Nhà sản xuất Các đại lý Người bán lẻ Người tiêu dùng Bán hàng qua hai cấp trung gian chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu kênh của công ty, 99% hàng hoá tiêu thụ qua kênh này.Sở dĩ như vậy là do sản phẩm có thời gian bảo quản tương đối dài, giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp, là những hàng hoá có số lượng người tiêu dùng lớn, phân bố rộng trên thị trường. Mặt khác, tại những thị trường truyền thống đã xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh do vậy ngoài việc mở rộng các phân đoạn thị trường theo nhu cầu công ty quan tâm nhiều tới việc mở rộng thị trường về mặt địa lý. Theo cách tổ chức kênh này sản phẩm từ công ty được bán cho các đại lý sau đó đại lý bán cho người bán lẻ và người bán lẻ đại bán cho người tiêu dùng. Các đại lý được sử dụng để giúp tập hợp hàng hoá và phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. Tổ chức theo kênh này chặt chẽ hơn do chuyên môn hoá từng chức năng cho mỗi thành viên. Tuy nhiên, số lượng đại lý được công ty thiết lập là 95 đại lý bao phủ 43 tỉnh, thành phố và tại thị trường Lào và Cămpuchia thì không dễ dàng cho việc quản lý đặc biệt là những đại lý ở xa công ty. 1.2. Một số kết quả hoạt động của kênh phân phối qua các năm Các trung gian phân phối ngày càng được mở rộng trên các khu vực thị trường đặc biệt là các đại lý. Dưới đây là bảng thống kê các trung gian phân phối qua các năm: Bảng 5: Bảng thống kê các trung gian phân phối qua các năm Trung gian phân phối 2004 2005 2006 Các đại lý 75 80 95 Cơ cấu tiêu thụ qua 2 kênh của công ty trong các năm: Bảng 6: Bảng cơ cấu tiêu thụ qua các kênh Các kênh Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Doanh số(đồng) Tỷ trọng (%) Doanh số(đồng) Tỷ trọng (%) Doanh số(đồng) Tỷ trọng (%) Kênh 1 cấp 969,481,063 1 1,442,656,172 1.2 1,317,286,063 0.98 Kênh 2 câp 95,978,625,214 99 118,778,691,524 98.8 133,099,659,164 99.02 Tổng 96,948,106,277 100 120,221,347,696 100 134,416,945,227 100 Nhìn vào số liệu trên bảng và đồ thị ta nhận thấy doanh số tiêu thụ của công ty qua các năm đều tăng lên. Tuy nhiên tốc độ tăng không đều, tốc độ tăng doanh số 2004/2005 là 1.24 lần nhưng 2006/2005 thấp hơn 1.11 lần. Điều này cũng có thể do ảnh hưởng của các chính sách phân phối của công ty, ảnh hưởng tình hình thị trường qua các năm…Phân phối qua kênh 2 cấp chiếm một tỷ trọng rất lớn gần như là đến 99% so với kênh một cấp. Điều này cũng phù hợp bởi vì do tính chất của sản phẩm tiêu thụ, do chính sách của công ty là ngày càng tăng số lượng đại lý. Tình hình tiêu thụ sản phẩm trên các khu vực thị trường: Bảng 7: Bảng tiêu thụ trên các khu vực thị trường Đơn vị:Chiếc Vùng 2004 (1) 2005 (2) 2006 (3) 2/1 (%) 3/2 (%) Các tỉnh Đông Nam Bộ 22,547,260 17,015,880 24,933,688 75 147 Các tỉnh miền Trung 25,048,563 32,228,880 30,098,744 129 93 Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh 22,498,200 21,345,600 21,325,680 95 100 Các tỉnh Đông Bắc 14,295,728 23,318,026 24,408,344 163 105 Các tỉnh miền núi phía Bắc 11,396,628 18,710,860 18,132,276 164 97 Các tỉnh ĐB sông Hồng 14,370,012 16,192,212 16,042,228 113 99 Khu vực Hà Nội 29,210,961 30,458,863 24,759,577 104 81 (Nguồn: Phòng tiêu thụ và thị trường) Nhận xét: Nhìn vào bảng doanh số tiêu thụ qua các khu vực thị trường qua các năm có xu hướng tăng lên. Các khu vực thị trường có khối lượng tiêu thụ lớn là: Hà Nội, các tỉnh Miền Trung, Đông Nam Bộ. Tốc độ tiêu thụ của năm 2005 cao hơn rất nhiều so với 2004, còn đến năm 2006 thì gần như là giữ nguyên có nhiều vùng còn giảm so với năm 2005. Sản lượng tiêu thụ tại thị trường Lào và Cămpuchia Bảng 8: Sản lượng xuất khẩu qua 2 năm Đơn vị : chiếc Thị trường 2005 2006 Lào 0 192,960 Cămpuchia 3,655,200 5,772,000 Tổng 3,655,200 5,964,960 Công ty mới chỉ bắt đầu xuất khẩu được qua 2 thị trường Lào và Cămpuchia với mức sản lượng còn rất thấp tuy năm 2006 có tăng lên so với 2005.Để có thể mở rộng thị trường xuất khẩu công ty phải nghiên cứu điều tra thị trường từ đó xây dựng hệ thống đại lý đặt tại các thị trường này đồng thời có những chính sách khuyến khích hoạt động của các đại lý thì mới có thể đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ đuợc. Thực trạng quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty Tổ chức bộ máy quản trị kênh phân phối Việc tổ chức quản lý và điều hành mọi hoạt động phân phối sản phẩm của công ty thuộc trách nhiệm chính của phòng kinh doanh. Trưởng phòng kinh doanh là người chỉ đạo cao nhất đưa ra các quyết định có tầm chiến lược như thiết lập các khâu trung gian cho việc bán sản phẩm, phương thức phân phối, quy chế tiêu thụ, chính sách quản lý trung gian. Người điều hành mọi hoạt động phân phối là phó phòng kinh doanh đồng thời là người tham mưu cho trưởng phòng ra các quyết định. Lực lượng nhân viên thị trường là người thực hiện việc theo dõi, kiểm tra, giám sát trực tiếp các đại lý ở từng khu vực thị trường. Những nhân viên này thu thập thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, phối hợp với công ty lên các phương án hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm… Những tác nghiệp cụ thể trong phân phối như tiếp nhận, xử lý và thực hiện đơn đặt hàng trong đó những công việc được tiến hành như kiểm tra hợp đồng, kiểm tra tồn kho, kiểm tra tình hình thanh toán, xác nhận đơn đặt hàng, tổ chức vận chuyển và giao hàng cho khách hàng do bộ phận thị trường thực hiện. Phòng kinh doanh là trung tâm quản lý điều hành phân phối của công ty cùng phối hợp với các phòng ban khác. Bộ máy tổ chức quản lý và điều hành phân phối của công ty được tổ chức chặt chẽ trên cơ sở phân công trách nhiệm cho từng bộ phận chức năng và từng người cụ thể. Tuy nhiên việc tổ chức quản lý còn kiêm nhiệm nhiều. Số lượng nhân viên quản lý bán hàng, theo dõi các đại lý còn thiếu. Hiện tại cả phòng thị trường bao gồm 21 người đảm nhiệm việc phân phối trên 43 tỉnh, thành phố trong nước và thị trường nước ngoài. Do vậy, không thể thường xuyên thăm hỏi những đại lý để nắm bắt tình hình tiêu thụ, lấy thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh và giúp đỡ họ trong việc bán hàng. Chính sách quản lý kênh phân phối của công ty Thiết lập quan hệ với các thành viên Thiết lập quan hệ với đại lý: Với mục tiêu bao phủ thị trường rộng lớn, công ty đã không ngừng mở rộng thị trường của mình bằng việc phát triển thêm nhiều đại lý ở các khu vực thị trường mới. Dưới đây là bảng số liệu về số lượng đại lý ở các khu vực thị trường qua các năm: Bảng 9: Số lượng đại lý ở các khu vực thị trường qua các năm Vùng 2004 2005 2006 Các tỉnh Đông Nam Bộ 10 14 17 Các tỉnh miền Trung 12 16 18 Hải Dương, Hải Phòng, Qninh 8 10 13 Các tỉnh Đông Bắc 6 9 15 Các tỉnh miền núi phía Bắc 9 12 16 Các tỉnh ĐB sông Hồng 10 16 16 (Nguồn: Phòng thị trường) Các quy chế đại lý của Pin Hà Nội: Nguyên tắc tổ chức: Công ty cổ phần Pin Hà Nội sản xuất và phân phối pin con thỏ ra thị trường và đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối sản phẩm(đại lý) tại các địa phương trên toàn quốc Tất cả các đại lý tiêu thụ của công ty chịu trách nhiệm thực thi các chính sách, chế độ liên quan đến tiêu thụ sản phẩm pin con thỏ của công ty ban hành. Phân phối sản phẩm là quyền của công ty, công ty có quyền tham gia, chi phối việc đưa sản phẩm vào thị trường thuộc địa bàn kinh doanh của đại lý hoặc mở thêm đại lý mới khi đại lý hiện có không đảm bảo được tiêu thụ pin để trống thị trường Điều kiện làm đại lý: Có giấy phép kinh doanh, mã số thuế Cửa hàng cố định, địa chỉ, địa điểm thuận tiện giao dịch, đảm bảo trật tự, an toàn trong kinh doanh Có năng lực tài chính, có vốn ký quỹ Quan hệ đại lý được thiếp lập chính thức khi các điều khoản ghi trong hợp đồng đại lý được hai bên thoả thuận và cam kết thực hiện. Trong hợp đồng đại lý, công ty nhấn mạnh đến những điều khoản nhằm đảm bảo cho hàng hoá tiêu thụ ổn định, mức tối thiểu có thể được xác định theo từng khu vực thị trường. Ngoài ra còn có những thoả thuận về giá cả, phương thức thanh toán, phương thức giao vận chuyển, bao bì và đóng gói. Có thể thấy các điều khoản ký kết còn sơ sài, những cam kết về quyền lợi và trách nhiệm chưa đủ để đảm bảo thực hiện một số mục tiêu của công ty.Chẳng hạn như công ty mong muốn các đại lý không bán sai khung giá quy định, không bán hàng giả, hàng nhái… nhưng lại không ghi thành điều khoản. Do vậy các điều khoản này không đủ căn cứ để xử lý sai phạm của các đại lý ảnh hưởng không tốt tới hình ảnh của công ty. Mối quan hệ giữa công ty và đại lý còn thông qua hợp đồng mua bán. Các điều khoản trong hợp đồng mua bán được cụ thể hoá như số lượng mua mỗi loại sản phẩm, giá cả, chất lượng đăng ký, thời gian giao hàng, phương thức thanh toán bằng tiền mặt hay chuyển khoản, phương thức giao nhận vận chuyển theo thoả thuận được thống nhất giữa 2 bên. Nhờ những hợp đồng này công ty có thể chủ động trong lập kế hoạch sản xuất, xác định khối lượng tiêu thụ chắc chắn nên công ty rất khuyến khích việc ký hợp đồng trước. Hiện tại, công ty có một hệ thống gần 100 đại lý phân bố trên khắp tỉnh, thành phố. Tuy nhiên, phần lớn các đại lý có quy mô vốn ít, lao động chủ yếu là từ gia đình hoặc có tuyển chọn nhưng với số lượng hạn chế và ở trình độ phổ thông chủ yếu cho việc bán hàng. Người chủ đại lý, số ít được đào tạo, đa số hoạt động bằng kinh nghiệm bản thân. Các đại lý thường kinh doanh nhiều mặt hàng ngoài sản phẩm pin họ còn kinh doanh bánh kẹo, đường sữa, đồ uống, hàng thực phẩm…họ thực hiện cả bán buôn và bán lẻ. Việc kinh doanh mở rộng ra các mặt hàng nhằm thoả mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng đồng thời san sẻ chi phí lưu thông cho các mặt hàng và tránh được rủi ro cũng như tạo cơ hội thu thêm lợi nhuận. Do kết quả gắn liền với lợi ích nên các đại lý rất chủ động, linh hoạt trong việc thích ứng với nhu cầu thị trường. Các đại lý hoạt động trong mối quan hệ với các công ty, thực hiện những phần việc và trách nhiệm đã ký kết trong hợp đồng đại lý và hợp đồng mua bán. Trên cơ sở hợp đồng các đại lý có thể lấy hàng theo nhu cầu tuỳ theo đơn đặt hàng. Giá mua của đại lý theo giá quy định chung cho từng mặt hàng đã trừ chiết khấu và tiền hỗ trợ vận chuyển. Các đại lý có thể thanh toán tiền cho công ty bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản qua ngân hàng. Việc giao hàng ở một khu vực thị trường thường tính toán kết hợp khối lượng vận chuyển tối đa để giảm chi phí. Hoạt động của đại lý với công ty còn thể hiện qua việc cung cấp thông tin. Những thông tin này là một tất yếu trong quá trình kinh doanh. Các đại lý tuy đã sẵn sàng cung cấp cho công ty một số thông tin về khách hàng qua việc phản ánh với lực lượng bán nhưng không chính thức. Tuy nhiên, các đại lý ít quan tâm cung cấp thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh cho công ty do không có chính sách khuyến khích nào đối với họ. Do vậy, không có sự phối hợp nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng và tất yếu làm giảm hiệu quả hoạt động của kênh. Trong hoạt động, các đại lý biết rõ là phải quan hệ với công ty và người bán lẻ để thoả mãn nhu cầu khách hàng của mình nhưng hầu như họ đều có cái nhìn cục bộ chưa hướng về lợi ích toàn kênh. Trong những hoạt động của đại lý nền tảng quan trọng vẫn là hoạt động bán hàng và kết quả cuối cùng được thể hiện ở số lượng và doanh số bán mà các đại lý bán được. Sự phối hợp trong hoạt động giữa công ty với các đại lý được xác nhận ở kết quả tiêu thụ sản phẩm qua kênh: Bảng 10: Bảng kết quả tiêu thụ sản phẩm pin R20C và pin R6P của một số đại lý chính: Đơn vị: 1000đồng STT Các đại lý lớn 2005 2006 2006/2005 (%) 1 DNTM Phước Lợi- Gia Lai 3,691,891 4,409,890 119 2 Nguyễn Văn Dũng - Đắc Lắc 3,635,990 2,869,224 79 3 DNTN Huỳnh Anh – Đà Nẵng 5,920,973 5,843,686 99 4 Cty TM và đầu tư xd số 32- Huế 3,712,992 2,987,880 80 5 XN GC- KK- điện máy Vinh 5,200,037 3,984,192 77 6 Công ty CPTMTH Thanh Hoá 3,573,632 3,583,723 100.3 7 Nguyễn Thị Vân- Đông Triều 3,841,603 4,298,530 112 8 Nguyễn Kim Đoàn- Thái Nguyên 3,086,400 3,902,212 126 9 Cty TNHHSXTM Tiến Thành- Bắc Giang 3,589,882 3,787,206 105 10 Phạm Thành Huấn- Yên Bái 2,719,356 2,372,649 87 11 Đặng Thị Hồng- Điện Biên 2,769,326 2,853,960 103 12 Cty TNHH Liên Tiến- Nam Định 3,104,860 3,970,149 128 13 Nguyễn Thị Cúc- Văn Điển 5,847,762 6,802,036 116 Tổng 50,694,704 51,665,337 102 (Nguồn: Phòng thị trường và tiêu thụ) Những đại lý trên là những đại lý lớn của Pin Hà Nội và có quan hệ thường xuyên với công ty. Tuy nhiên qua bảng số liệu chúng ta thấy tốc độ tăng của các đại lý không đồng đều. Một số đại lý có tốc độ tăng doanh số cao Nguyễn Kim Đoàn ở Thái Nguyên, cty TNHH Liên Tiến- Nam Định có tốc độ tăng gần 30%. Bên cạnh đó, một số đại lý có tốc độ tăng giảm như Nguyễn Văn Dũng- Đắc Lắc, XN GC-KK- điện máy Vinh… Nguyên nhân của một số đại lý có doanh số thấp: Các đại lý ở xa công ty ít được quan tâm chăm sóc của nhân viên bán hàng trong việc xem xét số lượng hàng hoá để kịp thời bổ sung hàng hay chủng loại hàng bán. Đáng giá chung: Các đại lý lớn thường có quan hệ lâu năm với công ty. Các đại lý đã khai thác khá tốt khu vực thị trường và luôn cạnh tranh với nhau để phục vụ khách hàng như hỗ trợ vận chuyển, thực hiện khuyến mại người bán lẻ, giao hàng nhanh, giá cả hợp lý. Tuy vậy, phần lớn các đại lý nhỏ bé về cả không gian cửa hàng, kho, ít nhân viên và phương tiện vận chuyển nên việc thực hiện các dịch vụ cho khách hàng còn hạn chế. Người bán lẻ hình thành tự phát theo nhu cầu của thị trường và tự đào thải nếu không bán được nên đại lý không thể phát triển người bán lẻ và quản lý theo yêu cầu của công ty. Hoạt động của các đại lý thường cả bán buôn và bán lẻ, nhiều đại lý bán lẻ cũng bằng giá bán buôn nên ảnh hưởng đến việc bán hàng cho người bán lẻ và một số đại lý khác trên cùng địa bàn. Các đại lý không bị ràng buộc dự trữ nên có xu hướng mua theo nhu cầu trong thời gian ngắn đặc biệt là với các đại lý nhỏ. Do vậy nếu nhu cầu tăng có thể dẫn đến thiếu hàng. Công ty không quan tâm đến các đại lý theo cách hỗ trợ trong quản lý, đào tạo đội ngũ bán hàng hoặc có ý kiến về cách thức hoạt động của đại lý vì theo nhận thức của công ty, những đại lý này thường kinh doanh tổng hợp các mặt hàng của các công ty khác do vậy việc hỗ trợ đó vô hình dung là làm lợi cho đối thủ cạnh tranh. Như vậy, việc thiết lập quan hệ với các đại lý hiện tại ở mức độ trung bình chưa chặt chẽ. Vì lý do là số đại lý quá nhiều nằm rải rác trên 43 tỉnh, thành phố. Các đại lý đa số có quy mô nhỏ, trong khi công ty không đủ lực lượng quản lý các đại lý, thiếu kinh nghiệm chuyên môn trong quản lý, thiếu vốn do vậy không tạo được sức mạnh về luật pháp và thừa nhận hay chuyên môn. 2.2.1.2. Thiết lập quan hệ với người bán lẻ trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua các đại lý Người bán lẻ có quan hệ trực tiếp với công ty hoặc có thể mua trực tiếp từ các đại lý. Những người bán lẻ có quan hệ trực tiếp với công ty thường mua số lượng ít. Họ thường ở khu vực Hà Nội. Đối với những người bán lẻ này công ty có thể hỗ trợ vận chuyển hoặc giao hàng trực tiếp tại công ty. Nếu so với người bán lẻ của công ty thì số lượng người bán lẻ mua trực tiếp của đại lý rất nhiều họ nằm rải rác ở các khu vực dân cư. Thường là những hộ kinh doanh có tính gia đình. Họ thường tận dụng những cơ sở sẵn có của gia đình như nhà cửa. ít khi phải thuê, kinh doanh nhiều mặt hàng, lượng mua của họ ít. Công ty thiết lập quan hệ với người bán lẻ nhưng không thông qua hợp đồng quy định trên giấy tờ mà chỉ bằng những thoả thuận giao ước bằng lời. Những người đại lý lại càng không quan tâm đến việc có một hợp đồng chắc chắn về mặt pháp lý với người bán lẻ. Do vậy, đại lý cũng như công ty cũng không có nhiều thông tin về họ như có bao nhiêu người bán lẻ, họ hoạt động như thế nào…Đây là một khó khăn thực sự cho công ty trong quản lý, không có khả năng xử lý những xung đột xảy ra. Người bán lẻ thực hiện các công việc phân phối theo khả năng của họ ít khi trữ nhiều hàng.Họ tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng nên họ hiểu rõ nhu cầu tiêu dùng. Người bán lẻ có thể cung cấp thông tin về người tiêu dùng cho công ty. Nhưng thực tế, đại đa số họ ít khi ghi chép sổ sách theo dõi và phân tích bán hàng. Bảng 11: Kết quả bán hàng của một số người bán lẻ có quan hệ trực tiếp với công ty: Đơn vị: 1000đồng STT Người bán lẻ 2005 2006 2006/2005 (%) 1 Cty CPTM Cầu Giấy 323,943 266,791 82 2 Nguyễn Văn Bất - Cầu Giấy 133,562 124,584 93 3 Cửa hàng BH 45Hàng Bồ 58,814 30,866 52 4 Cửa hàng BH 362 Phố Huế 54,773 30,619 56 5 Cửa hàng BH 12 Bờ Hồ 13,154 0 0 6 Cửa hàng BH D2 Giảng Võ 31,764 13,020 41 7 Cty CNP Hà Tây 2,806 0 0 8 Hội chợ triển lãm 10,668 14,604 137 9 Bán lẻ tại công ty 247,544 201,983 82 10 Tổng 877,029 682,467 78 (Nguồn: phòng thị trường và tiêu thụ) Nhìn vào bảng số liệu cho chúng ta thấy doanh số của một số người bán lẻ có quan hệ trực tiếp với công ty có xu hướng giảm đi rõ rệt chỉ có bán qua hội chợ triễn lãm là tăng. Nhìn chung tốc độ giảm khoảng 22%. Điều này một phần do chính sách của công ty là chủ yếu phát triển kênh phân phối qua các đại lý do tính chất của mặt hàng tiêu thụ. Mặt khác, tại thị trường Hà Nội hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh đặc biệt là các sản phẩm giá rẻ của Trung Quốc do đó một phần làm giảm doanh số tiêu thụ qua hệ thống bán lẻ này. Tóm lại, công ty đã tạo ra một hệ thống đại lý rộng khắp ngày càng phát triển về số lượng lẫn hiệu quả hoạt động nhưng vẫn còn những hạn chế nhất định. Nguyên nhân chủ yếu là do chính sách quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty một mặt đã tạo nên động lực kích thích hoạt động của các thành viên; mặt khác chưa hoàn thiện làm hạn chế hoạt động của các thành viên. Vấn đề là xem xét những chính sách trong quản lý các thành viên nhằm phát huy mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực để tạo ra một đội ngũ thành viên hoạt động có hiệu quả, hợp tác toàn diện trong kinh doanh góp phần tăng lợi ích chung cho toàn kênh. 2.2.2. Khuyến khích, duy trì và phát triển các thành viên trong kênh phân phối Những định hướng có tính pháp lý ban đầu trong việc thiết lập mối quan hệ thành viên là yếu tố chi phối các chính sách khuyến khích các thành viên. Ngược lại, chính sách khuyến khích như một động lực hỗ trợ cho các quan hệ thành viên đã được thiết lập, có thể tạo sự hợp tác tối đa trong mối quan hệ đó. Chính sách khuyến khích các đại lý đồng nghĩa với chính sách quản lý các đại lý. Các chính sách này được xây dựng, triển khai thực hiện, đánh giá kiểm tra và sửa đổi cho phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty trong từng thời kỳ. Việc đưa ra những biện pháp khuyến khích trên cơ sở cân nhắc tính toán đến những mặt bằng chung của toàn ngành; khả năng kinh phí của công ty; khả năng kinh doanh và thanh toán của các đại lý; mục tiêu phát triển của công ty. Những biện pháp khuyến khích thực hiện theo chương trình hỗ trợ trực tiếp có quan tâm tới nhu cầu và phản ứng của các đại lý. Các chính sách mà công ty áp dụng hiện nay là: 2.2.2.1. Chính sách chiết khấu: Để thúc đẩy hơn nữa hoạt động tiêu thụ thì công ty đã đưa ra chính sách hỗ trợ về giá đối với các đại lý đó là chiết khấu. Hiện tại công ty đang duy trì 2 loại hợp đồng đó là hợp đồng đại lý thanh toán tiền ngay và hợp đồng đại lý thanh toán tiền chậm. Đối với hợp đồng thanh toán tiền ngay thì khi đại lý lấy hàng hoặc công ty chở hàng đến thì đại lý phải thanh toán tiền ngay bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản. Nếu đại lý chuyển khoản qua ngân hàng sẽ được công ty thanh toán lại phí chuyển tiền.Mức chiết khấu cụ thể như sau: Bảng 12: Mức chiết khấu áp dụng cho hợp đồng thanh toán tiền ngay Stt Tên sản phẩm Đơn vị Mức chiết khấu 1 R20C Đồng/chiếc 35 2 R6P Đồng/chiếc 15 3 R14C Đồng/chiếc 20 4 R40 Đồng/chiếc 200 5 BTO45V % 1 6 PO2 % 1 Đối với trường hợp đại lý thanh toán tiền chậm thì đại lý phải ký quỹ với công ty bằng tiền mặt hoặc cổ phiếu hoặc bất động sản. Tuỳ từng đại lý công ty sẽ cho lấy hàng căn cứ vào mức ký quỹ.Mức chiết khấu được áp dụng như sau(Thời gian thanh toán 25 ngày): Bảng 13: Mức chiết khấu áp dụng cho hợp đồng thanh toán tiền chậm Stt Tên sản phẩm Đơn vị Mức chiết khấu 1 R20C Đồng/chiếc 30 2 R6P Đồng/chiếc 12 3 R14C Đồng/chiếc 15 4 R40 Đồng/chiếc 150 5 BTO45V % 0 6 PO2 % 0 Chính sách chiết khấu này nói chung là đã cụ thể hoá được đến từng sản phẩm. Tuy nhiên, công ty chưa có biện pháp khuyến khích các đại lý mới đi vào hoạt động, có thể áp dụng mức chiết khấu lớn hơn sau đó khi đại lý đi vào hoạt động ổn định thì công ty sẽ duy trì mức chiết khấu này. Ở đây cũng chưa đề cập đến mức chiết khấu cho những hợp đồng khách hàng thanh toán tiền trước 2.2.2.2. Chính sách thanh toán: Nguyên tắc thanh toán của công ty là thanh toán dứt điểm từng hoá đơn, trả tiền cho hoá đơn cũ trước, hoá đơn mới sau. Thời hạn thanh toán là 25 ngày kể từ ngày nhận hàng. Tuy nhiên do tính chất của các đại lý phân bổ trên các khu vực thị trường khác nhau nên để đảm bảo việc thanh toán được dễ dàng thì công ty đưa ra chính sách cộng thêm thời gian tiền hàng thanh toán và hàng hoá trên đường đi cho các đại ly. Cụ thể như sau: Các đại lý từ Nam Bộ trở vào + 6 ngày Các đại lý từ Đà Nẵng đến hết Nam Trung Bộ, Gia Lai, Kon Tum, Đắc Lắc, Lâm Đồng + 4 ngày Các đại lý từ Hà Tĩnh - Huế, Lai Châu, Điện Biên, Cao Bằng, Lào Cai, Hà Giang + 3 ngày Các đại lý còn lại + 2 ngày Quá 50 ngày kể từ ngày nhận hàng, đại lý chưa thanh toán cho công ty thì sẽ chuyển tiền ký quỹ sang thanh toán tiền hàng. Chính sách thanh toán này một phần đã linh hoạt theo phạm vi địa lý hoạt động của các đại lý. Tuy nhiên, thời gian thanh toán tiền haàngcho mỗi hợp đồng vẫn còn ngắn, một số đại lý khó khăn về vấn đề tài chính khó có thể thanh toán tiền hàng đúng hẹn cho công ty được. 2.2.2.3. Chính sách hỗ trợ vận chuyển: Công ty thanh toán toàn bộ chi phí vận chuyến cho các đại lý lấy hàng tại công ty hoặc công ty trực tiếp đưa hàng xuống cho các đại lý miễn phí vận chuyển nhằm khuyến khích khách hàng ở xa mua hàng của công ty. Việc hỗ trợ vận chuyển của công ty được đánh giá là tốt. Họ có thể bán sản phẩm với mức giá cạnh tranh, không cao hơn so với các đại lý ở vùng khác.Việc vận chuyển tận nơi có thể khắc phục tình trạng thiếu nhân công và giảm bớt thời gian làm các thủ tục và thời gian chờ đợi cho họ. Rõ ràng, đây là hình thức hỗ trợ dịch vụ rất cần thiếi. Tuy nhiên, việc hỗ trợ vận chuyển cũng đồng nghĩa với việc chi phí vận chuyển không được bù đắp qua giá bán. Do vậy, công ty cần cân nhắc khối lượng vận chuyển và khối lượng hàng bán để có thể bù đắp chi phí vận chuyển nhờ vào việc bán được số lượng lớn hàng hoá. 2.2.2.4. Đối với hoạt động môi giới dịch vụ xuất khẩu: Thực hiện trên cơ sở biên bản môi giới hợp đồng giữa công ty cổ phần pin Hà Nội và người làm công tác môi giới dịch vụ Mức chi hoa hồng môi giới, dịch vụ xuất khẩu là sự thoả thuận giữa công ty và người làm công tác môi giới Thanh toán phí môi giới, dịch vụ 6 tháng/lần hoặc 1 năm/lần 2.2.2.5. Chính sách xúc tiến bán hàng: Hiện tại công ty đang áp dụng chính sách xúc tiến bán hàng : quảng cáo trên đài và tham gia hội chợ triển lãm trong và ngoài nước; chính sách khuyến mại bằng hiện vật và bằng tiền. Thực hiện quảng cáo trên đài trong những giờ cao điểm lúc tập trung nhiều người nghe giúp thương hiệu Pin Con Thỏ ngày càng được nhiều người tiêu dùng biết. Chi phí quảng cáo trên đài là 1tr/1 phút, tính trung bình hàng năm chi phí mất khoảng 30tr/năm. Ngoài ra, công ty còn tham dự hội chợ triển lãm trong và ngoài nước: Chuỗi hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, hội chợ tại Sài Gòn, Đà Nẵng, Hà Nội, Hải Phòng, Cămpuchia, Lào…Công ty áp dụng các hình thức bốc thăm trúng thưởng : đèn pin, bút bi, mũ, quạt . Chi phí cho hội chợ khoảng 90tr/năm. Chính sách khuyến mại công ty đang áp dụng bao gồm khuyến mại hiện vật và khuyến mại bằng tiền Hình thức khuyến mại hiện vật được áp dụng khi đại lý hoàn thành đạt và vượt kế hoạch tiêu thụ trong tháng. Đối với đại lý không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ khuyến mại hiện vật tính theo tỷ lệ tiêu thụ thực hiện trên kế hoạch giao. Mức khuyến mại áp dụng như sau: Bảng 14: Mức khuyến mại áp dụng cho các sản phẩm của công ty Sản phẩm Kế hoạch tiêu thụ Mức KM hiện vật Pin đại R20C 200 kiện 1.84 chiếc/ kiện Pin tiểu R6P 100 kiện 4.8 chiếc/ kiện Pin trung R14C Mỗi kiện 2 chiếc Ngoài khuyến mại hiện vật thì công ty còn bổ sung khuyến mại bằng tiền 0.5% doanh số. Điều kiện để đại lý nhận khuyế