Đề tài Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý

995 được Công ty cho phép tự tìm nguồn hàng cho phù hợp với giá cả và chúng loại. Trách nhiệm của các cửa hàng là bán hàng của Công ty thanh toán đẩy đủ đúng hạn, nếu vi phạm thời gian sẽ phải thanh toán cho Công ty theo lãi suất 2,1 - 3,5% tháng. Việc mở rộng quyền hạn và tăng cường trách nhiệm cho các đơn vị đã tạo ra một khả năng tự chủ kinh doanh, tự vận động tìm nguồn hàng mở rộng thị trường và quan hệ kinh doanh cho doanh nghiệp. Hạn chế được bớt những khó khăn trong nội tại doanh nghiệp và do môi trường, đem lại sự chủ động hơn về nguồn hơn về nguồn hàng và cung ứng kịp thời. Trước năm 1995 Công ty Tổng công ty Hệ thống trạm vật tư tại các huyện thị 110 quầy hàng Nông lâm trường - Bà con nông dân Từ năm 1995 đến nay. Công ty Tổng công ty Nhà máy Hệ thống 12 trạm vật tư tại các huyện thị 160 quầy hàng đại lý Bà con nông dân - bạn hàng khác Việc tổ chức bố trí mạng lưới cung ứng được thay đổi rõ rệt với phương thức kinh doanh. " Mình tự tìm khách hàng chứ không phải khách hàng tìm mình", Công ty đã mở rộng mạng lưới cung ứng bằng cách xây dựng thêm nhiều quầy hàng trên địa bàn, đưa vật tư đến từng cụm kinh tế theo các hành thức quầy của mình, người của mình hoặc thuê địa điểm, hoặc liên kết đại lý. Lao động trong doanh nghiệp đã dần được bố trí phù hợp hơn với điều kiện kinh doanh của doanh của doanh nghiệp và trình độ nguyện vọng của họ. Nhìn chung phương thức kinh doanh hiện nay đã linh động hơn, góp phần tích cực vào việc mở rộng quy mô kinh doanh và mạng lưới cung ứng của doanh nghiệp, làm tăng lợi nhuận đáng kể cho doanh nghiệp . 3.Đặc điểm về lao động: Các số liệu cụ thể về lao động thể hiện ở biểu 1,2 và 3. Qua số liệu ở các biểu này ta có thể thấy số lượng lao động qua các năm có biến động nhưng không đáng kể, Công ty tuy không trực tiếp sản xuất sản phẩm nhưng vẫn đòi hỏi nhân viên bán hàng có trình độ nhất định do đặc điểm của những mặt hàng kinh doanh, vì vậy hầu hết nhân viên bán hàng phải có trình độ sơ cấp trở lên về bảo vệ thực vật, thú y, chăn nuôi ...Về phía lao động quản lý hầu hết có trình dộ trung cấp, trình độ đại học chưa cao. Mục tiêu của Công ty là đưa số người có trình độ đại học là 35%, trung cấp là 60% vào năm 2001. Nguyên nhân tăng giảm là do yêu cầu ngày càng khắt khe của cơ chế thị trường về chất lượng lao động, đòi hỏi mỗi cán bộ về tư chất phải có đầy đủ trình độ, am hiểu thực tế, nhạy bén, linh hoạt, cho nên từ năm 1998 mọi trường hợp xin vào làm việc tại Công ty đều phải qua thi tuyển. Để nâng cao chất lượng lao động, công ty có các chính sách thích hợp khuyến khích các cán bộ công nhân viên đi học nâng cao. Biểu 1: Tình hình lao động 98 - 99 – 2000 Chỉ tiêu 1998 % 1999 % 2000 % A.Tổng số lao động Trong đó: 1. Lao động nữ 2. Lao động nam 140 73 67 100 52,14 47,86 139 70 69 100 50,36 49,64 137 67 70 100 48,91 41,09 B. Tổng số lao động Trong đó: Lao động trực tiếp Lao đông gián tiếp 140 93 47 100 66,43 33,57 139 94 45 100 67,63 32,37 137 89 48 100 64,96 35,04 Biểu 2: Cơ cấu lao động trình độ chuyên môn T T Chỉ tiêu 1998 1999 2000 Tổng Tỷ trọng % Tổng Tỷ trọng % Tổng Tỷ trọng % Tổng số lao động 140 139 137 1 Công nhân 93 66,43 94 67,63 89 64,96 2 Số LĐ quản lý Trong đó: 47 33,57 45 32,37 48 35,04 a Không đào tạo 0 0 0 0 0 0 b Sơ cấp 14 23,40 12 26,67 9 18,75 c Trung cấp 27 57,45 25 55,56 30 62,5 d Cao đẳng - đại học 9 19,15 8 17,17 9 18,75 e Trên đại học 0 0 0 0 0 0 Theo biểu này ta có thể nhận thấy trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động, quản lý hiện nay đã được cải thiện. Số người có trình độ sơ cấp giảm từ 26,67 % năm 1999 xuống còn 18,75% năm 2000 ; số người có trình dộ đại học tăng từ 17,77% năm 1999 lên 18,75 năm 2000 và số người có trình độ trung cấp tăng từ 55,56% năm 99 lên 62,5% năm 2000. Tuy sự chuyển biến theo chiều hướng tích cực, nhưng trên thực tế thì tỷ lệ này vẫn chưa thực sự phù hợp, số người có trình độ đại học trong tổng số lực lượng lao động toàn công ty quá thấp, số người có trình độ sơ cấp vẫn cao trong khi đó yêu cầu của Công việc ngày càng khắt khe, đòi hỏi trình độ của đội ngũ cán bộ lãnh đạo phải không ngừng nâng cao. Đặc biệt là số cán bộ trình độ đại học chỉ chiếm 9 trong tổng số 48 người làm công tác quản lý, tương đương 18,75%, đây là một con số khá khiêm tốn trong khi hầu hết các công việc mà họ đảm nhận là tương đối phức tạp so với cơ cấu về trình độ như hiện nay. Về cơ cấu lao động theo nghề của Công ty thì sự phân loại tương đối đơn giản, thể hiện ở biểu 3. Trong đó có 8 kỹ sư nông nghiệp chủ yếu phụ trách mảng giống cây trồng và có thuốc bảo vệ thực vật, và số kỹ sư này đa số công tác tại trụ sở chính của Công ty, góp phần vào cả các công tác quản lý của Công ty. Cán bộ quản lý gồm tổng số 45 người trong đó có 17 người phụ trách về tài chính, 21 người quản lý hành chính và phụ trách chung hoạt động tại các trạm vật tư, 7 người đảm nhận công việc kinh doanh. Phần lớn lực lượng lao động của Công ty là nhân viên bán hàng do đặc thù ngành nghề kinh doanh . Bên cạnh đó có một số công nhân đảm nhận việc vận chuyển bốc dỡ hàng hoá nhưng trên thực tế thì Công ty vẫn phải thường xuyên thuê nhân công bên ngoài vào việc xếp dỡ hàng hoá. Số người đảm trách công việc về hành chính và kinh doanh chủ yếu làm việc tại công ty và giữ cương vị cửa hàng trưởng, cửa hàng phó tại các trạm vật tư, còn số người làm công tác về tài chính có phân bổ đi các trạm vật tư và đa số phụ trách công tác hạch toán kế toán tại các trạm. Trên thực tế thì còn khá nhiều trạm chưa có người làm công tác này một cách độc lập. Đây cũng là một vấn đề cần được hoàn thiện. Biểu 3 : Cơ cấu lao động theo nghề năm 2000 TT Nghề nghiệp Tổng số Tỷ trọng 1 Cán bộ quản lý các loại 45 32,87 2 Kĩ sư nông nghiệp 8 5,84 3 Nhân viên bán hàng 58 42,33 4 Vận chuyển bốc dỡ 26 18,96 Tổng số lao động 137 100 4. Các đặc điểm khác 4.1. Đặc điểm về tình hình lao động kinh doanh : Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty thể hiện ở biểu 4 . Trong 3 năm gần đây, năm 1998 và năm 2000 Công ty đã hoàn thành vượt mức kế hoạch về lợi nhuận và nộp ngân sách, còn năm 1999 chưa đạt kế hoạch. Tổng quỹ lương tăng liên tục qua các năm đồng thời thu nhập bình quân đầu người cũng tăng, khó khăn nhất hiện nay của Công ty là vấn đề vốn lưu động còn thấp, không đủ để đáp ứng nhu cầu cung ứng vật tư trên thị trường, hàng năm công ty phải trả ngân hàng một lượng lãi khá lớn, từ 250 đến 300 triệu đồng, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp một cách đáng kể. Trước những khó khăn nan giải đó, ban giám đốc Công ty và các phòng chức năng đã giám sát việc sử dụng vốn, tránh tình trạng ứ đọng hàng ở các trạm nhằm giảm lãi suất ngân hàng, duy trì quan hệ tốt với các Công ty cung ứng để mượn vốn tạm thời hoặc duy trì các phương thức thanh toán chậm trả, thay đổi phương thức thanh toán với khách hàng bằng cách tính toán kỹ lưỡng các tỷ lệ giảm bớt nhằm kích thích khả năng thanh toán mà vẫn đảm bảo chính sách khuyến mại, đặc biệt bán với giá ưu đãi cho các vùng miền núi. Bên cạnh đó cũng có các biện pháp xử lý thích đáng với các cửa hàng công nợ dây dưa, đồng thời khuyến khích các cửa hàng làm tốt chức năng thanh toán, tăng cường liên kết góp vốn và mở rộng các hình thức đại lý, tăng cường công tác quản lý và bảo toàn vốn, sử dụng vốn một cách có hiệu quả. Các trạm, huyện duy trì hoạt động tài chính trong mức vốn được Công ty giao khoán, riêng văn phòng Công ty đầu mối của toàn ngành thì trực tiếp duyệt quyết toán, các đơn vị trực thuộc nắm quyền hành về vốn về cả vốn lưu động và vốn cố định, chi phí tập trung ở văn phòng do đó văn phòng là đơn vị hạch toán cơ bản tập trung nhất. Từ thực tế kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm, công ty có những thay đổi và cải tiến công tác quản lý cho phù hợp. Biểu 4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh TT Năm Đơn vị 1998 1999 2000 Chỉ tiêu 1 Tổng doanh thu Triệu đồng 21.548,825 24.411,979 28.777,418 2 Nộp ngân sách Triệu đồng 1.851,2 623,153 980,943 3 Lợi nhuận Triệu đồng 5.784,9 1.947,353 3.065,45 4 Tổng quỹ lương Triệu đồng 689,754 764,353 780,732 5 Lương bình quân Đồng 4926814 5498942 5698773 6 Thu nhập bình quân Đồng 5.472.925 6.075.665 6.237,664 4.2.Tình trạng trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật Tình trạng trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật thể hiện ở biểu 5. Tổng giá trị tài sản cố định của doanh nghiệp là 1811 triệu đồng. Về nhà ở do phần lớn cán bộ công nhân viên không còn có nhu cầu ở tập thể và do hư hỏng nên công ty đã thanh lý 600m2 nhà ở trị giá 40 triệu đồng. ở Yên Lập xảy ra bão lũ làm thiệt hại hoàn toàn một dãy nhà ở 100m2 trị giá 8 triệu đồng. Một số nhà kho không còn sử dụng được Công ty cũng thanh lý diện tích 250m2 với trị giá 15 triệu đồng. Một số kho tàng không cần thiết để dự trữ hàng thì Công ty đã cho sửa chữa tu bổ lại dùng làm nhà bán hàng với tổng diện tích 800m2 trị giá 70 triệu đồng. Ngoài ra để đáp ứng với việc mở rộng thay đổi hình thức kinh doanh, Công ty đã cho xây dựng và liên kết bằng cách thuê hoặc mua lại địa điểm kinh doanh của bạn hàng khác với tổng diện tích 500m2 trị giá 100 triệu đồng. Nhà làm việc bao gồm các phòng làm việc tại các cửa hàng tại văn phòng công ty, ga ra ô tô được xây dựng thêm một cái với diện tích 150m2 trị giá 60 triệu đồng. Công ty còn trang bị thêm một máy vi tính trị giá 15 triệu đồng phục vụ cho công tác quản lý, xử lý thông tin và hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Do được thành lập từ năm 1962 nên cho đén nay mọi phương tiện vận tải của Công ty đã hư hỏng và khấu hao hết vào cuối năm 1989. Xét thấy việc sử dụng không mang lại hiệu quả nên Công ty đã quyết định thanh lý vào năm 1995. Trong suốt 3 năm Công ty đã hoàn toàn phải đi thuê xe ngoài nên chưa thực sự chủ động về phương tiện vận tải. Việc bố trí thuê mướn xe cũng như việc phân công phân nhiệm trong lĩnh vực này chưa rõ ràng giữa quyền, trách nhiệm và năng lực của các nhà quản lý đã khiến xảy ra một số trường hợp đáng tiếc như vận chuyển hàng hoá không kịp thời, vi phạm các hợp đồng vận tải. Mặt khác còn bị chèn ép về cước vận chuyển làm đội giá hàng hoá lên cao, làm giảm hiệu quả của các hợp đồng kinh tế và làm cho lợi nhuận của Công ty giảm đáng kể. Trong khi đó với sự bung ra của các thành phần kinh tế tư nhân với sức mạnh về tài chính, phương tiện, lại sẵn sàng chốn thuế nên rất linh động, có thể chỉ lấy cước vận chuyển mà không lấy lãi hàng hoá hoặc ngược lại, nhu vậy đối thủ cạnh tranh của Công ty ngày càng nhiều, cạnh tranh ngày càng quyết liệt. trước tình hình đó việc mua sắm các tài sản phục vụ cho kinh doanh ngày càng cần thiết hơn. Công ty đã chủ động mua xe vận tải để chủ động hơn trong kinh doanh. Đối với các nhà bán hàng công ty thường xuyên cho tu bổ, sửa chữa đảm bảo an toàn cho người và hàng, nhà kho là một việc hết sức năng động tiết kiệm được chi phí cho doanh nghiệp, tạo điều kiện hơn cho CBCNV trong quá trình làm việc và mở mang thị trường cho doanh nghiệp. Biểu 5:Tình hình trang bị cơ sở vật chất kĩ thuật. STT Loại tài sản 1998 1999 2000 Số lượng Giá trị Số lượng Giá trị Số lượng Giá trị 1. Nhà ở (m ) 4500 225 3300 155 2600 107 2. Nhà làm việc (m ) 3100 300 3100 300 3250 360 3. Nhà bán hàng(m ) 6000 322 7050 480 8350 650 4. Nhà kho (m ) 3250 287 3050 274 2000 189 5. Xe vận tải (chiếc) 4 140 4 140 4 140 6. TS khác(triệu đ ) 24 18 30 5. Khó khăn thuận lợi của công ty: 5.1.Những khó khăn chủ yếu: Công ty vật tư nông lâm nghiệp Phú thọ làm nhiệm vụ cung ứng kinh doanh dịch vụ các mặt hàng cho sản xuất nông nghiệp ở một số tỉnh miền núi, địa bàn rộng, giao thông đi lại khó khăn. Lực lượng cán bộ công nhân viên phải bố trí ở khắp các địa bàn trong tỉnh. Đối tượng phục vụ là nông dân nghèo với trình độ thâm canh thấp. Hàng năm thường xuyên bị lốc xoáy , mưa đá, lũ quét, hạn hán ảnh hưởng rất lớn đến đời sống và sản xuất nông nghiệp. Sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào thiên nhiên, mang tính rủi ro cao. Các hộ nông dân đầu tư cầm chừng, có nơi còn cấy chay, do đó công ty tiêu thụ hàng hoá chậm , kinh doanh các mặt hàng cho sản xuất nông nghiệp lãi xuát mỏng, đặc biệt là ở vùng sâu vùng xa. Cơ chế quản lí mới bắt đầu được hình thành, mối quan hệ giữa các cơ quan nhà nước và các đơn vị kinh doanh còn chưa ăn nhịp, quản lí nhà nước còn chưa đồng bộ, có chỗ cơ quan quản lí nhà nước chưa tạo điều kiện và môi trường cho đơn vị kinh doanh thuận lợi, các cơ quan chức năng làm việc chưa hiệu quả, do đó việc chốn lậu thuế, gian lận thương mại còn quá nhiều và phổ biến, càng tạo điều kiện cho tư thương cạnh tranh quyết liệt với các doanh nghiệp nhà nước, làm cho quá trình kinh doanh của công ty đã khó khăn lại càng khó khăn thêm. Tình hình khủng hoảng tài chính ở các nước trong khu vực hết sức nặng nề, giá cả các loại phân bón liên tục giảm đòi hỏi công ty phải tính toán xoay chạy rất vất vả để đảm bảo kinh doanh có lãi, cán bộ công nhân viên mới có thu nhập và việc làm ổn định. Công ty được bổ xung thêm nhiệm vụ, tăng thêm lực lượng lao động ở các nghành hàng, nhưng trình độ tổ chức, điều hành của cửa hàng trưởng còn hạn chế, có nơi yếu kém, chưa hoàn thành nhiệm vụ được giao. Một bộ phận cán bộ khoa hoc có trình độ muốn chuyển sang các cơ quan quản lí nhà nước để có cuộc sống ổn định. Trong thời gian ngắn, công ty vừa phải nhanh chóng sắp xếp tổ chức, bố trí lại các ngành hàng, vừa phải đối phó với mọi tình huống trong quá trình kinh doanh dịch vụ. Các ngành hàng đã được bổ xung thêm nhưng vốn để mua hàng chưa được bổ xung hoặc bổ xung quá ít và chậm. Do đó để kinh doanh được, công ty phải vay tiền ngân hàng là chủ yếu. Công ty vừa phải lo bán được hàng để trả được gốc, vừa phải thu nhanh tiền hàng, tính toán thu chi để trả cho ngân hàng. Cơ sở vật chất cũ và tiếp nhận mới, do xây dựng lâu năm đã xuống cấp nặng. Công ty không được cấp vốn để xây dựng cơ bản, để tu sửa những cửa hàng, quầy hàng đã dột nát, các khoản giao nộp nhà nước không giảm, đặc biệt là giao nộp BHXH quá cao. Công ty phải giành giật thị trường, giữ lấy thị trường để kinh doanh có hiệu quả, giữ được việc làm cho gần 150 cán bộ công nhân viên toàn công ty. 5.2. Về thuận lợi: Công ty được tỉnh uỷ, UBND tỉnh và sở nông nghiệp phát triển nông thôn cũng như các cấp các ngành tạo điều kiện thuận lợi cho công ty sản xuất kinh doanh và dịch vụ, công ty được giao thêm nhiệm vụ, bổ xung thêm ngành hàng, thể hiện lòng tin, sự tín nhiệm của UBND tỉnh, sở NNPTNT, của các cấp các ngành đối với công ty, cổ vũ động viên và tiếp thêm sức mạnh cho cán bộ và nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. Nhà nước đã xác định: nông nghiệp, nông dân và nông thôn có ý nghĩa chiến lược về an ninh lương thực quốc gia. Nông nghiệp là mặt trận hàng đầu, do đó an ninh lương thực được quan tâm hơn, công tác dịch vụ cho sản xuất nông nghiệp sẽ được chú trọng hơn. Việc làm cho những người phục vụ cho sản xuất nông nghiệp tiếp tục được ổn định và phát triển. Công ty đã có bề dày kinh nghiệm trong tổ chức, quản lí, điều hành sản xuất kinh doanh dịch vụ. Cán bộ công nhân viên đã được rèn luyện trong thương trường, kinh doanh các mặt hàng phục vụ cho sản xuất nông nghiệp và yên tâm với nghề mà mình chọn. Công ty là một doanh nghiệp nhà nước đã được nhiều bạn hàng tin cậy. Quá trình liên doanh, liên kết, mở thêm các bạn hàng trong kinh doanh là việc sống còn của đơn vị. Trong điều kiện thiếu vốn nhưng có lòng tin với bạn hàng đã tạo điều kiện cho công ty tiếp nhận và cung ứng các loại hàng hoá . Công ty là đối trọng của các tư thương, do đó giữ được giá cả ổn định, người tiêu dùng chấp nhận, nông dân có điều kiện để đầu tư vào sản xuất, góp phần tăng năng suất cây trồng và vật nuôi, đóng góp công sức vào chương trình xoá đói giảm nghèo của tỉnh. Đơn vị có 12 cửa hàng trên các huyện thành thị và 160 quầy hàng đại lí đưa hàng đến các cụm kinh tế, đến các vùng sâu, vùng xa trong tỉnh. Doanh thu của công ty ngày một cao. Công ty có thêm sức mạnh mới để vững bước đi lên, trụ vững trên thương trường, thu được những kết quả rất đáng tự hào trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ. II. Thực trạng tổ chức bộ máy quản lí của công ty: 1.Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty: Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty theo kiểu cơ cấu trực tuyến chức năng với chế độ một thủ trưởng được miêu tả như trong sơ đồ 2. Cơ cấu này nổi rõ những ưu điểm như: việc nắm bắt thông tin giữa ban giám đốc với các phòng ban chức năng và các đơn vị kinh doanh tại các huyện nhanh chóng và chính xác hơn, giảm bớt đi được rất nhiều sự rối loạn giữa mệnh lệnh và thông tin giữa các bộ phận trực tuyến với các bộ phận chức năng. Giám đốc doanh nghiệp được sự giúp sức tích cực của các phòng ban về các quyết định kinh doanh nên công việc tiến triển có hiệu quả hơn, mệnh lệnh từ giám đốc đã được thực hiện nhanh chóng và có hiệu lực hơn. Sơ đồ 2: Ban giám đốc Phòng TC-HC Phòng Kế Hoạch Phòng Tài Vụ Hệ thống 12 trạm vật tư Hệ thống 160 quầy hàng đại lý 2. Nhiệm vụ, quyền hạn của ban giám đốc và các phòng ban chức năng: Ban giám đốc gồm một giám đốc và một phó giám đốc phụ trách chung. Giám đốc là người ra các quyết định , điều hành mọi hoạt động của công ty và là người chịu trách nhiệm pháp lí trước nhà nước về bảo toàn vốn, các chỉ tiêu giao nộp ngân sách và đời sống các bộ công nhân viên. Phó giám đốc là người hỗ trợ cho giám đốc, được ủy quyền khi giám đốc vắng mặt. Các phòng ban bao gồm phòng tổ chức hành chính; phòng kế hoạch và phòng tài vụ. Phòng tổ chức hành chính bao gồm 6 nhân viên trong đó có 1 trưởng phòng phụ trách chung, có nhiệm vụ tổ chức quản lí về mặt nhân sự của doanh nghiệp, bố trí sắp xếp công ăn việc làm cho người lao động, tuyển chọn cán bộ, đào tạo giáo dục, hướng dẫn huấn luyện nhân viên và phát triển nghề nghiệp, tổ chức bố trí trạm kho bãi hợp lí, tạo một mạng lưới dịch vụ vật tư thông suốt. Phòng kế hoạch thống kê gồm 6 nhân viên trong đó có một trưởng phòng phụ trách chung có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc giám sát, tổng hợp, thu thập số liệu, phân tích và lập kế hoạch kinh doanh, thục hiện việc giao khoán tới các tram, thực hiện xuất hàng và giao hàng, thực hiện các báo cáo thống kê theo qui định của nhà nước. Phòng kế toán tài vụ gồm 7 nhân viên trong đó có 1 trưởng phòng phụ trach chung có nhiệm vụ giúp đỡ giám đóc giám sát tình hình tài chính của doanh nghiệp, quản lí và bảo toàn vốn của doanh nghiệp, thực hiện quyết toán theo qui định. Về phía lao động quản lí, xét theo chức năng thì lao động quản lí kinh tế chiếm tỉ trọng lớn, tới 35,42 %, nguyên nhân của con số này có thể lí giải được do các hoạt động đều phục vụ cho mục đích kinh doanh có hiệu quả. Xét theo vai trò thực hiện chức năng thì cán bộ lãnh đạo chiếm tỉ trọnglớn nhất với 47,92 %, con số này bao gồm ban giám đốc, các trưởng phó phòng ban cũng như các cửa hàng trưởng , cửa hàng phó tại các trạm vật tư, làm cho cán bộ lãnh đạo chiếm phần lớn trong đội ngũ cán bộ quản lí. Theo cấp quản lí, số người trực tiếp làm việc tại công ty chiếm 43,75 %, còn lại là tại các trạm vật tư trong tỉnh. Bảng tổng hợp phân loại lao động quản lí được thể hiện ở biểu 6. Trình độ đội ngũ lãnh đạo các cấp được thể hiện ở biểu 7. Biểu 6: Bảng tổng hợp phân loại lao động quản lí năm 2000. Phân loại Tổng số Tỉ trọng (%) Phân loại theo chức năng Lao động quản lí kĩ thuật Lao động quản lí kinh tế Lao động quản lí hành chính 48 10 17 21 20,83 35,42 43,75 Phân loại theo vai trò thực hiện chức năng: Cán bộ lãnh đạo Các chuyên gia N.viên thừa hành kĩ thuật 48 23 14 11 47,92 29,17 22,91 Phân loại theo cấp quản lí a.Cấp công ty b. Cấp xí nghiệp thành viên 48 21 27 43,75 56,25 Biểu 7:Trình độ đội ngũ lãnh đạo các cấp. 3.Tình hình bố trí và sử dụng lao động : Tình hình sử dụng lao động ở các địa bàn (các trạm vật tư) thể hiện ở biểu 8: Qua biểu này ta thấy số lao động làm việc không đúng nghề chiếm tỉ lệ khá lớn với 31,07 %, nguyên nhân của hiện tượng này là do sự sắp xếp công việc chưa phù hợp với ngành nghề được đào tạo. Một số người được đào tạo về chăn nuôi, bảo vệ thực vật nhưng lại làm công việc kế toán, kinh doanh, giao nhận vật tư, đảm bảo các nguồn hàng hay bảo quản, vận chuyển xếp dỡ hàng hoá. Bộ phận làm việc đúng nghề chủ yếu là các nhân viên bán hàng do việc bán hàng đòi hỏi người bán phải được đào tạo những kiến thức về cây trồng vật nuôi...để cung cấp những loại vật tư thích hợp cho sản xuất. 160 quầy hàng và đại lí trực thuộc phần lớn đều do các hộ tư nhân đăng lí kinh doanh dưới sự giám sát và bảo hộ của các trạm vật tư và công ty, tạo nên một mạng lưới cung ứng vật tư rộng khắp, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường. Các trạm vật tư đóng tại các địa bàn khác nhau cách xa trụ sở chính của công ty nhưng vẫn thường xuyên được các cán bộ quản lí tại công ty xuống tận địa bàn để nắm bắt tình hình, kịp thời khắc phục khó khăn, tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình kinh doanh. Biểu 8: Tình hình sử dụng lao động theo nghề: STT Tên địa bàn Tổng số lao động Làm việc đúng nghề Làm việc không đúng nghề Số lượng Tỉ trọng Số lượng Tỉ trọng 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Đoan Hùng Hạ Hoà Thanh Sơn Thanh Ba Tam Nông Thanh Thuỷ Yên Lập Sông Thao Lâm Thao Phù Ninh Phú Thọ Việt Trì 12 13 8 14 9 7 9 9 8 8 8 11 9 6 6 7 5 6 4 5 6 5 6 8 75 46,15 75 50 55,55 85,71 44,44 55,55 75 62,5 75 72,72 3 7 2 7 4 1 5 4 2 3 2 3 25 53,85 25 50 44,45 14,29 55,56 44,45 25 37,5 25 27,28 Tổng 116 73 62,93 43 37,07 4.Đôi nét về công tác quản trị nhân lực ở công ty: 4.1.Vấn đề tuyển dụng và bố trí cán bộ: Hàng năm công ty đều bổ xung thêm nhân viên vào các vị trí làm việc khác nhau, chủ yếu là nhân viên bán hàng và một số nhân viên vào làm ở các vị trí tại văn phòng công ty. Từ năm 1998 theo qui định của công ty thì mọi trường hợp vào làm việc tại công ty đều phải trải qua thi tuyển, nhưng trên thực tế thì qui định này mang nặng tính hình thức hơn là chú trọng vào việc tìm ra những cá nhân có đủ trình độ năng lực đảm nhận các công việc được giao. Có thể thấy được điều này một cách dễ dàng bởi công ty chưa bao giờ phổ biến kế hoạch tuyển người một cách rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng để nhiều người được tham gia dự tuyển mà chỉ nhận hồ sơ của những người qua các mối quan hệ quen biết . Điều kiện duy nhất để được tham gia dự tuyển là có bằng đại học. Năm 2000, công ty có tiếp nhận thêm hai vị trí mới, vào làm nhân viên giao nhận hàng hoá ở phòng kế hoạch và nhân viên đánh máy ở phòng TC-HC, trong khi cả hai nhân viên đều tốt nghiệp đại học nông lâm Thái Nguyên khoa nuôi trồng và thú y. Rõ ràng dây là những công việc không phù hợp với ngành nghề được đào tạo của họ, khiến họ có thể gặp phải nhiều khó khăn trong công việc mới mà kiến thức được học ở nhà trường lại không được phát huy hết, nhân viên nhiều khi được bố trí vào những phòng ban đã có đủ người đảm nhận công việc, gây ra sự lãng phí nguồn lực rất lớn. Thi tuyển ở công ty thực chất chỉ là một cuộc phỏng vấn nhỏ mang tính chất “làm quen” nhiều hơn chứ không phải trải qua sàng lọc do số lượng ứng viên ít, lại không có cán bộ chuyên trách về vấn đề tuyển dụng đảm nhận. Tóm lại, công tác tuyển dụng của công ty còn bộc lộ rất nhiều hạn chế, khiến công ty khó có thể cải thiện được trình độ đội ngũ nhân viên của mình 4.2. Vấn đề đào tạo, đào tạo lại: Hình thức đào tạo của công ty chủ yếu là cho nhân viên đi học đại học tại chức, hiện nay tại công ty có 3 nhân viên đang theo học đại học tại chức về kinh tế trong đó có một trưởng phòng kế hoạch và một phó phòng tài vụ. Số người có trình độ đại học của công ty khá thấp, kể cả những người giữ vị trí quản lí, họ đảm nhận được những vị trí như hiện nay chủ yếu là do công tác lâu năm, có nhiều kinh nghiệm, tuy nhiên công tác đào tạo không được chú trọng nên xảy ra tình trạng cán bộ không tiếp thu được nhiều kiến thức mới để kịp thời đáp ứng được những tiến bộ không ngừng của khoa học cũng như xã hội. Ngay bản thân nhân viên cũng không tự giác có nhu cầu nâng cao kiến thức mà thường bằng lòng với vị trí hiện có của mình bởi họ cho rằng để có được một công việc như hiện nay đã là rất khó khăn. Về phía các nhân viên bán hàng ở các trạm vật tư công tác đào tạo cũng không phát triển, ban lãnh đạo cũng như các nhân viên đều quan niệm rằng các công việc họ đảm nhận đều không quá phức tạp, họ có thể vừa làm, vừa học hỏi kinh nghiệm của đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ, vì thế họ không có nhu cầu nâng cao nghiệp vụ bán hàng của mình. 4.3. Vấn đề thu nhập của người lao động: Hàng tháng, CBCNV được hưởng mức lương cố định theo bậc có sẵn và khoản phụ cấp khu vực, nhưng mức lương này không đủ đáp ứng nhu cầu sinh hoạt của nhân viên. Bên cạnh lương thì công ty có mức thưởng cho nhân viên phụ thuộc vào tình hình kinh doanh của công ty, số lượng vật tư bán ra nhiều hay ít. Tuy nhiên mức thưởng không ổn định do đặc thù của ngành nghề kinh doanh. Vào đầu các vụ trồng trọt thì số lượng giống cây, phân bón, thuốc trừ sâu bán ra khá nhiều, nhưng vào giữa hay cuối vụ