Đề tài Hoàn thiện một số nội dung của quản lý nhân sự tại Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép – Thái Nguyên

t, quản lý các loại trang thiết bị vật tư, kỹ thuật, cơ sở vật chất của công ty và trực tiếp quản lý các loại trang thiết bị mà bộ phận mình được giao. 4. Các nguồn lực của Công ty cổ phần sửa chữa ôtô gang thép. 4.1. Nguồn lực về vốn: - Vốn điều lệ của Công ty: 5 000 000 000 đồng. Vốn điều lệ được chia thành 50 000 cổ phần với mệnh giá là: 100 000 đồng/cổ phần Trong đó: - Vốn nhà nước: 520 000 000 đồng. Tương đương: 10,4% - Vốn cổ đông: 4 480 000.000 đồng. Tương đương: 89,6% Mặt bằng công ty với tổng diện tích đất là: 45 961m2 Trong đó: Diện tích nhà xưởng sản xuất: 6 800 m2 Diện tích khu văn phòng: 264 m2 Diện tích nhà ăn ca: 336 m2 Cửa hàng giới thiệu sản phẩm: 602 m2 Diên tích các khu trợ giúp hoạt động sản xuất sản xuất (Kho tàng, công trình phúc lợi): 37 959 m2 4.2 Nguồn lực về lao động - Tổng số lao động tại công ty từ năm 2005 cho đến thời điểm hiện tại là: 147 người. Trong đó: - Lao động quản lý: 15 người Lao động phục vụ và phụ trợ: 30 người Lao động trực tiếp: 102 người Với tinh thần đoàn kết và thường xuyên được đào tạo nâng cao nắm bắt những tiến bộ khoa học kỹ thuật. Lao động của công ty đã luôn được công ty định hướng phát triển hoàn thiện cả về số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu cần thiết trong sản xuất và kinh doanh của công ty. 5. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Doanh thu từ bán hàng hoá và dịch vụ năm 2005 đạt: 31.120.186.033 đồng Trong đó: - Doanh thu từ sản phẩm thép cán: 27.013.059.296 đồng - Doanh thu từ các sản phẩm cơ khí: 1.325.679.975 đồng - Doanh thu từ sửa chữa lớn ô tô các loại: 2.283.717.805 đồng - Doanh thu khác: 497.728.957 đồng Trên cơ sở thành lập lâu năm cùng với đội ngũ công nhân viên làm việc có kinh nghiệm trong sản xuất, có tiềm lực về vốn, công nghệ, các bạn hàng lâu năm và thị trường đang ngày càng mở rộng. Đây chính là điều kiện thuận lợi cho công ty trong tương lai có thể mở rộng sản xuất nâng cao doanh thu của công ty. Hiện nay, sản phẩm mang lại doanh thu chính cho công ty là sản phẩm thép cán, chiếm 60% đến 80% doanh thu, ngoài ra công ty còn chuyên sửa chữa các phương tiện cơ giới và gia công các sản phẩm cơ khí phục vụ nhu cầu của thị trường. 5.1 Công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty - Giới thiệu quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm Công ty tiến hành sản xuất theo quy trình khép kín, theo dây truyền từ khi đưa nguyên vật liệu vào đến khi tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh. Theo sơ đồ sau: Hình 5.1. Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm tại công ty Khách hàng đặt mua sản phẩm Phân xưởng sản xuất Kiểm tra chất lượng sản phẩm Thiết kế mẫu, ký hợp đồng Mua nguyên vật liệu Nhập kho thành phẩm (Nguồn: Phòng kế hoạch vật tư kỹ thuật) Nội dung cơ bản trong quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty bao gồm các bước cơ bản sau: - Giai đoạn 1: Khách hàng đặt hàng với công ty về số lượng, chất lượng, chủng loại sản phẩm và tiến hành ký kết hợp đồng kinh tế với công ty. - Giai đoạn 2: Trên cơ sở yêu cầu của khách hàng, bộ phận kỹ thuật tiến hành thiết kế mẫu. Sau khi thiết kế mẫu phù hợp với yêu cầu của khách hàng, thiết kế được chuyển đến phân xưởng để chuẩn bị sản xuất. - Giai đoạn 3: Chuẩn bị nguyên vật liệu, phụ liệu đảm bảo yêu cầu của sản xuất về chất lượng, số lượng và chủng loại. - Giai đoạn 4: Trên cơ sở bản vẽ thiết kế phòng kỹ thuật giao, quản đốc phân xưởng chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện theo đúng yêu cầu ký thuật trên bản vẽ. - Giai đoạn 5: Kiểm tra chất lượng sản phẩm, đây là giai đoạn kiểm tra phát hiện các sản phẩm không đạt yêu cầu để loại bỏ tránh việc giao sản phẩm không đạt chất lượng cho khách hàng làm giảm uy tín của công ty. - Giai đoạn 6: Nhập kho thành phẩm, các sản phẩm đã qua kiểm tra chất lượng và đạt yêu cầu thì được nhập vào kho thành phẩm, tiến hành đóng gói sản phẩm chờ tiêu thụ. 5.2 Mô hình tổ chức sản xuất, nhiệm vụ và mối quan hệ của các bộ phận sản xuất 5.2.1 Mô hình tổ chức sản xuất Hình 5.2 Sơ đồ tổ chức sản xuất của công ty Kho nguyên phụ liệu, công cụ dụng cụ Kho thành phẩm Phân xưởng sản xuất chính (các tổ sản xuất) Bộ phận cơ điện Kiểm tra chất lượng sản phẩm Nhà cung cấp Phòng Kế hoạch vật tư - kỹ thuật (Nguồn: Phòng kế hoạch vật tư kỹ thuật) 5.2.2 Nhiệm vụ và mối quan hệ của các bộ phận sản xuất Theo sơ đồ ta thấy được mối quan hệ giữa các bộ phận sản xuất. Theo đó các bộ phận trong tổ chức sản xuất có nhiệm vụ cụ thể chư sau: - Phòng Kế hoạch vật tư - Kỹ thuật: Xây dựng kế hoạch sản xuất cho toàn bộ công ty và giao cho từng phân xưởng trong kỳ sản xuất. Từ việc xây dựng kế hoạch sản xuất, căn cứ báo cáo về lượng nguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ tồn kho của các thủ kho và các yêu cầu kỹ thuật về chất lượng nguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ, phòng Kế hoạch vật tư - kỹ thuật tiến hành giao dịch với nhà cung ứng. Ký các hợp đồng với nhà cung ứng. Từ kế hoạch tổ chức sản xuất, phòng Kế hoạch vật tư - kỹ thuật tính toán khối lượng nguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ cần thiết để đảm bảo sản xuất. Đưa ra các yêu cầu về chất lượng đối với nhà cung ứng cũng như các yêu cầu kỹ thuật đối với các bộ phận sản xuất, các yêu cầu về chất lượng sản phẩm đối với bộ phận kiểm tra. - Phân xưởng sản xuất: Bao gồm các tổ sản xuất, có nhiệm vụ tuân thủ các yêu cầu của phòng Kế hoạch vật tư - kỹ thuật. Tuân thủ các yêu cầu về nguyên tắc sử dụng máy móc thiết bị trong công ty. Đối chiếu kiểm tra về khối lượng nguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ. - Bộ phận cơ điện: Mỗi phân xưởng sản xuất có một bộ phận cơ điện riêng chuyên đảm nhận kiểm tra, vận hành máy móc thiết bị trước khi công nhân vào sản xuất. Bộ phận này còn phải thường xuyên kiểm tra phát hiện các nguyên nhân hỏng hóc và kịp thời khắc phục. Có trách nhiệm báo cáo tình trạng máy móc thiết bị cho phòng Kỹ thuật để có biện pháp xử lý kịp thời. - Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm: Bộ phận này có nhiệm vụ kiểm tra phát hiện các sản phẩm hỏng, sản phẩm lỗi, sản phẩm không đạt yêu cầu đảm bảo giao hàng cho khách với chất lượng sản phẩm tốt nhất, tăng uy tín của công ty đối với khách hàng. - Các kho: Là nơi giữ gìn và bảo quản nguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ cũng như sản phẩm thành phẩm vì vậy cần phải đảm bảo các yêu cầu vệ sinh, sạch, khô thoángbảo đảm giữ gìn nguyên vật liệu cũng như các sản phẩm tốt. Thủ kho là người trực tiếp chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về số lượng, bảo quản nguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ và sản phẩm trong kho của mình. 5.3 Kết quả tiêu thụ sản phẩm Truớc đây, khi còn là thành viên của công ty gang thép Thái Nguyên, việc sản xuất, tiêu thụ các sản phẩm đều ty Gang thép quyết định, do đó công ty chỉ biết làm việc theo kế hoạch được giao. Kể từ khi cổ phần hoá, công ty đã căn cứ vào tình hình thị trường và khả năng thực tế của công ty để đưa ra các quyết định sản xuất cũng như tiêu thụ sản phẩm. Kết quả tiêu thụ sản phẩm trong 2 năm 2004 - 2005 của công ty được trình bày qua bảng sau: Bảng 5.3. Kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty năm 2004 - 2005 Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Chênh lệch 2005 so với 2004 Giá trị (Đồng) Cơ cấu (%) Giá trị (Đồng) Cơ cấu (%) Giá trị (Đồng) Cơ cấu (%) Tổng doanh thu Trong đó: 55.728.308.385 100 31.518.149.518 100 -24.210.158.876 -43,44 Doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ 55.651.260.686 99,86 31.120.186.033 98,74 -24.531.074.653 -44,08 Doanh thu từ hoạt động tài chính 75.916.699 0.13 8.418.203 0.03 -67.495.496 -88,91 Doanh thu khác 1.134.000 0.01 389.545.282 1,23 388.411.282 34251 ( Nguån: Phßng TC-KT) CHỈ TIÊU NĂM 2004 NĂM 2005 CHÊNH LỆCH 2005 SO VỚI 2004 Giá trị (Đồng) Cơ cấu (%) Giá trị (Đồng) Cơ cấu (%) Giá trị (Đồng) Cơ cấu (%) Doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ, trong đó: 55.651.260.686 100 31.120.186.033 100 -24.531.074.653 -44.08 Thép cán các loại 50.606.434.996 90,9 27.013.059.296 86,8 -23.593.375.700 -46.62 Sản phẩm cơ khí 1.849.646.217 3,3 1.325.679.975 4,3 -523.996.242 -28.33 Sửa chữa lớn ô tô các loại 2.498.768.446 4,5 2.283.717.805 7,3 -215.050.641 -8.61 Doanh thu khác 696.411.027 1,3 497.728.957 1,6 -198.682.070 -28.53 ( Nguån: Phßng TC-KT) Qua 2 bảng số liệu trên ta dễ dàng nhận thấy rằng doanh thu của năm 2005 so với năm 2004 giảm sút rõ rệt. Tổng doanh thu giảm 43,44 % tương ứng với 24.210.158.867 đồng. Doanh thu từ việc bán các sản phẩm cũng giảm mạnh, đặc biệt là đối với sản phẩm thép cán (giảm 46,62% tương ứng với 23.593.375.700 đồng). Việc doanh thu của sản phẩm thép cán giảm ảnh hưởng rất lớn đến tổng doanh thu của cả công ty do nó có tỷ lệ phần trăm trong tổng doanh thu là rất lớn (trên dưới 90%). Việc giảm sút mạnh về doanh thu một phần là do công tác marketing của công ty chưa được chú trọng, các sản phẩm của công ty chủ yếu được bán cho các khách hàng quen và bán tại của hàng dịch vụ của công ty. Tuy nhiên lý do cốt yếu dẫn đến việc doanh thu giảm chính là chiến lược của công ty. Do mới cổ phần và đứng ra tự hạch toán nên bước đầu công ty còn gặp nhiều khó khăn, căn cứ vào tình hình thị trường và khả năng của công ty thì việc cắt giảm sản lượng là một quyết định đúng đắn và hợp lý của ban lãnh đạo công ty. Nếu chỉ nhìn vào doanh thu thì không thể đánh giá hết được hiệu quả sản xuất kinh doanh của một công ty. Kết quả của việc cắt giảm sản lượng- là lý do chủ yếu dẫn đến sự giảm sút về doanh thu- sẽ được chứng minh trong phần phân tích tài chính của công ty. 5.4 Thị trường tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ của công ty Cũng giống như nhiều Doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi từ cơ chế quản lý tập trung theo kế hoạch cứng nhắc sang nền kinh tế thị trường, giai đoạn đầu tự bươn trải là rất khó khăn đối với Công ty Cổ phần Sửa chữa Ô tô Gang thép Thái Nguyên. Nếu như trước đây trong thời kỳ bao cấp các chỉ tiêu kế hoạch được cấp trên định ra, nguyên vật liệu đầu vào được cung cấp, sản phẩm đầu ra không phải lo tiêu thụ thì nay doanh nghiệp phải độc lập sản xuất kinh doanh. Mối quan hệ trao đổi hoàn toàn dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người sản xuất và người tiêu dùng, doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển nếu như sản phẩm sản xuất ra được thị trường chấp nhận. Vươn ra thị trường là mong muốn của toàn thể cán bộ công nhân viên, trước hết để công ty tồn tại, người lao động phải có thu nhập và sau đó là không ngừng phát triển nâng cao mức sống. Chính vì vậy mà công ty luôn xác định mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đều bắt đầu từ thị trường tiêu thụ sản phẩm, có thị trường là có sản xuất, mất thị trường đồng nghĩa với việc đóng cửa công ty. Sản phẩm đem lại doanh thu chủ yếu cho công ty là sản phẩm thép cán góc, thị trường tiêu thụ của công ty tại địa bàn tỉnh Thái Nguyên như nhà máy Z159, dịch vụ kim khí Thái Hưng, xí nghiệp kết cấu thép Việt Trung, Công ty cơ điện luyện kim ngoài ra còn một số bạn hàng là các công ty ở tỉnh khác như: Công ty cơ khí và xây dựng thăng long - Đông Anh - Hà Nội, công ty kẽm Kim Bình - Bắc Kạn, Công ty vật tư tổng hợp Vĩnh Phú, Công ty cổ phần và đầu tư phát triển hạ tầng Hải Phòng. Các sản phẩm và dịch vụ khác phần lớn là cung cấp cho các nhà máy, xí nghiệp thành viên của công ty Gang Thép Thái Nguyên và các công ty khác trên địa bàn tỉnh. 5.5. Hệ thống kênh phân phối sản phẩm và các hình thức xúc tiến bán hàng - Hệ thống kênh phân phối. Hiện nay, công ty thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty, đây là hệ thống phân phối một cấp. Tổ chức kênh phân phối của công ty mới chỉ ở giai đoạn bước đầu, các của hàng phân phối sản phẩm hoạt động còn chưa hiệu quả, chưa đáp ứng được các nhu cầu của Marketing về thị trường, bởi các cửa hàng thường chỉ thực hiện chức năng tiêu thụ sản phẩm cho người tiêu dùng, còn chức năng quảng bá sản phẩm còn rất thấp. Vì vậy, công ty đã và đang cố gắng tìm ra hướng giải quyết để hoàn thiện dần hệ thống kênh phân phối sản phẩm cho công ty đến nhiều tỉnh thành trong cả nước cũng như ra thị trường nước ngoài. - Các hình thức xúc tiến bán hàng Trong những năm gần đây, khi công ty đã được cổ phần hoá, nhận thấy rằng nếu như không tích cực tìm kiếm khách hàng để nâng cao lợi nhuận thì công ty sẽ không thể tồn tại trong một thị trường tự do cạnh tranh đầy biến động này. Vì vậy, ban lãnh đạo công ty đã rất quan tâm đến công tác Marketing. Hiện nay công ty Cổ phần sửa chữa ô tô Gang Thép đang tồn tại trong một thị trường mà sự cạnh tranh về sản phẩm có sự tương đối giống nhau về chất lượng và giá cả diễn ra gay gắt. Số lượng hàng bán phụ thuộc nhiều vào mức độ quen biết của công ty với khách hàng. Do đó, để nâng cao hiệu quả của công tác Marketing công ty đã áp dụng một số hình thức xúc tiến bán hàng như: Bán hàng theo hợp đồng (đối với những khách hàng cũ), tích cực giới thiệu sản phẩm nhằm mở rộng thêm những khách hàng mới, khuyến khích mua hàng (bằng các hình thức như: Giảm giá, bán trả góp, chiết khấu thương mại). 5.6 Nhận xét về tình hình tiêu thụ và công tác Marketing của công ty Trong những năm gần đây, dịch vụ được coi là sản phẩm truyền thống của công ty là sửa chữa ô tô không còn đem lại hiệu quả cao cho công ty, nguyên nhân chủ yếu là do vấn đề quản lý, thủ tục cho khách hàng đưa xe vào sửa chữa còn phức tạp nên nhiều khách hàng đã tìm đến các doanh nghiệp hoặc hiệu sửa chữa khác thuận tiện hơn. Vì vậy, công ty cần quan tâm và đề ra các biện pháp hợp lý hơn đối với vấn đề này. Trong khi đó, sản phẩm thép cán đã trở thành sản phẩm chủ yếu của công ty với doanh thu chiếm 86,8% trong tổng doanh thu của công ty. Điều đó cho thấy công ty đã nắm bắt khá tốt nhu cầu của thị trường, nhận thấy nhu cầu về thép của thị trường trong nước có xu hướng tăng, công ty đã tập trung đầu tư cho việc sản xuất và kinh doanh sản phẩm thép cán, lấy thép cán làm sản phẩm chủ yếu của công ty. Trong thời gian tới công ty cần phải tăng cường hơn nữa hoạt động Marketing, tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm như mở đại lý bán hàng . Mặt khác công ty cũng cần phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để có thể giữ vững vị thế của mình trong thị trường mà các công ty, doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm tương đương ngày càng nhiều. II. THỰC TRẠNG MỘT SỐ NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỬA CHỮA ÔTÔ GANG THÉP – THÁI NGUYÊN 1. Tình hình nhân sự. Cùng với sự đổi mới về cơ chế quản lý kinh tế, hầu hết các Doanh nghiệp quốc doanh đều phải tự mình quyết định lĩnh vực kinh doanh cho mình do không còn được bao cấp vốn, nguyên vật liệuhay sản xuất sản phẩm theo pháp lệnh trước đây. Vì vậy để tồn tại và phát triển buộc các nhà Doanh nghiệp phải quản lý tốt nguồn lực hiện có một cách có hiệu quả. Để phân tích đánh giá được tình hình tổ chức lao động của công ty một cách khách quan và chính xác ta cần phải nghiên cứu các số liệu cụ thể về tổng số lao động và cơ cấu lao động của công ty. 1.1 Phân tích tình hình lao động 1.1.1 Cơ cấu lao động của công ty Nhân tố lao động là một trong những nhân tố chủ yếu và quan trọng của quá trình sản xuất ở bất kỳ đơn vị sản xuất kinh doanh nào, dù là loại hình doanh nghiệp nào, ngành nghề nào. Cơ cấu lao động của công ty năm 2005 được thể hiện qua bảng sau: Bảng 1.1.1. Cơ cấu lao động của công ty năm 2005 Chỉ tiêu Số lượng (người) Tổng số 147 Phân theo sự tác động Lao động trực tiếp 102 Lao động quản lý 15 Lao động phục vụ và phụ trợ 30 Phân theo trình độ Đại học và trên đại học 16 Cao đẳng 1 Trung cấp 15 Sơ cấp và chưa qua đào tạo 115 Phân theo giới tính Nam 121 Nữ 26 Phân theo độ tuổi < 30 tuổi 31 Từ 30 đến 50 tuổi 108 > 50 tuổi 8 Phân theo thâm niên nghề < 3 năm 18 Từ 3 đến 5 năm 1 Từ 5 đến 10 năm 20 >10 năm 108 Phân theo ngành nghề Cán thép 39 Cơ khí 27 Sửa chữa ô tô 14 Quản lý, phục vụ 67 (Nguồn: Phòng TCLĐTL) 1.1.2. Phương pháp sử dụng thời gian lao động Công ty sử dụng thời gian lao động theo bộ luật lao động do Nhà nước ban hành. Nếu xét theo tính chất công việc thì tình hình sử dụng thời gian lao động của công ty cần được đánh giá theo 2 khối cơ bản là: - Khối quản lý: Đối với khối này, không trực tiếp tham gia lao động vào quá trình sản xuất, nhưng có vai trò cực kỳ quan trọng trong việc vận hành và điều hành sản xuất giúp cho bộ máy sản xuất của công ty được thông suốt, liên tục. Mỗi bộ phận của khối quản lý được phân công theo một nhiệm vụ, chức năng. Mỗi thành viên phải đảm nhận một nhiệm vụ, chức năng cụ thể. - Khối sản xuất: Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của các phân xưởng, tổ đội tổ chức sản xuất từ trên xuống để phân chia nhiệm vụ cho quản đốc, phó quản đốc, nhân viên kế hoạch, đốc công, tổ trưởng tổ sản xuất. Do tính chất đặc trưng của công nghệ và yêu cầu sản xuất, công ty bố trí thời gian lao động theo 2 ca, mỗi ca làm việc 8h. Trong tuần mỗi lao động làm việc 5 ngày theo chế độ trừ lao động trực tiếp. - Đối với lao động gián tiếp và bộ phận sản xuất làm việc theo giờ hành chính. + Buổi sáng: từ 7h30- 11h30 + Buổi chiều: từ 13h- 16h30 - Đối với bộ phận cán thép: làm việc theo ca + Ca 1: từ 7h- 15h + Ca 3: từ 23h- 7h sáng hôm sau. 1.1.3 Tình hình sử dụng lao động Lao động là một trong những yếu tố quan trọng của qúa trình sản xuất. Số lượng lao động và chất lượng lao động ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động. Số lượng lao động nhiều hay ít, chất lượng lao động tốt hay kém đều trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả sản xuất của doanh nghiệp. Xem xét sự biến động của lao động sẽ hiểu rõ được phần nào quy mô của doanh nghiệp, tình hình sản xuất của doanh nghiệp, từ đó có thể đánh giá được phần nào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó tìm được các biện pháp thích hợp nhằm quản lý và sử dụng lao động một cách có hiệu quả hơn. Qua các năm, sự biến động về lao động tại công ty được thể hiện qua bảng sau: Bảng 1.1.3. Tình hình lao động của công ty phân theo sự tác động qua 2 năm 2004- 2005 Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Chênh lệch 2005/2004 Số lượng (người) Cơ cấu (%) Số lượng (người) Cơ cấu (%) Số lượng (người) Tốc độ tăng giảm (%) Tổng số lao động 243 100 147 100 -96 -39.51 I. Phân theo sự tác động Lao động trực tiếp 185 76.13 102 69.39 -83 -44.86 Lao động gián tiếp 58 23.87 45 30.61 -13 -22.41 II. Phân theo trình độ Đại học và trên đại học 18 7.41 16 10.88 -2 -11.11 Cao đẳng 4 1.65 3 2.04 -1 -25.00 Trung cấp 37 15.23 15 10.20 -22 -59.46 Sơ cấp chưa qua đào tạo 184 75.72 113 76.87 -71 -38.59 (Nguồn: Phòng TCLĐTL) Qua bảng số liệu trên ta có một số nhận xét sau: Về tổng thể số lao động của công ty năm 2005 giảm so với năm 2004 là 96 người tương ứng với tỷ lệ giảm 39,51%. Nguyên nhân của sự giảm số lượng lao động như vậy là vì điều kiện kinh doanh đòi hỏi công ty phải điều chỉnh số lượng lao động cho phù hợp, loại bỏ những lao động dôi dư. Theo sự tác động: Số lao động trực tiếp giảm 83 người tương ứng với tỷ lệ 44,86% lao động gián tiếp giảm 13 người tức là giảm 22,41%. Mặc dù số lao động quản lý giảm nhưng việc quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty vẫn được đảm bảo thực hiện tốt nên việc giảm lao động này có thể coi là có hiệu quả. Theo trình độ lao động: Số lao động có trình độ Đại học và trên đại học giảm 2 người ứng với 11,11% nhưng xét về cơ cấu trong tổng số lao động thì lại tăng 3,48%. Số lao động có trình độ Cao đẳng giảm 1 người ứng với 25% nhưng xét về cơ cấu trong tổng số lao động thì lại tăng 0,39%. Số lao động có trình độ Trung cấp giảm 22 người ứng với 59,46% và xét về cơ cấu trong tổng số lao động thì giảm 5,02%. Số lao động có trình độ Sơ cấp, chưa qua đào tạo giảm 71 người ứng với 38,59% nhưng xét về cơ cấu trong tổng số lao động thì lại tăng 1,15%. Với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và sự cạnh tranh gay gắt phức tạp của cơ chế thị trường ngày nay đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ kỹ thuật tay nghề cao, sản phẩm sản xuất ra phải có chất lượng đảm bảo, giá thành hạ để đáp ứng nhu cầu thị trường và phải được thị trường chấp nhận. Vì vậy trong năm vừa qua công ty đã thực hiện tổ chức lại toàn bộ lao động, giữ lại những lao động có khả năng chuyên môn cao, am hiểu kỹ thuật công nghệ sản xuất. Bên cạnh đó công ty cũng đã cho công nhân viên đi học nâng cao trình độ tay nghề để có thể giúp công ty từng bước ổn định và phát triển. Do tính chất của công việc nặng nhọc nên lao động nam nhiều hơn và chủ yếu là tập chung ở các phân xưởng sản xuất thực tiếp. Vì vậy luôn cần những người có sức khoẻ và kỹ thuật do đó tỷ trọng lao động nam lớn hơn tỷ trọng lao động nữ là rất hợp lý. Lực lượng lao động của công ty có đặc điểm là ít lao động trẻ. Với lao động trẻ họ luôn có sự năng động sáng tạo, có sức khoẻ tốt, kiến thức chuyên môn tiên tiến có thể tiếp thu khoa học kỹ thuật nhanh đó là một yếu tố thuận lợi cho quá trình sản xuất kinh doanh của một công ty năng động luôn đáp ứng nhu cầu thị trường. Chính vì vậy mà trong những năm tới công ty cần phải có giải pháp trẻ hoá đội ngũ lao động. Đây là lớp tuổi trẻ, khoẻ, năng động, tiếp thu khoa học kỹ thuật nhanh, có nhiều sáng kiến mới trong quá trình sản xuất kinh doanh và đăc biệt lớp tuổi này có nhiều ước mơ hoài bão, nhiều tham vọng để tiến thân. Vì vậy mà họ sẽ phát huy hết trí tuệ cũng như sức khoẻ của mình để khẳng định mình với lãnh đạo bằng hiệu quả sản xuất, tiêu thụ sản phẩm và bằng kết quả hoạt động kinh doanh. Số lượng lao động này đều tăng qua các năm, chứng tỏ công ty có tổ chức tuyển dụng lao động qua các năm do nhu cầu sản xuất của công ty. Tuy nhiên ở lớp tuổi này kinh nghiệm sản xuất kinh doanh còn rất non kém, công ty phải mất thêm chi phí và thời gian để đào tạo thêm. Nhưng đổi lại lớp tuổi này họ sẽ tiếp thu rất nhanh đồng thời cũng có nhiều sáng kiến mới từ đây, và một yếu tố quan trọng là họ có một vốn sức khoẻ rất tốt, rất lớn cống hiến cho nền sản xuất của công ty trong thời gian dài. Lực lượng lao động chính từ 30- 50 tuổi lại chiếm số lượng lớn ở lớp tổi này trong công ty số lao động đã có kinh nghiệm tối đa trong sản xuất bởi vậy mà công ty cần khuyến khích đi học nâng cao trình độ chuyên môn của mỗi người bằng các lớp tại chức, đào tạo thêm các lớp quản lý... Lực lượng lao động có trình độ cao được đào tạo ở công ty chiếm tỷ trọng thấp. Các nhân viên có trình độ đại học chủ yếu làm ở các phòng ban. Do tính chất của quy trình sản xuất sản phẩm nên cần số lượng công nhân sản xuất có sức khoẻ và tính năng động cao nên số công nhân có trình độ đào tạo dạy nghề chiếm tỷ trọng lớn trong công ty để đáp ứng với nhu cầu sản xuất của nhà máy. Ta thấy tỷ trọng số công nhân có trình độ đại học trong công ty là rất thấp. Vì vậy công ty nên đầu tư thêm vào nguồn nhân lực này để tăng thêm sức mạnh phát triển sáng tạo trong công ty đồng thời nâng cao trình độ năng lực trong đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty. 2. Tình hình tuyển dụng lao động của công ty. Mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp đều muốn có một nguồn nhân lực rồi rào, có trình đọ, giầu kinh nghiệm. Đây chính là nội lực quan trọng cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển. Vậy nên việc tuyển chọn và sử dụng lao động là rất cần thiết đối với sự phát triển ngày càng cao của khoa học kỹ thuật đòi hỏi người lao động phải cao trình độ, nhanh nhậy tiếp thu cái mới và luôn tự hoàn thiện bản thân mình. Bảng 2. Số lượng tuyển dụng lao động qua các năm 2004 – 2005 Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Số lượng lao động tăng trong năm Người 15 7 Lao động gián tiếp Người 3 1 Lao động trực tiếp Người 12 6 (Nguồn: Phòng Tổ chức lao động) Qua bảng trên cho thấy số lượng lao động công ty tuyển vào phần nhiều là công nhân lao động trực tiếp. Xuất phát từ thực trạng của công ty bộ máy hành chính vẫn còn cồng kềnh, bởi vậy số lao động gián tiếp không cần tuyển nhiều mà chỉ cần tuyển lao động trực tiếp để đảm bảo lực lượng lao động sản xuất trực tiếp của công ty. 3. Tình hình phân công và sử dụng lao động trong công ty. ở bất cứ sản phẩm nào, quy trình công nghệ nào đều đòi hỏi mức độ phức tạp và yêu cầu kỹ thuật cao nên sự bố trí phân công lao động có ý nghĩa quyết định đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Những công việc phức tạp đòi hỏi kỹ thuật cao được giao cho những công nhân có tay nghề cao đảm nhận sản xuất. Những công việc đơn giản được giao cho những công nhân có tay nghề thấp hơn. Ngoài ra khối sản xuất còn có sự phân công lao động giữa công nhân nam và công nhân nữ. Những công việc nặng nhọc đòi hỏi phải có sức khoẻ như: đứng máy cán, lò nung phôi thép, kho thành phẩmthường được giao cho lao động nam. Để lắm được tình hình phân công lao động ở công ty vấn đề đặt gia là làm sao xây dựng được bộ máy lao động hợp lý. Một cơ cấu lao động hợp lý không những cho biết sự phân bổ lao động trực tiếp và gián tiếp của công ty không thừa cũng không thiếu lao động tránh tình trạng lãng phí nguồn lực gây khó khăn cho quỹ lương hay không đáp ứng được yêu cầu sản xuất, mà còn đưa ra kế hoạch sắp xếp lao động trong công ty một cách phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Tại thời điểm tháng 10/2006 lao động trong công ty được sắp xếp như sau: Bảng 3. Sắp xếp lao động trong cô