Đề tài Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối thiết bị đo điện ở Công ty thiết bị đo điện Hà Nội

, bán và chuyển quyền sở hữu). Những người tham gia được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên của tổ chức quan hệ tiếp xúc (kênh Marketing). Ở đây, người trung gian được chia thành 2 mức là trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ. Người tiêu dùng cuối cùng gồm người tiêu dùng cá nhân, người sử dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp. Người tiêu dùng cuối cùng là các thành viên của kênh bởi vì họ liên quan đến chức năng đàm phán. Ở sơ đồ 3, các tổ chức bổ trợ không thực hiện chức năng đàm phán nên họ không là thành viên của kênh. Tuy nhiên họ tham gia vào kênh bằng việc thực hiện các chức năng phụ trợ, xã hội càng phát triển các tổ chức bổ trợ càng nhiều. Cuối cùng nhà sản xuất là tập hợp các tổ chức thực hiện công việc sản xuất kinh doanh nhằm tạo ra hàng hoá dịch vụ giải quyết và nhu cầu chung của xã hội về sản phẩm của họ. Trong kênh Marketing luôn xuất hiện 2 thành viên chính thức tối thiểu là người sản xuất và người tiêu dùng, đây là 2 nhân tố quan trọng cần nghiên cứu: II) QUYẾT ĐỊNH THIẾT KẾ KÊNH: 1) Khái niệm về thiết kế kênh Là thiết lập và phát triển một hệ thống phân phối hoàn chỉnh bao gồm các cấu trúc kênh khác nhau cùng gánh vác chia sẻ những công việc trong quá trình phân phối. 2) Các yếu tố quyết định thiết kế kênh: ta đi xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến thành viên kênh. Để giải quyết hai nội dung chính: * Thiết lập một kiểu cấu trúc kênh * Thiết lập một hệ thống thị trường Các yếu tố đó là: - Các yếu tố thuộc về khách hàng: nhu cầu và mong muốn của khách hàng và mức độ thoả mãn nhu cầu những đặc tính cần chú ý là: sự phân bố dân cư, mật độ, hành vi... - Môi trường chung: Bao gồm môi trường kinh tế, văn hoá xã hội, khoa học kỹ thuật... - Trung gian: trong môi trường sản xuất, yếu tố này có thể tính đến trong mức độ ảnh hưởng và tác động đến cấu trúc kênh trên 3 mức độ: sẵn sàng tham gia vào kênh, chi phí thực hiện các công việc, chất lượng dịch vụ mạng cấp cho khách hàng. - Doanh nghiệp: quy mô kinh doanh, số lượng chủng loại sản phẩm kinh doanh, khả năng về tài chính dùng để sản xuất và phân phối, khả năng quản lý, mục tiêu kinh doanh. - Mức độ điều khiển và quản lý kênh. - Sản phẩm: đặc tính thương phẩm, đặc tính kỹ thuật, giá trị và tính mới lạ của sản phẩm. 3) Đánh giá và lựa chọn kênh tối ưu: Được tiến hành tuỳ thuộc vào cách tiếp cận một số tiêu chuẩn quan trọng là: - Dựa vào những đặc điểm trong phân phối và tiêu dùng hàng hoá và mức độ thích ứng của hệ thống kênh đã được thiết lập. - So sánh lợi ích và chi phí của kênh dựa trên những giả thiết và những điều kiện xảy ra trong phân phối. - Đánh giá phân tích chi phí giao dịch thuận lợi trong phân phối. - Lựa chọn các thành viên kênh phù hợp với loại hình kinh doanh tránh dư thừa lượng thành viên hoặc thiếu hụt dẫn đến hoạt động phân phối không tốt. III) QUYẾT ĐỊNH VỀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI: 1) Khái niệm về quản lý kênh phân phối: Quản lý kênh phân phối là một trong những chiến lược chính của quản trị Marketing. Việc quản lý kênh đảm bảo sự phát triển và điều hành các tổ chức liên kết phân phối theo cách hỗ trợ sản xuất nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác của Marketing-mix nhằm đáp ứng nhu cầu các thị trường mục tiêu của Công ty. Quản lý kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh để đạt được các mục tiêu phân phối của Công ty. 2) Quá trình quản lý mạng lưới kênh phân phối Các nhà quản trị kênh đều phải xem xét và giải quyết các hoạt động của kênh cũng như đề ra các phương hướng nhằm hoàn thiện kênh phân phối của mình. Từ quan điểm của người sản xuất, quản lý kênh liên quan đến tất cả các kế hoạch hành động mà người sản xuất thực hiện để đảm bảo sự hợp tác của các thành viên kênh nhằm đạt các mục tiêu của người sản xuất. Người quản lý kênh lập kế hoạch và thực hiện một chương trình cố gắng để đạt được sự hợp tác của các thành viên với ba câu hỏi chiến lược cơ bản. (1) Phải phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh. (2) Các thành viên của kênh nên được khuyến khích như thế nào để hợp tác nhằm đạt các mục tiêu phân phối của người sản xuất. (3) Nên sử dụng Marketing-mix như thế nào để khuyến khích hoạt động của các thành viên trong kênh. 2.1. Sự chặt chẽ của quan hệ kênh; Có thể khẳng định rằng chỉ có phát triển các quan hệ chặt chẽ hoặc "quan hệ thành viên", người sản xuất và các thành viên mới đảm bảo một sự làm việc cùng nhau để đạt kết quả cao trong phân phối. Nhưng cũng có ý kiến cho rằng không cần quan hệ thành viên kênh chặt chẽ hoặc nên giữ một khoảng cách nhất định. Để nhận định ý kiến trên chúng ta phải xét đến nhiều vấn đề liên quan đến quản lý kênh phân phối. Câu hỏi người sản xuất nên phát triển sự chặt chẽ trong quan hệ kênh ở mức độ nào với các thành viên kênh của mình rõ ràng là một câu hỏi chiến lược. Nếu người quản lý tin rằng mọi quan hệ làm việc chặt chẽ sẽ giúp họ quản lý kênh tốt hơn và đạt được các mục tiêu phân phối thì quan hệ chặt chẽ là cần thiết. Nếu người quản lý kênh tin rằng sự chặt chẽ là không cần thiết trong quá trình phân phối và quản lý kênh có hiệu quả thì nó có thể không cần thực hiện và có thể làm lãng phí thời gian, sức lực và tiền của. Ví dụ, người sản xuất bán một loại hàng hoá đồng nhất bán qua hàng ngàn người bán lẻ sẽ ít chú ý tới phát triển quan hệ chặt chẽ với từng người bán lẻ. Nhưng nếu người sản xuất sử dụng một nhóm nhỏ trung gian bán buôn để đạt tới những người bán lẻ này, thì họ cần thiết phải thiết lập quan hệ chặt chẽ với người bán buôn. Như vậy mức độ quan hệ chặt chẽ với các thành viên kênh của nhà sản xuất như thế nào là phụ thuộc vào các công ty cụ thể và mức độ phân phối đã được xác lập trong thiết kế kênh. Nếu người quản lý kênh đã thiết kế một kênh phân phối rộng rãi, một quan hệ lỏng lẻo với các thành viên kênh là cần thiết hơn trường hợp kênh chọn lọc hoặc phân phối độc quyền. Cường độ phân phối tất nhiên không phải là một nhân tố duy nhất ảnh hưởng đến quyết định về mức độ quan hệ chặt chẽ như thế nào mà người sản xuất cần phát triển với các thành viên kênh. Một số các nhân tố khác như thị trường mục tiêu, sản phẩm, chính sách của công ty, người trung gian, môi trường, các nhân tố hành vi cũng có thể đóng những vai trò nhất định. Nhưng cường độ phân phối có thể là điểm tốt nhất để bắt đầu giải quyết câu hỏi chiến lược về phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh. 2.2. Phải khuyến khích các thành viên kênh như thế nào? Khuyến khích các thành viên kênh là một quyết định phân phối rất quan trọng. Khi khuyến khích các thành viên kênh dù ở mức độ bán buôn hay bán lẻ, nhà quản lý kênh phải tìm các công cụ đảm bảo sự hợp tác của thành viên một cách mạnh mẽ nhằm đạt được các mục tiêu phân phối. Chiến lược khuyến khích thành viên kênh liên quan đến tất cả các ý tưởng và kế hoạch mà người quản lý kênh có thể sử dụng để đạt hiệu quả. VD: Đảm bảo giá cho các thành viên kênh thực hiện nhiều công việc phân phối. Cung cấp quảng cáo và hỗ trợ xúc tiến mạnh cho các thành viên kênh. Phát triển một sự cân bằng lý tưởng giữa xúc tiến kéo và đẩy Sử dụng phân phối song phương để cạnh tranh Đề nghị các thành viên kênh một quan hệ lợi ích song phương v.v... Từ các hướng chiến lược kênh được hình thành, người quản lý kênh phải quyết định sử dụng hướng nào để thúc đẩy có hiệu quả nhất các thành viên kênh. Tất nhiên, cần phải dựa vào một chiến lược chung có thể giúp người quản lý lựa chọn cách thúc đẩy các thành viên kênh có hiệu quả nhất. Chiến lược chung này dựa trên cơ sở nội dung của một danh mục hoạt động - một tư tưởng xuất hiện ban đầu ở lĩnh vực tài chính. Nhà đầu tư đánh giá các khoản đầu tư, thay đổi hỗn hợp đầu tư trong danh mục để đạt các mục tiêu tài chính theo các chiến lược khác nhau cho mỗi khoản đầu tư. Nội dung danh mục vốn đầu tư đã được áp dụng cho một số lĩnh vực kinh doanh khác bao gồm cả Marketing. Tư tưởng cơ bản của phương pháp danh sách đầu tư phân phối để thúc đẩy các thành viên kênh là ở loại và quy mô khác nhau của các thành viên kênh tham gia vào các cấu trúc kênh khác nhau có thể phản ứng khác nhau với các chiến lược thúc đẩy khác nhau. Một số cố gắng của người quản lý kênh để nhóm các cấu trúc kênh và thành viên vào danh sách trước khi áp dụng một chương trình xúc tiến là nhằm mục đích có các chiến lược thúc đẩy thích hợp. 2.3. Sử dụng Marketing-mix trong quản lý kênh Tối ưu hoá Marketing-mix để đáp ứng nhu cầu của thị trường là mục tiêu đòi hỏi không chỉ có chiến lược tốt cho mỗi biến số chiến lược mà còn phải hiểu quan hệ hoặc tác động qua lại giữa chúng. Điều này có nghĩa là từ quan điểm Marketing-mix, các kế hoạch và quyết định được làm ở một biến số phải phù hợp với các biến số khác. Như vậy, một quyết định thay đổi các đặc điểm của sản phẩm có thể yêu cầu một sự tăng giá, đến lượt nó lại yêu cầu những thay đổi trong xúc tiến để giới thiệu các đặc điểm mới của sản phẩm và thuyết phục giá cao hơn. Cuối cùng, phân phối cũng có thể bị ảnh hưởng do các thành viên kênh đang bán sản phẩm có thể cần được thông tin về các đặc điểm của sản phẩm. Hơn nữa, quan điểm của họ về những sản phẩm đang bán so với những sản phẩm cạnh tranh cũng có thể thay đổi. CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI THIẾT BỊ ĐO ĐIỆN CỦA CÔNG TY THIẾT BỊ ĐO ĐIỆN HÀ NỘI I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ MARKETING CỦA CÔNG TY THIẾT BỊ ĐO ĐIỆN HÀ NỘI 1) Khái quát cung về hoạt động kinh doanh 1.1. Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh thiết bị đo điện Hoạt động kinh doanh thiết bị đo điện bao gòm những hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất và lưu thông phục vụ nhu cầu của thị trường trong nước và xuất khẩu. Đây là lĩnh vực kinh doanh mang tính đặc thù và có tính chất chuyên môn hoá cao. Thứ nhất, hoạt động kinh doanh thiết bị đo điện, phụ tùng phục vụ trong việc phát triển mạng lưới điện quốc gia và nhu cầu tiêu dùng trong nước. Vì thế nó là ngành kinh tế lành mạnh, đem lại lợi nhuận cao ngay cả khi nền kinh tế bị suy thoái. Là một ngành kinh tế nên nó chịu sự chi phối trực tiếp và mạnh mẽ của các quy luật kinh tế và quy luật thị trường. Thứ hai, kinh doanh thiết bị đo điện phục vụ cho xuất khẩu nên là loại hàng hoá được quan tâm đặc biệt, do tính đặc thù chuyên biệt nên ngành nghề kinh doanh thiết bị đo điện còn chịu sự chi phối của các loại tác động khác không phải là quy luật kinh tế. Trong cơ chế cũ, do chưa có sự tách rời giữa chức năng kinh doanh với chức năng phúc lợi nên nhà nước trực tiếp can thiệp thường xuyên vào hoạt động của doanh nghiệp với nguyên tắc lãi thu lỗ bù. Doanh nghiệp sản xuất loại sản phẩm gì, bán cho ai, giá cả như thế nào đều do nhà nước chỉ đạo điều đó đã kìm hãm sự phát triển của sản xuất kinh doanh. Bước vào cơ chế thị trường, trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh thiết bị đo điện, các quy luật kinh tế dần được thừa nhận và coi trọng. Giống như các lĩnh vực kinh doanh khác, khi hoạt động phù hợp với quy luật kinh tế khách quan, kinh doanh thiết bị đo điện đã có sự phát triển và khởi sắc trên nhiều mặt. Ngoài kinh tế quốc doanh, kinh tế tập thể với hình thức liên doanh đã được các công ty sản xuất thiết bị đo điện ở nước ta áp dụng nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm, mở rộng để xuất khẩu... Tuy vậy, những khuyết tật của cơ chế thị trường cũng có những tác động xấu vào nền kinh tế, trong đó có lĩnh vực kinh doanh thiết bị đo điện. - Do chạy theo lợi nhuận ngay cả các doanh nghiệp nhà nước cũng chỉ chú ý vào những đoạn thị trường thu được lợi cao mà không chú ý đến nhu cầu của khách hàng cần gì ở sản phẩm của mình, không chú ý đến đối thủ cạnh tranh khai thác điểm yếu của mình ra sao? - Vì mục đích lợi nhuận mà các doanh nghiệp nhà nước, Công ty liên doanh, doanh nghiệp tư nhân có thể sản xuất những sản phẩm đo điện có chất lượng không đảm bảo, mức độ nguy hiểm cao. Nguyên nhân này phát sinh là do hệ thống quy chế về điện chưa được hoàn chỉnh, mạng lưới kiểm tra chất lượng chưa được nâng cao và lực lượng thanh tra còn quá mỏng... Để khắc phục những khiếm khuyết của lĩnh vực kinh doanh điện trong thị trường, tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh cũng như để ngành kinh doanh và sản xuất thiết bị đo điện làm tròn chức năng: kinh doanh tốt, thu lợi nhuận, đóng góp ngân sách cho nhà nước, vừa phục vụ tốt cho sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá, vấn đề cấp bách phải đặt ra là cần phải tăng cường vai trò quản lý, hỗ trợ của Nhà nước trong kinh doanh thiết bị đo điện nhưng cần chú ý thực hiện theo đúng các quy luật kinh tế khách quan. 1.2. Lịch sử ra đời và phát triển kinh doanh của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội Ngày 1/4/1983, khi tách ra từ Nhà máy chế tạo biến thế Hà Nội, Công ty thiết bị đo điện có 287 cán bộ, công nhân viên, với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh các thiết bị đo lường điện. Đây là thời kỳ rất khó khăn đối với nhà máy: yêu cầu về sản phẩm này đối với các nhà sản xuất và người tiêu dùng không có hoặc ít, lưới điện quốc gia chưa phát triển (kế hoạch sản xuất công tơ 1 pha chỉ khoảng 4000 cái/năm); thiết bị công nghệ đầu tư trước đây chủ yếu để sản xuất máy biến thế, khi chuyển hướng sản xuất, công ty lâm vào tình trạng thiếu những thiết bị công nghệ cần thiết và thừa những thiết bị không phù hợp. Trong thời kỳ này, Công ty phải thực hiện chủ trương đa dạng hoá sản xuất việc gì cũng làm (từ sản xuất các loại máy phát có công suất từ 2 kw - 200 kw, máy chính lưu có dòng điện từ 70A - 1200 A, đến sửa chữa các loại động cơ điện, máy phát điện, máy biến thế) để đảm bảo việc làm và giữ được lực lượng lao động. Lúc này sản xuất bấp bênh, thu nhập thấp, tình hình tư tưởng cán bộ công nhân viên không ổn định. Vượt lên khó khăn, gian khổ tự lực, tự cường, đoàn kết, thống nhất hành động vì sự tồn tại và phát triển của Công ty là ý thức và quyết tâm của lãnh đạo và cán bộ, công nhân viên Công ty thiết bị đo điện Hà Nội. Từ đầu năm 1990, đất nước chuyển đổi về cơ chế quản lý kinh tế. Công ty gặp thêm những khó khăn mới trong sự cạnh tranh gay gắt với sản phẩm cùng loại vào Việt Nam từ một số nước. Hoàn cảnh nghiệt ngã thúc ép Công ty sớm lựa chọn bước đi mới phù hợp để đáp ứng và thích nghi với yêu cầu và nhiệm vụ trong giai đoạn mới. Hàng loạt các giải pháp nhằm nâng cao năng lực và hiệu quả được thực hiện, trong đó có đầu tư đổi mới thiết bị ở những khâu quyết định đến năng suất công nghệ và chất lượng sản phẩm, mở rộng các quan hệ đối tác và hoàn thiện mạng lưới phân phối sản phẩm. Trong hai năm 1993-1994 nhiều cuộc đàm phán liên doanh đạt được kết quả. Năm 1995, với sự nỗ lực mới, Công ty đã thiết lập được quan hệ đối tác với LANDIS & GYR (Thuỵ Sĩ) một hãng có thế mạnh về công nghệ cơ khí chính xác chuyên sản xuất những sản phẩm đo lường, điện tử nổi tiếng trên thế giới. Phương thức liên doanh là: chuyển giao công nghệ và xuất khẩu sản phẩm. Phương thức này rất khó khăn, khi triển khai đòi hỏi rất nhiều vào nội lực về tài chính, con người. Mặc dù khó khăn, Đảng uỷ, Ban giám đốc Công ty vẫn khẳng định: đây là một quyết định và định hướng đúng đắn, phù hợp với tình hình Công ty lúc đó, cần chấp nhận thách thức, tận dụng cơ hội liên doanh để tiến lên. Với công nghệ mới được chuyển giao, Công ty tiếp tục đầu tư thêm những thiết bị mới ở những khâu quan trọng trong quá trình sản xuất và kiểm tra sản phẩm cuối cùng như: máy ép tàu lõi tôn, máy đột dập tự động, máy in tang trống của bộ số tự động, máy cắt bằng phương pháp tia lửa điện theo chương trình máy tính, bàn thử nghiệm công tư của Thuỵ Sĩ, bộ thử nghiệm biến dòng, biến áp có độ chính xác cao của Nhật, mẫu công tơ một pha, ba pha điện tử có độ chính xác cao. Sau gần 5 năm thực hiện dự án, Công ty đã có được một thế hệ sản phẩm mới đạt tiêu chuẩn quốc tế IEC, cạnh tranh được với các sản phẩm có xuất xứ từ ngoài nước, được khách hàng trong nước tín nhiệm. Từ năm 1996, Công ty đã tham dự và thắng thầu nhiều lô thầu quốc tế và xuất khẩu sang các nước Philippin, Srilanca, Burtan và Mỹ, khẳng định sự độc lập chủ quyền quản lý, mang lại hiệu quả tốt về chính trị - kinh tế - xã hội cho đất nước. Các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật - xã hội đều phát triển với suất đầu tư ít (khoảng 1,2 triệu USD) đã nâng chất lượng, số lượng sản phẩm, giữ được thị trường cũ, tạo ra thị trường mới, tạo thêm nhiều chỗ làm việc trong Công ty và 29 nhà máy cung cấp khác trong nước, tăng được sức cạnh tranh trong những năm qua. Cuối năm 1995, Công ty ký tiếp một hợp đồng dự án quan trọng trong sự lựa chọn để phát triển trên lĩnh vực còn rất mới ở Việt Nam, đó là hợp đồng với tập đoàn APAVE (Cộng hoà Pháp) tư vấn về hệ thống tổ chức quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO-9000, mà phạm vi Công ty lựa chọn là tiêu chuẩn ISO-9001, một tiêu chuẩn đầy đủ nhất bao gồm: thiết kế, sản xuất và dịch vụ. Sau gần 3 năm áp dụng, xây dựng và điều hành hệ thống tiêu chuẩn vào thực tế, Công ty đã có sổ tay chất lượng, với đầy đủ các yêu cầu cần thiết nhằm đạt được sự thoả mãn của khách hàng, đồng thời cũng là một yếu tố trong chiến lược phát triển của Công ty để vượt qua rào cản kỹ thuật và địa lý của thị trường. Công ty đã thay đổi rất nhiều về nhận thức, phong cách, phương pháp làm việc của cán bộ công nhân viên trong sự kiểm soát các yếu tố như: con người, phương pháp công nghệ, vật liệu, thiết bị, thông tin để đảm bảo hệ thống quản lý có chất lượng. Là doanh nghiệp 100% vốn Việt Nam, doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chế tạo từ phương pháp cơ khí chính xác,Công ty thiết bị đo điện Hà Nội đã từng bước trưởng thành và là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam được cấp chứng nhận ISO-9001. Những bước đi và kết quả của Công ty trong những năm qua đã gắn với quá trình phát triển của đất nước trong công cuộc công nghiệp hoá hiện đại hoá. Điều đáng quý là Công ty biết mạnh dạn hội nhập, nâng cao chất lượng sản phẩm và quản lý đạt tiêu chuẩn quốc tế. Sức bật và sức sống của Công ty thiết bị đo điện bắt nguồn từ đây. 1.3. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và những kết quả đạt được về sự tăng trưởng từ năm 1993-1999 của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội a) Công ty có nhiệm vụ sản xuất các sản phẩm thiết bị đo lường điện, bao gồm các loại công tơ 1 pha, công tơ 3 pha, đồng hồ Vol-Ampe, biến dòng hạ thế, biến dòng và biến áp trung thế, máy ngắt (cầu chì tự rơi)... b) Những kết quả đạt được về sự tăng trưởng từ năm 1993 đến năm 1999: - Giá trị sản xuất công nghiệp tăng: 5,1 lần - Doanh thu tăng: 6,75 lần - Nộp ngân sách tăng: 6,742 lần - Lao động tăng: 1,35 lần - Vốn: + Vốn cố định tăng: 3,75 lần + Vốn lưu động tăng: 2,32 lần - Sản phẩm chủ yếu: + Công tơ 1 pha tăng: 8,23 lần + Công tơ 3 pha tăng: 4,15 lần + Biến dòng hạ thế tăng: 13,9 lần + Biến dòng trung thế tăng: 3,4 lần + Biến áp trung thế tăng: 5,37 lần. 2) Khái quát về tổ chức hoạt động Marketing của Công ty: Công ty có phòng Marketing riêng và có sự liên kết với 7 phòng ban khác nhằm quản lý quá trình sản xuất kinh doanh của mình. Cơ cấu được thể hiện ở sơ đồ sau: Phòng huấn luyện đào tạo Phòng NC Mar Phòng Kinh doanh P. giới thiệu SP Phòng NCPT Phòng kiểm nghiệm P. kế toán tài vụ Phòng sản xuất linh kiện phụ Phòng kỹ thuật ép tôn Phòng kỹ thuật tiện Giám đốc Phó giám đốc quản lý Phó giám đốc kỹ thuật Phòng Marketing có vai trò nghiên cứu và dự đoán thị trường, phát triển chất lượng dịch vụ khi phân phối, thu thập thông tin phản hồi từ phía khách hàng... II) Thực trạng hệ thống kênh phân phối thiết bị đo điện của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội 1) Sự hình thành hệ thống kênh phân phối và hoạt động của chúng Kể từ khi thành lập, ban lãnh đạo Công ty thiết bị đo điện Hà Nội đã luôn quan tâm đến việc phát triển hệ thống kênh phân phối của mình và coi đó là một trong những chiến lược kinh doanh hàng đầu của Công ty. Chính vì vậy thời gian qua đã phát triển được hệ thống kênh phân phối tương đối hoàn chỉnh. Quá trình hình thành và hoạt động của nó được thực hiện như sau: 1.1. Nhu cầu của việc phát triển hệ thống kênh phân phối của Công ty: Sau khi được ban lãnh đạo Công ty xác định vai trò quan trọng của hệ thống kênh phân phối đối với hoạt động kinh doanh, Công ty đã xác định việc phát triển hệ thống kênh phân phối gắn liền với sự phát triển về mục đích sản xuất kinh doanh và quy mô của toàn bộ Công ty. Công ty đã quan tâm chú ý đến phát triển hệ thống kênh phân phối ra những khu vực thị trường mới cũng như chú ý tới việc củng cố và hoàn thiện mạng lưới phân phối đã được xác lập. Trước đây nhu cầu thiết kế kênh của Công ty chỉ được xác định ở một số tỉnh thành phố trọng điểm phù hợp với tình hình sản xuất cũ và chưa đạt hiệu quả cao nếu phát triển rộng hơn nữa thị trường. Từ năm 1995, quy mô Công ty được mở rộng ra rất nhiều, nhu cầu phát triển ra các khu vực thị trường mới được Công ty đặt mục tiêu hàng đầu song song với việc chú ý đầu tư phát triển hệ thống kênh phân phối của mình trên phạm vi toàn quốc. 1.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối. Công ty đã xác định mục tiêu phân phối của mình là phát triển sâu rộng hệ thống kênh phân phối ra toàn thị trường 3 miền Bắc, Trung, Nam đưa sản phẩm của Công ty đến tay mọi khách hàng có nhu cầu. Công ty đã đưa ra hệ thống các chỉ tiêu rõ ràng để xác lập các mục tiêu phân phối. Công ty đặt ra doanh số cho từng đại lý theo từng thời kỳ khác nhau. Mục tiêu phân phối của Công ty gắn chặt với thực tế hoạt động kinh doanh trước đó. Trong mỗi thời kỳ, Công ty đều đề ra mục tiêu, phương pháp để phấn đấu trong ngắn hạn. Tuy nhiên trong thời gian qua Công ty chưa đưa ra được mục tiêu phân phối trong dài hạn để hoạt động theo hệ thống mục tiêu liên tục, xuyên suốt, đây là một trở ngại trong việc xây dựng hệ thống kênh phân phối. Khi đưa ra các mục tiêu phân phối của mình, Công ty luôn luôn kết hợp với các mục tiêu Marketing-mix tập hợp thành mục tiêu chung. Bởi vì Công ty nhận thấy để hoàn thiện kênh phân phối thì phải biết kết hợp nhiều yếu tố Marketing không những trong quản lý mà còn cả trong hoạt động phân phối sản phẩm. 1.3. Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế Trong quá trình hình thành hệ thống kênh phân phối của mình, Công ty luôn phải đứng trước vấn đề cải tiến cấu trúc kênh để tạo cho nó một chỉnh thể thống nhất. Điều này có nghĩa là có thể cấu trúc hiện tại của Công ty chưa đạt được hiệu quả tối ưu, nó sẽ ảnh hưởng đến các mục tiêu phân phối của Công ty. Công ty phải luôn tìm hiểu những khách hàng tiềm ẩn, những thành viên kênh mới và đánh giá những triển vọng có thể làm thành viên chính thức trong kênh. Việc phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế sẽ góp phần vào việc đa dạng hoà loại hình cấu trúc kênh, xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành hệ thống kênh phân phối của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội Khi thiết lập hệ thống kênh phân phối, Công ty thiết bị đo điện Hà Nội luôn quan tâm đến các yếu tố làm ảnh hưởng đến kênh và đề ra những biện pháp thích hợp cụ thể. Công ty đã xem xét và nhận thấy còn những yếu tố ảnh hưởng đến kênh Marketing của mình được thể hiện ở sơ đồ sau: *************************** Sơ đồ 4. Nói cung các yếu tố nêu ở sơ đồ trên tập hợp lại chính là môi trường bên ngoài có tác động trực tiếp hay gián tiếp vào kênh Marketing. Môi trường ảnh hưởng sự hình thành các kênh Marketing với ảnh hưởng của các biến số Marketing. Công ty thiết bị đo điện Hà Nội luôn phân tích ảnh hưởng của môi trường đến không chỉ Công ty và thị trường mục tiêu cuối cùng mà còn đến các thành viên trong kênh Marketing. Trong giới hạn quản lý của mình, Công ty luôn xem xét và cân nhắc lựa chọn và phát triển các kênh Marketing làm sao phù hợp với sự biến động của môi trường, tạo sự linh hoạt trong vai trò phân phối sản phẩm của kênh nhằm đem lại hiệu quả phân phối tối đa, đem lại doanh thu cao trên cơ sở làm hài lòng khách hàng một cách tốt nhất. 2. Cấu trúc kênh phân phối của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội Chúng ta đã đi xem xét lịch sử phát triển, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các yếu tố tác động đến kênh Marketing của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội. Bây giờ ta hãy đi xem xét sơ đồ kênh phân phối của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội để từ đó rút ra những nhận xét đánh giá nhằm hoàn thiện kênh Marketing của Công ty. **************** Sơ đồ 5: Cấu trúc kênh phân phối của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội Trong quá trình phân phối sản phẩm, Công ty luôn nhận được sự hỗ trợ của các tổ chức bổ trợ thể hiện ở sơ đồ dưới đây: Sơ đồ 6: Các tổ chức bổ trợ cho kênh phân phối của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội *********************** Sau đây ta đi tiến hành phân tích cấu trúc kênh phân phối của Công ty thiết bị đo điện để thấy được thực trạng hoạt động của kênh phân phối của Công ty. - Kênh (1): Là loại kênh phân phối những sản phẩm đo lường điện mang tính chất tiêu dùng nhỏ, Công ty thông qua một cấp trung gian là người bán lẻ để phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng. - Kênh (2); Là loại kênh phân phối những sản phẩm với số lượng lớn Công ty thiết lập loại kênh này với mục đích phân phối sản phẩm đi khắp các nơi trong cả nước thông qua 2 cấp độ trung gian là các đại lý bán buôn và các nhà bán lẻ. Sản phẩm từ Công ty được vận chuyển với số lượng lớn phân phối cho các đại lý bán buôn, sau đó các đại lý bán buôn phân phối cho nhà bán lẻ để đưa sản phẩm đến