Đề tài Hoàn thiện kênh phân phối cho sản phẩm của công ty cổ phần dệt 10/10

ền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ lệ tăng giảm I Tổng TS 24305 100% 27102 100% 2797 11.51% 1 TSCĐ và đầu tư ngắn hạn 13136 54.05% 17489 64.53% 4353 33.14% 2 TSCĐ và đầu tư dài hạn 11169 45.95% 9613 35.47% -1556 -13.93% II Tổng doanh thu 68173 100% 72913 100% 4740 6.96% 1 Doanh thu trong nước 37714 55.32% 27945 38.33% -9769 -25.90% 2 Doanh thu xuất khẩu 30459 44.68% 44968 61.67% 14509 47.63% III Lợi nhuận 2442 100% 2612 100% 170 6.96% Nhận xét: Qua bảng số liệu trên cho thâý tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua có những diễn biến tích cực tài sản năm 2003 tăng 4353 triệu đồng ( 33.14%) so với năm 2002. Doanh thu và lợi nhuận đều tăng lên 6.95 % và 6.96% so với năm 2002. Mặc dù dùng các chỉ tiêu đều tăng lên nhưng tỉ lệ tăng doanh thu đều nhỏ hơn tỉ lệtăng tài sản. Điều này cho thấy tình hình tài sản của công ty chưa đạt hiệu quả . Mặt khác, mở rộng TSCĐ và TSLĐ trong 2 năm qua đã thay đổi. TSLĐ chiếm 64.53% tăng lên so với năm 2002 với tỷ lệ tăng là 33.14% .Qua đó cho thấy công ty sử dụng vốn có hiệu quả bởi TSLĐ tăng hơn 4 tỷ đồng nhưng trong đó tiền đầu tư bằng vay nợ ngân hàng chỉ chiếm một tỷ lệ 33% khoảng (1.4 tỷ đồng) khối lượng tiền mặt trong thời gian tăng lên đánh dấu một điều công ty đang hướng tới mở rộng quy mô sản xuất. Doanh thu nội địa của công ty có xu hướng giảm do trên thị trường xuất hiện nhiều hàng giả cạnh tranh. Điều này khiến công ty phải giảm giá thành. Trái ngược với doanh thu nội địa ,doanh thu xuất khẩu tăng lên 47.63% so với năm 2002. Điều này cho thấy xuất khẩu là những mũi nhọn của công ty. Tuy nhiên trong quá trình hoạt động kinh doanh công ty cũng nên chủ động tìm kiếm khách hàng thị trường không nên phụ thuộc nhiều qua trung gian làm lợi nhuận thu được thấp hơn nhiều so với khi mình chủ động . Mặt khác trong thời gian tới công ty cũng cần phải có những giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường nội địa bởi vì đây là mội thị trường đầy tiềm năng . II. Thực trạng tổ chức kênh Marketing Chúng ta biết rằng những quyết định về kênh Marketing là những quyết định hết sức quan trọng. Nó cho phép công ty có thể đạt được những lợi thế cạnh tranh trong dài hạn mà các đối thủ cạnh tranh không dễ gì bắt chước được trong ngắn hạn. Thực chất những quyết định về kênh Marketing là tạo lập đường dây để đưa sản phẩm từ công ty đến tay người tiêu dùng trong đó có sự lựa chọn các thành viên kênh là trung gian, đảm bảo tính sẵn có của hàng hoá xét về mặt không gian và thời gian, chính vì sự quan trọng đó công ty cổ phần dệt 10-10 đã tổ chức mạng lưới tiêu thụ dựa trên các căn cứ sau: Thị trường mục tiêu: công ty xác định thị trường mục tiêu là thị trường trong nước và thị trường Đan Mạch, thị trường Châu Phi Sản phẩm: Công ty cổ phần dệt 10-10 cung cấp cho thị trường các loại màn tuyn có cửa, không cửa, có hoa văn hoặc không có hoa văn,…Đây là sản phẩm phục vụ cho nhu cầu an toàn của người tiêu dùng chống lại sự lây lan bênh tận do những loài côn trùng mang đến cho con người. Các sản phẩm này thường có thời gian sử dụng dài hạn, do đó sản phẩm cần có đòi hỏi cao về mẫu mã chất lượng, đảm bảo không bị lỗi mốt, thoả mãn nhu cầu của khách hàng ở hiện tại và cả trong tương lai. Đồng thời cũng cần phải luôn thay đổi mẫu mã, bao gói, thành phần cấu tạo nên sản phẩm. Nhưng cũng cần phải tránh trường hợp sản phẩm sau ra đời lại phủ nhận sản phẩm trước đó Môi trường kinh doanh của công ty: nước ta thực hiện cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của nhà nước, điều đó giúp cho các doanh nghiệp có hướng đi mới, chính sách mới này giúp công ty có toàn quyền quyết định trong việc lựa chọn các thành viên phân phối sản phẩm phù hợp nhất đối với công ty. Khả năng của công ty: do chi phí thành lập hệ thống kênh riêng là rất lớn trong khi nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý tiêu thụ, đội ngũ nhân lực là hạn chế. Mặt khác với mục tiêu là đáp ứng nhu cầu thị trường rộng lớn, phân phối rộng rãi nên công ty đã sử dụng các trung gian sẵn có trên thị trường để thiết lập hệ thống kênh phân phối Yếu tố hành vi: đó là các yếu tố đặc tính, tâm lý, thói quen… của người tiêu dùng trong việc mua và sử dụng sản phẩm. Đôi khi với họ là cảm giác được an toàn khi có sản phẩm, sự tin tưởng, sự thoả mãn tức thời… Từ những căn cứ trên công ty cổ phần dệt đã thiết lập hệ thống kênh của mình như sau: 1.Cấu trúc kênh phân phối của công ty cổ phần dệt 10-10 Kênh phân phối trực tiếp Sơ đồ kênh phân phối cho sản phẩm xuất Người đặt hàng Công ty khẩu Xuất hiện thời kỳ đầu tiên của quá trình phát triển hàng hoá. Khi đó các hộ gia đình sản xuất, trao đổi trực tiếp với nhau để thoả mãn nhu cầu của mình. Chi phí tiếp xúc rất lớn= n(n-1)/2 Trong đó: n là số người tham gia trao đổi Trao đổi tồn tại và phát triển trong nền kinh tế hiện nay có hiệu quả hơn nhờ việc ứng dụng công nghệ, hay các phương tiện hiện đại hỗ trợ. Có thể ứng dụng phân phối trực tiếp trong điều kiện người sản xuất cần tạo sự đặc biệt hay duy nhất cho người tiêu dùng hoặc muốn tạo ra thị trường duy nhất bằng đơn hàng đặt hàng trực tiếp và thoả mãn trực tiếp. 1.2. Kênh phân phối một cấp Sơ đồ kênh phân phối cho sản phẩm nội địa Cửa hàng giới thiệu sản phẩm Khách hàng cuối cùng Người đặt hàng Công ty Sơ đồ 2: Hệ thống kênh một cấp của Công ty cổ phần dệt 10 -10 Đây là loại kênh phân phối mà sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống bán lẻ ở các siêu thị và các đại lý bán lẻ có doanh số lớn. Kênh này thường được áp dụng ở những khu vực gần kho chứa hàng của Công ty, khối lượng hàng tiêu thụ qua kênh này chiếm từ 10% - 20%. Việc sử dụng nhiều các đại lý bán lẻ sẽ làm cho công tác quản lý của Công ty kém hiệu quả mà khả năng tiêu thụ sản phẩm của các đại lý bán lẻ thường nhỏ. 1.3. Kênh phân phối hai cấp Đại lý Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Công ty Trung gian bán buôn Sơ đồ 3: Hệ thống kênh hai cấp của Công ty cổ phần dệt 10-10 Kênh này là loại kênh chính được áp dụng chủ yếu ở Công ty. Hàng hoá của Công ty sẽ được đưa tới các đại lý, các trung gian bán buôn tại các tỉnh rồi được phân phối đến tay người bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng. Việc tổ chức kênh này tương đối chặt chẽ, đáp ứng được nhu cầu thị trường lớn…. Sản phẩm của Công ty thực hiện qua kênh này chiếm khoảng 70% lượng sản phẩm tiêu thụ. Sử dụng kênh này Công ty có được những ưu điểm: tổ chức kênh tương đối chặt chẽ, vòng quay vốn nhanh khả năng thoả mãn thị trường lớn hơn so với loại kênh này. Tuy nhiên các nhà bán sỉ chưa thực sự là thành viên trong tổ chức liên kết dọc, không hoàn toàn chịu sự chi phối đặc biệt của Công ty. Điều này khiến cho khả năng bao quát thị trường của Công ty còn nhiều hạn chế. Hơn nữa hệ thống các đại lý hoạt động theo hình thức liên kết dọc (hoàn toàn chịu sự chi phối của nhà sản xuất) luôn là một công cụ hữu hiệu để một Công ty sử dụng trong việc điều tiết thị trường. Tuy nhiên thực tế của Công ty vẫn là việc các đại lý không hoàn toàn chịu sự chi phối của Công ty. Đặc điểm và công tác tìm kiếm các thành viên kênh Các trung gian bán buôn của Công ty bao gồm: các trung gian là tổ chức, hoặc trung gian là tư nhân Các cửa hàng giới thiệu, trung gian của Công ty có quy mô lớn nhỏ khác nhau tuỳ thuộc vào từng khu vực thị trường và năng lực của từng đại lý. Công ty cho nhân viên thị trường đi thiết lập và mở đại lý. Công ty lựa chọn đại lý bằng cách khuyến khích tất cả các đối tượng có thể trở thành trung gian Công ty nếu như thoả mãn các điều kiện sau: - Có tư cách pháp nhân - Có giấy phép đăng ký kinh doanh các sản phẩm màn - Có cửa hàng ổn định trong vùng tiêu thụ - Có đủ vốn để kinh doanh Như vậy Công ty không hạn chế số lượng đại lý. Khi thấy có đủ điều kiện, Công ty làm hợp đồng, giới thiệu về Công ty, giới thiệu về quyền lợi được hưởng và nghĩa vụ phải thực hiện, một số kinh nghiệm của các đại lý làm ăn thành công. Nói chung công tác tuyển đại lý của Công ty còn đơn giản, thụ động chưa đạt hiệu quả cao. Các đại lý của Công ty thường kết hợp cả bán buôn và bán lẻ và kinh doanh tổng hợp. Vì vậy mức độ chuyên môn hoá của phân phối chưa cao do chưa có sự nỗ lực cho mặt hàng của Công ty. Các trung gian bán lẻ của Công ty rất nhiều đặc biệt là ở thị trường đô thị. Ngoài các cửa hàng dạng truyền thống như cửa hàng bách hoá tổng hợp, quầy hàng tại các chợ, cửa hàng mặt phố… Cũng có nhiều loại hình bán lẻ mới xuất hiện như cửa hàng chuyên doanh, siêu thị, trung tâm thương mại tập trung ở các thành phố lớn. Hiện nay, ở nông thôn cũng đã xuất hiện một bộ phận nông dân chuyển sang kinh doanh buôn bán. Họ mở cửa hàng bán lẻ tại nhà tận dụng thời gian vốn liếng để buôn bán cả những mặt hàng mà người khác cần. Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh Vấn đề cuối cùng trong bản chất của kênh Marketing là dòng chảy trong kênh Marketing. Hệ thông kênh Marketing hoạt động thông qua các dòng chảy. Khi một kênh Marketing đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó. Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối và dàng buộc các thành viên trong kênh và các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ. Thuật ngữ “dòng chảy” được dùng ở đây là vì các hoạt động phân phối trong kênh Marketing là một quá trình vận động liên tục không ngừng. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên của kênh. Từ quan điểm quản lý kênh những dòng quan trọng nhất là: Một là, dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất: Thể hiện sự di chuyển thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình phân phối, từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống kho tàng và vận chuyển. Hai là dòng chảy sở hữu: Là dòng chảy thể hiện việc chuyển quyền sở hữu giữa các thành viên trong kênh. Ba là, dòng chảy đàm phán: Thể hiện quá trình thương lượng, đàm phán giữa các thành viên để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên. Bốn là, dòng chảy thanh toán: Là dòng vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược trở lại từ người tiêu dùng đến người bán lẻ, qua người bán buôn đến nhà sản xuất hoặc có thể thông qua tổ chức bổ trợ đó là ngân hàng. Năm là, dòng chảy thông tin: Chính là dòng truyền tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Nó có vai trò rất quan trọng bởi nếu thông tin không rõ ràng, kịp thời, chính xác, sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh. Sáu là, dòng xúc tiến: Là dòng chảy mô tả hành động xúc tiến hỗ trợ lẫn nhau giữa những người tham gia trong kênhvà có sự trợ giúp của những người tham gia trong các công ty quảng cáo. Bảy là, dòng chảy đặt hàng: Thể hiện phương thức cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn hàng giữa các thành viên trong kênh. Tám là, dòng chảy chia sẻ rủi ro: Là dòng chảy thể hiện cơ chế phân chia trách nhiệm, gánh vác rủi ro của từng thành viên trong kênh. Chín là, dòng chảy tài chính: Thể hiện cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn giữa các thành viên trong kênh. Ngoài ra còn một số dong chảy khác như: Thu hồi, tái sử dụng, bao gói,..với mục đích bảo vệ môi trường. Đây là dòng chảy ngược xuất hiện ở một số sản phẩm yêu cầu các loại bao gói sẽ phải được chuyển hay phải thu hồi lại, từ người tiêu dùng quay trở lại người sản xuất để tái sử dụng. Bên cạnh đó chúng ta cũng cần phải lưu ý một số vấn đề trong tổ chức quản lý kênh Marketing. Một là, các dòng chảy trong kênh sẽ vận động theo hướng và cường độ khác nhau. Điều này cho thấy độ phức tạp trong tổ chức và quản lý kênh Marketing. Hai là, các dòng chảy cho phép chúng ta phân biệt các thành viên chính thức và thành viên bổ trợ. Theo đó, việc tổ chức quản lý kênh Marketing đối với các thành viên này cũng khác nhau. Những thành viên Doanh nghiệp, tổ chức không tham gia vào đàm phán hay sở hữu được gọi là tổ chức bổ trợ. Còn những thành viên có tham gia vào dòng chảy đàm phán gọi là thành viên chính thức trong kênh Marketing( bao gồm người bán buôn, bán lẻ, người tiêu dùng, nhà sản xuất) Ba là, quản lý kênh liên quan nhiều đến việc quản lý tất cả các dòng chảy. Chúng ta có thể nhận thấy các dòng chảy cung cấp những động lực để thúc đẩy kênh Marketing hoạt động có hiệu quả 3.2. Hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Họ không chỉ là đối tác của công ty, mà còn là khách hàng của công ty. Họ đại diện cho nhu cầu và mong muốn của khách hàng trước khi đại diện cho công ty để bán hàng. Do vậy công ty vần động viên, khuyến khích họ để hoàn thành tốt vai trò của người phân phối. Nhận thức được điều này, công ty đã sử dụng các hình thức sau nhằm động viên, khuyến khích các thành viên: Đối với đại lý: công ty có 2 loại đại lý: Đại lý là tổ chức: có khả năng về tài chính nên công ty khuyến khích trả tiền ngay với hình thức thưởng theo phần trăm doanh số bán, hoặc số lượng nhận hàng của công ty Đại lý là tư nhân: Khó khăn về tài chính được dẫn đến thanh toán chậm được công ty cho phép, kết hợp các ưu đãi khác. nếu khách hàng thanh toán ngay bằng mức triết khấu như quy định còn được thêm 1% chiết khấu Với sách động viên khuyến khích này làm cho các thành viên kênh hăng hái hơn trong việc bán sản phẩm của công ty. Hiệu quả của nó phần nào cũng phản ánh thông qua kết quả tiêu thụ tăng lên hàng năm. Tuy nhiên, nó cũng bộc lộ những hạn chế vốn có của nó. 3.3. Hoạt động quản lý mỗi quan hệ giữa các thành viên kênh Do đặc điểm sản phẩm của Công ty nên Công ty sử dụng chiến lược phân phối có chọn lọc. Vì vậy các thành viên tham gia vào kênh có sự liên kết đương đối tốt. Tuy nhiên vẫn chưa có sự liên kết chặt chẽ trong toàn kênh. Sở dĩ như vậy là vì kênh phân phối của công ty có sử dụng cả trung gian nước ngoài, và việc thiết lập các mỗi quan hệ chủ yếu thông qua các loại hợp đồng, nhưng các hợp đồng chỉ có một số điều khoản cơ bản chứ chưa có những điều khoản chặt chẽ, cụ thể rằng buộc hoạt động của các đại lý với Công ty. 3.4. Sự phối hợp các biến số Marketing_ Mix Biến số sản phẩm Do thông tin cung cấp của các thành viên kênh chủ yếu là về sản lượng, doanh số, tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tập quán thói quen tiêu dùng của khách hàng của Công ty chưa có hệ thống xử lý thông tin hiệu quả nên công tác dự báo xu hướng thị trường cũng như hoạt động phát triển sản phẩm mới không hiệu quả. Việc phát triển sản phẩm mới chủ yếu là do sự nghiên cứu tìm tòi của bản thân Công ty chứ chưa có sự đóng góp đáng kể của các thành viên kênh. Sau khi phát triển sản phẩm mới Công ty mới thông tin cho các thành viên kênh về sản phẩm mới và giới thiệu sơ qua về sản phẩm này để các thành viên kênh có sự hiểu biết nhất định. * Yếu tố giá Do Công ty bán trực tiếp cho đại lý, người bán buôn, người bán lẻ nên Công ty có chính sách giá riêng đối với từng đối tượng. Đối với nhà bán buôn, bán lẻ lấy hàng theo giá của Công ty quy định cho từng đối tượng. Đối với nhà bán lẻ lấy hàng thường xuyên với khối lượng lớn có thể được hưởng các khoản ưu đãi như nhà bán buôn. Công ty đã có chính sách chiết khấu khá phù hợp với tình hình hiện tại. Tuy nhiên, Công ty chỉ quản lý được mức giá đối với những đối tượng trực tiếp làm ăn với mình nhưng không quản lý được các mối liên hệ ở phía sau của kênh. Nên hiện nay giá bán lẻ sản phẩm của Công ty vẫn không được thống nhất mà có sự khác nhau giữa khu vực, từng hàng bán lẻ do có không có sự quản lý chặt chẽ của Công ty. * Chiến lược xúc tiến khuyếch trương Nói chung hoạt động xúc tiến khuyếch trương của Công ty diễn ra còn yếu. Công ty chỉ tiến hành hoạt động này khi mức tiêu thụ giảm xuống, khi có sản phẩm mới. Tuy nhiên, hoạt động này diễn ra cầm chừng, kém hiệu quả. Chi phí cho hoạt động này của Công ty là rất ít. Hoạt động quảng cáo trên báo,tạp chí diễn ra không thường xuyên với tần số thấp, thời gian ngắn (một năm Công ty chỉ tiến hành quảng cáo một hoặc hai đợt, mỗi đợt kéo dài chừng một tháng, trong thời gian tiến hành quảng cáo thì chỉ tiến hành 2 - 3 lần/tuần/5 tờ báo). Với cường độ thấp như vậy, hoạt động quảng cáo của Công ty thường kém hiệu quả gây ra sự lãng phí. Các loại hình khuyến mại của Công ty chưa hợp lý, chỉ dừng ở người bán lẻ chứa chưa đến tận tay người tiêu dùng. Bởi sản phẩm của Công ty có giá trị thấp chỉ khoảng vài trục ngàn đồng cho một sản phẩm nên hoạt động khuyến mại cho những người mua có giá trị lớn từ hàng trăm nghìn đồng trở lên là không phù hợp. Vì vậy, Công ty cần có sự thay đổi trong chiến lược khuyến mại và quảng cáo để đảm bảo hợp lý hơn. Công tác đánh giá các thành viên kênh Mặc dù công ty sử dụng ít trung gian. Nhưng việc đánh giá các thành viên trong kênh phân phối lại gặp rất nhiều khó khăn.Về cơ bản là đội ngũ cán bộ làm nhiệm vụ đánh giá không có nhiều. Tuy nhiên việc đánh giá này là cần thiết. Bởi vì thông qua việc đánh giá này, Công ty mới biết được những đại lý nào hoạt động có hiệu quả hay không từ đó có các biện pháp khen thưởng hay xử phạt kịp thời, đảm bảo các đại lý hoạt động tốt hơn. Công ty đánh giá các đại lý chủ yếu dựa vào doanh số bán tức là xem họ có bán đạt hay vượt mức chỉ tiêu hay không. Công ty xem xét các đại lý có doanh số thấp, nếu chỉ đạt khoảng 25% - 30% chỉ tiêu doanh số bán và trong vòng 3 tháng nếu không cải thiện tình hình thì Công ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với đại lý đó để tìm đại lý khác có đủ điều kiện Công ty đặt ra. Ngoài ra Công ty cũng có sử dụng một số tiêu chuẩn khác như: hoạt động thanh toán của đại lý đối với Công ty, có báo cáo tồn kho, kí nhận nợ hàng tháng đúng thời gian đầy đủ và chính xác…. Tuy nhiên công tác đánh giá của Công ty đối với các thành viên kênh còn chưa có hệ thống tức là chưa có hình thành một cách chính thức các tiêu chuẩn đánh giá và cho điểm các tiêu chuẩn ấy theo mức độ quan trọng mà Công ty lựa chọn. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của công ty Xung đột trong kênh phân phối có các bản chất như sau: Một là, xung đột trong kênh phân phối luôn tồn tại như một hoạt động tất yếu kích thích, vừa kìm hãm sự phát triển của kênh trong đó các xung đột trong nội bộ kênh luôn là vấn đề phức tạp và khó kiểm soát. Trong nội bộ kênh thì xung đột là các hành vi trực tiếp có tính chất cá nhân và tập trung vào một đối thủ. Theo đó, nó có thể chi phối các hành vi ứng xử khác nhau của thành viên kênh. Các thành viên kênh vừa chấp nhận sự hợp tác vừa có những mâu thuẫn về quyềm lợi hay những xung đột về các lợi ích. Hai là, những xung đột theo chiều dọc hoặc chiều ngang trong nội bộ kênh có thể xảy ra vì bất kỳ lý do nào tuy nhiên ở các mức và có các chiều hướng khác nhau. Bản chất của xung đột là sự không thống nhất về lợi ích giữa các cá nhân và tổ chức tham gia vào việc chia sẻ, gánh vác và hưởng lợi từ các công việc của hoạt động phân phối. Ba là, đánh giá mức độ giữa cạnh tranh và xung đột có thể thấy một khi xung đột không thể kiểm soát được có thể trở thành yếu tố tiềm ẩn nảy sinh hoạt động cạnh tranh trong kênh dẫn đến sự thủ tiêu, loại bỏ, thôn tính, các đối thủ khác của một số đối thủ mạnh hơn. Để đánh giá tính chất và mức độ của các xung đột . Người ta có thể sử dụng các chỉ tiêu định tính và định lượng được xác định dựa trên những dữ liệu về kênh marketing hay nói cách khác là dựa vào các căn cứ sau : Một là, tính độc lập và khả năng hợp tác giữa các thành viên kênh. Hai là, mức độ hình thành các cam kết giữa các thành viên kênh. Ba là, tính thông suốt của hệ thống thông tin trong kênh. Bốn là, mức độ hình thành những mục tiêu về doanh thu, thị phần, khối lượng hàng hóa tiêu thụ. Năm là, căn cứ vào thời gian hoàn thành các cam kết và các mục tiêu của các thành viên kênh. Xảy ra xung đột trong kênh phân phối là có thể do các nguyên nhân chủ yếu sau: Một là, do sự không thống nhất về mục tiêu. Theo đó, các nhà phân phối thường theo đuổi những mục tiêu ngắn hạn trong khi nhà sản xuất thường theo đuổi mục tiêu dài hạn. Đây là nguyên nhân phổ biến của xung đột. Hai là, do thiếu thông tin hay do những trục trặc của hệ thống thông tin trong kênh phân phối dẫn đến sai lệch hoặc chậm trễ về các loại thông tin được truyền tải. Ba là, do sự khác nhau về nhận thức, mong muốn và kỳ vọng giữa các thành viên kênh. Ngoài ra, còn một số nguyên nhân khác bao gồm: do sự khan hiếm về nguồn lực hay những yếu tố liên quan đến việc xác định không thích hợp vai trò các thành viên kênh hoặc do sự phân chia trách nhiệm quyền hạn không rõ ràng và chính xác trong kênh. Những kết quả đạt được về tổ chức kênh phân phối của công ty Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty càng được mở rộng, do Công ty đã thực hiện khá tốt công tác tiêu thụ. Công ty đã thiết lập được một hệ thống kênh từ trong nước ra nước ngoài. Hiện nay công ty đang tổ chức thực hiện việc tổ chức kênh để đưa sản phẩm vào thị trường Châu Phi Những tồn tại và nguyên nhân về tổ chức, quản lý kênh phân phối của công ty - Chiến lược thâm nhập thị trường ở Châu Phi và Đan Mạch còn gặp nhiêu khó khăn vì hàng hoá của công ty xuất sang nước ngoài chịu sự điều tiết bởi công ty môi giới Đan Mạch - Công ty chưa có phòng marketing riêng nên chưa thể hiện hết vai trò chức năng của mình. - Công tác đánh giá các đại lý còn đơn giản, chưa thích hợp lắm. - Việc lựa chọn các đại lý còn thụ động Phần III: GIẢI PHÁP CHO HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY I. Những căn cứ để cải tiến kênh 1. Mục tiêu của công ty Được thành lập từ năm 1973 công ty dêt cổ phần dệt 10-10 đã từng bước trưởng thành và mở rộng về quy mô, trở thành một trong những công ty hàng đầu trong nước về sản xuất dệt. Sản phẩm của công ty đa dạng và phong phú bao gồm các loại màn tuyn có kiểu dáng và kích cỡ khác nhau như: màn tuyn đôi, màn tuyn vuông, màn tuyn tròn, màn có cửa và màn không có của, màn có trang trí hoa văn và màn dùng trong xuất khẩu….có thể đáp ứng nhu cầu của mọi tầng lớp. để phù hợp với mục tiêu chung của ngành dệt công ty đặt mục tiêu phát triển đến năm 2005 như sau: Tăng cường đầu tư thiết bị hiện đại nhằm tích cực nâng cao chất lượng mẫu mã các sản phẩm truyền thống và hoàn thiện sản phẩm mới có chất lượng cao. Cụ thể vừa rồi công ty đã nhập 3 máy kéo sơi của cộng hoà liên bang Đức và 2 máy văng của Tiệp Khắc Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường để liên tục đưa ra thị trường những sản phẩm mới có chất lượng cao phù hợp với người tiêu dùng Đa dạng hoá sản phẩm và bao bì đẹp để phục vụ cho tất cả các đối tượng tiêu dùng với mục đích khác nhau Ổn định và nâng cao hiệu quả thị trường cũ mở rộng thị trường mới nhất là thị trường trong nước và xuất khẩu. Công ty cổ phần dệt 10-10 phải thực sự trở thành Công ty nằm trong số những công ty hàng đầu về sản xuất hàng dệt ở Việt Nam và trang thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến có khả năng cạnh tranh với nền công nghiệp sản xuất dệt của các nước trên thế giới. Bảng 11: Mục tiêu của Công ty trong năm 2004: STT Chỉ Tiêu Đơn Vị Năm 1999 Năm 2003 Năm 2004 1 Giá trị tổng sản lượng Triệu đồng 37802.6 40328.3 54619.3 2 Doanh thu Triệu đồng 37425 37462.9 79335.9 3 Lợi nhuận Triệu đồng 20151 2160.2 2295.1 4 Nộp NSNN Triệu đồng 1430 1052 1452 5 Thu Nhập BQ đầu người Triệu đồng 1.18 1.351 1.36 Nguồn : Phòng kế toán Công Ty Cổ Phần Dệt 10/10 Công ty đã xác định thị trường mục tiêu của Công ty là những cá nhân, tổ chức có nhu cầu sử dụng màn trên toàn quốc. Khách hàng chủ yếu của Công ty là những người có thu nhập thấp và trung bình, ngoài ra có một số bộ phận là người có thu nhập khá và cao. Kinh tế Việt Nam trong những năm qua tăng trưởng khá, thu ngân sách tăng 12% so với năm 2004 vượt quá dự toán 8%. Các chi tiêu chủ yếu thể hiện sự tăng trưởng này như sau: Các chỉ tiêu chủ yếu phát triển kinh tế Việt Nam năm 2004 * Tăng trưởng GDP trên 7% * Giá trị sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp tăng 5%, tăng 0,8% ( KH 4,2%) * Giá trị sản xuất công nghiệp ước đạt 262,2 nghìn tỷ đồng, tăng 14,2% (KH 14%) * Giá trị các nghành dịch vụ tăng trên 7% * Kim nghạch xuất khẩu ước đạt 16,1 tỷ USD, tăng 7%. * Sức mua dân cư tăng 21% * Chỉ số giá trị 4% ( Nguồn: Thời báo ngân hàng số Xuân 2004) Đời sống người dân ngày càng được nâng cao là cơ hội và cũng là thách thức cho Công ty. Việc cải tiến kênh chịu chi phối bởi rất nhiều yếu tố, các yếu tố này có thể tác động trực tiếp hoặc tác động gián tiếp tới việc thay đổi cấu trúc kênh. Dưới đây ta sẽ xét đến những yếu tố có tác động mạnh nhất đến việc thay đổi cấu trúc kênh 1.1. Môi trường kinh tế Môi trường kinh tế có các nội dung sau: Một là, tốc độ tăng trưởng quy mô tổng sản phẩm xã hội trong nước, sự ổn định của nền kinh tế được coi là yếu tố quan trọng nhất, chi phối trực tiếp được thiết kế và quản lý kênh Trong nền kinh tế phát triển ổn định và bền vững, các kênh phân phối không chỉ phát triển về chiều rộng mà còn phát triển cả về chiều sâu đồng thời phải đáp ứng được yêu cầu về hợp tác và phân công giữa các thành viên kênh ở một trình độ cao Hệ thống kênh phân phối phản ứng trực tiếp trước những thay đổi của hiện trạng nền kinh tế thông qua các chỉ tiêu về khối lượng hàng hoá lưu chuyển, khối lượng hàng hoá tồn kho, thời gian và tốc độ chu chuyển hàng hoá Hệ thống kênh phân