Đề tài Hoạt động nghiên cứu Marketing tại công ty liên doanh Đức Việt TNHH: Thực trạng và giải pháp

với sản phẩm xúc xích Đức, khi công ty giới thiệu sản phẩm, do chưa có đối thủ cạnh tranh nên lúc này ban lãnh đạo không cần xem xét giá cả cạnh tranh. Mục tiêu kinh doanh là tăng tối đa thị phần, do đó giá được coi như một công cụ marketing thu hút người tiêu dùng. Chi phí cũng được đem ra cân nhắc sao cho giá có thể bù đắp chi phí và đem lại lợi nhuận, vì vậy công ty đã chọn một mức giá vừa phải, thấp hơn nhiều so với xúc xích nhập ngoại để thu hút khách hàng song cũng đủ cao để đem lại lợi nhuận và không gây ra liên tưởng chất lượng thấp. Tuy nhiên, đến giai đoạn phát triển của sản phẩm, bắt đầu có những nhãn hiệu mới xâm nhập thị trường, mặc dù sản phẩm xúc xích Đức Việt vẫn đang tiếp tục được ưa chuộng, tiếp tục tăng thị phần song công ty vẫn phải lường trước các hoạt động cạnh tranh, vì thế, giá được điều chỉnh để phù hợp với lượng lớn thị trường hơn, đồng thời loại bỏ được các đối thủ cạnh tranh ít khả năng. Hiện nay, xúc xích Đức của Đức Việt đang ở vào giai đoạn phát triển, tuy nhiên do sự xuất hiện ngày càng nhiều các sản phẩm cạnh tranh, giai đoạn bão hòa sẽ là một tương lai không còn xa. Vì vậy công ty liên tục có những biện pháp tăng khả năng cạnh tranh khác để tránh một cuộc chiến tranh về giá có thể xảy ra. Công ty Đức Việt thực hiện chính sách giá phân biệt theo khách hàng. Thông thường giá bán cho thị trường ngoại tỉnh là giá thấp nhất, vì thu nhập của người tiêu dùng ngoại tỉnh thường thấp hơn các thành phố lớn, hơn nữa chi phí vận chuyển khá cao; giá thấp thứ 2 là dành cho các siêu thị, vì họ thường tiêu thụ số lượng lớn, và họ cần chi phí mua thấp để bù đắp chi phí bán hàng; tiếp theo là giá bán cho các cửa hàng thực phẩm, rồi lần lượt đến giá bán cho nhà hàng, giá cho khách sạn và cao nhất là giá bán lẻ trực tiếp. Ví dụ: giá xúc xích nướng loại 84g/chiếc: giá cho thị trường ngoại tỉnh là 58000 đồng/kg, giá cho siêu thị là 59000 đồng/kg, giá cho các cửa hàng thực phẩm là 63000 đồng/kg, giá cho nhà hàng là 65000 đồng/kg, giá bán cho khách sạn là 66000 đồng/kg và giá bán lẻ là 68000 đồng/kg (xem Phụ lục 1 “Bảng giá các sản phẩm của công ty Liên doanh Đức Việt TNHH”). Chính sách giá phân biệt này sẽ giúp công ty khai thác được tốt hơn các đoạn thị trường khác nhau do nhu cầu, mong muốn của các đoạn là khác nhau. Tuy nhiên một khó khăn có thể gặp phải là dẫn tới phản ứng của khách hàng khi họ nhận biết có sự “bất công” trong giá cả. Phân phối Nhà sản xuất Công ty Đức Việt. Nhà bán buôn (Nội thành) Đại lý (Nhà phân phối) Bán lẻ (Cửa hàng thực phẩm, siêu thị) Bán lẻ (Hệ thống cửa hàng bán lẻ) Người tiêu dùng Bán lẻ (Nhà hàng, khách sạn, khu vui chơi) Nhà bán buôn (Ngoại tỉnh) Sơ đồ 3: Cấu trúc kênh phân phối của công ty (Nguồn: phòng Kinh doanh, năm 2006) Đặc điểm khách hàng của Đức Việt là thuộc mọi tầng lớp, mọi lứa tuổi, do đó việc bao phủ được càng nhiều thị trường là yêu cầu quan trọng của phân phối. Để có thể bao quát tất cả thị trường, Đức Việt sử dụng một cấu trúc kênh hỗn hợp với nhiều loại trung gian khác nhau. Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối của công ty: Nhìn vào sơ đồ có thể thấy cấu trúc kênh phân phối của công ty Đức Việt rất phức tạp, có phần chồng chéo. Về chiều dài, kênh phân phối của công ty là kênh 3 cấp, song song với nó vẫn có những kênh ngắn hơn (1 cấp, 2 cấp). Mối quan hệ giữa các thành viên kênh cũng rất phức tạp, nhiều loại Nhà sản xuất: Nhà sản xuất – công ty Đức Việt là người cung ứng toàn bộ sản phẩm cho hệ thống kênh phân phối. Nhà sản xuất có chức năng sản xuất, lưu kho và nhận đơn đặt hàng Nhà phân phối (đại lý): Công ty hiện có 3 nhà phân phối là nhà phân phối tại Hà Nội, nhà phân phối tại Đà Nẵng và nhà phân phối tại thành phố Hồ Chí Minh. Mối quan hệ giữa công ty với các nhà phân phối này là theo hợp đồng phân phối đặc quyền kinh tiêu. Các chức năng chính được thực hiện bởi nhà phân phối: Cung cấp khả năng bao phủ thị trường Thực hiện các tiếp xúc bán Lưu kho sản phẩm Thực hiện đặt hàng Thu thập thông tin thị trường Trợ giúp khách hàng Đảm bảo sự sẵn sàng của sản phẩm cho các khách hàng Chia nhỏ và đưa ra tập hợp hàng hóa phù hợp cho người bán buôn, bán lẻ khác Các nhà phân phối có mối quan hệ rất chặt chẽ với công ty Nhà bán buôn: Có hai loại nhà bán buôn được công ty phân biệt bởi không gian địa lý là nhà bán buôn ngoại tỉnh và nhà bán buôn nội thành. Nhà bán buôn ngoại tỉnh bao gồm các siêu thị, các cửa hàng lớn, các trung gian bán buôn khác ở các tỉnh ngoại thành. Nhà bán buôn nội thành bao gồm siêu thị lớn Metro và các nhà bán buôn khác. Nhà bán buôn ngoại tỉnh và nhà bán buôn nội thành thực hiện quan hệ mua bán trực tiếp với công ty thông qua nhân viên bán hàng của phòng kinh doanh. Các chức năng của nhà bán buôn tương tự như của nhà phân phối nhưng ở quy mô nhỏ hơn và mức độ chặt chẽ của mối quan hệ với công ty cũng ít hơn. Nhà bán lẻ: Có 3 loại nhà bán lẻ là hệ thống cửa hàng bán lẻ; các cửa hàng thực phẩm, siêu thị; và các nhà hàng, khách sạn, khu vui chơi giải trí. Mặc dù cùng thực hiện chức năng bán lẻ song mỗi loại vẫn có sự khác nhau. Hệ thống cửa hàng bán lẻ là các cửa hàng bán lẻ có quan hệ hợp đồng đặc quyền kinh tiêu với công ty hoặc với các nhà phân phối. Các cửa hàng này có nhân viên của công ty hoặc nhà phân phối đứng bán, được hỗ trợ như là cửa hàng bán lẻ của công ty. Các cửa hàng thực phẩm, siêu thị thực hiện chức năng bán lẻ, họ không bị ràng buộc hợp đồng với công ty hay nhà phân phối. Các nhà hàng, khách sạn, khu vui chơi giải trí cũng thực hiện chức năng bán lẻ và không bị ràng buộc về hợp đồng, nhưng có sự phân biệt giữa hai hệ thống bán lẻ này là do khả năng phân phối và cách thức hỗ trợ mỗi loại là khác nhau. Các chức năng được thực hiện bởi nhà bán lẻ : Đưa ra sự hỗ trợ về con người và vật chất giúp cho công ty và nhà bán buôn có thêm nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng Cung cấp việc bán hàng cá nhân, quảng cáo và trưng bày để bán sản phẩm Phát hiện nhu cầu tiêu dùng, phản ánh thông tin thị trường Thực hiện dự trữ tồn kho ở mức độ nhỏ San sẻ rủi ro cho công ty và nhà bán buôn Sở dĩ trong sơ đồ kênh phân phối ta thấy có sự tham gia của cả nhà sản xuất và nhà phân phối vào phân phối cho cùng một kiểu nhà bán lẻ là do có sự phân chia về địa bàn phân phối giữa nhà sản xuất và nhà phân phối. Hệ thống kho hàng tại Hà Nội có 4 kho, trong đó 3 kho tại Quan Nhân, Nghĩa Tân và Minh Khai là thuộc quyền sở hữu của nhà nhân phối, giữ vai trò cung cấp hàng cho khu vực lân cận; một kho ở An Dương là thuộc quyền sở hữu của công ty, kho này cung cấp hàng cho khu vực xung quanh An Dương và cho các nhà bán buôn ngoại tỉnh. Vì thế trong trường hợp phân phối cho các nhà bán lẻ, chức năng phân phối của công ty và nhà phân phối là như nhau, chỉ khác nhau về địa bàn. Tuy nhiên, với sự tham gia của các nhà bán buôn nội thành vào 2 loại bán lẻ (không phải hệ thống cửa hàng bán lẻ) thì thực sự xảy ra sự chồng chéo, xâm lấn do các nhà bán buôn nội thành không phải thực hiện điều kiện ràng buộc về địa bàn phân phối. Đây là một vấn đề mà kênh phân phối của công ty cần phải xem xét lại. Một việc mà công ty thực hiện rất tốt đối với hệ thống kênh phân phối, đó là chính sách hỗ trợ thành viên kênh. Ngoài việc trả thưởng cho những thành viên đạt doanh số bán trong tháng cao, công ty còn thường xuyên cử nhân viên bán hàng tới hỗ trợ các thành viên kênh bán hàng và giới thiệu sản phẩm. Đội ngũ Promoter được tuyển dụng và đào tạo chỉ nhằm mục đích hỗ trợ thành viên kênh bằng cách thường xuyên phát tờ rơi giới thiệu sản phẩm cho dân cư xung quanh khu vực của nhà bán lẻ, tổ chức các chương trình mời ăn thử sản phẩm tại các điểm bán lẻ để thu hút người tiêu dùng, tăng doanh số bán cho thành viên kênh. Bên cạnh đó, một hình thức khuyến khích nữa được thực hiện đó là đổi date sản phẩm. Những sản phẩm được bán không hết nếu như hạn sử dụng còn từ 5 đến 7 ngày sẽ được đổi về kho để lấy hàng có hạn sử dụng dài hơn, giúp cho họ yên tâm bán hàng. Những sản phẩm cận date được đổi về sẽ được công ty thanh lý nhanh chóng. Ngoài ra, công ty còn thực hiện khuyến mại giảm giá cho thành viên kênh, hay tăng chiết khấu cho họ nhân dịp Tết dương lịch. Xúc tiến hỗn hợp Hoạt động xúc tiến hỗn hợp là hoạt động marketing được công ty chú trọng nhất từ năm 2006 đến nay, nó được coi như công cụ chính để cạnh tranh và xây dựng, phát triển thương hiệu. Chỉ riêng năm 2006, chi phí này là gần 800 triệu đồng, chiếm hơn 65% chi phí marketing. Các công cụ xúc tiến hỗn hợp được công ty sử dụng là quảng cáo, khuyến mại, quan hệ công chúng và bán hàng trực tiếp, trong đó công cụ chủ yếu là quảng cáo và khuyến mại Về quảng cáo: Các hình thức quảng cáo mà công ty đã thực hiện là quảng cáo ngoài trời, quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng và quảng cáo bằng tờ rơi. Quảng cáo ngoài trời: Hình thức quảng cáo chính của công ty Đức Việt là sử dụng bảng biển và bandroll treo tại các điểm có bán sản phẩm của công ty. Các điểm đó là các cửa hàng thưc phẩm, các siêu thị, các cửa hàng bán lẻ thuộc hệ thống cửa hàng của công ty và nhà phân phối, các nhà hàng, quán bia… (xem Phụ lục 2 “Danh sách các điểm treo bandroll quảng cáo”). Đây là hình thức quảng cáo hiệu quả vì cho tới nay đã có hơn 300 điểm bán hàng (chỉ tính riêng tại Hà Nội) có treo biển của công ty, rất nhiều người tiêu dùng biết đến thương hiệu xúc xích Đức Việt trong khi chi phí cho loại hình này không cao. Trung bình mỗi tháng chi phí cho hình thức này là khoảng 20 triệu, tức là 240 triệu một năm. Ngoài bảng biển và bandroll, công ty còn quảng cáo ngay trên xe chở hàng của công ty (3 xe) và dán trên các tủ trưng bày sản phẩm. Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng. Loại hình này được sử dụng ít hơn. Chỉ có một lần công ty tham gia quảng cáo trên truyền hình cáp Hà Nội với chi phí là 5 triệu đồng. Ngoài ra, vào dịp Tết nguyên đán, công ty có tham gia quảng cáo trên 10 báo với tổng chi phí là 40 triệu đồng. Đó là các báo cẩm nang mua sắm, tư vấn tiêu dùng, thời báo kinh tế, sức khỏe gia đình, thương mại, tạp chí lương thực thực phẩm, thế giới học đường… Các báo này đều có độc giả là đối tượng khách hàng mục tiêu mà sản phẩm của công ty hướng tới. Tuy nhiên, vì tần suất quảng cáo quá ít (thường chỉ từ 1 đến 2 lần trên một báo), diện tích quảng cáo lại nhỏ trong khi nội dung quảng cáo rất dài (một bài viết với quá nhiều thông điệp muốn truyền tải) nên hiệu quả quảng cáo hầu như rất thấp. Quảng cáo bằng tờ rơi: Đây cũng là hình thức được công ty thực hiện thường xuyên. Hàng tháng công ty đều cử nhân viên Promoter đi phát tờ rơi giới thiệu về các sản phẩm thịt sạch, thực phẩm chế biến và về quy trình sản xuất thịt heo an toàn tại các điểm bán lẻ cho người tiêu dung (xem Phụ lục 3 “Danh sách các khu vực đã phát tờ rơi từ tháng 2 đến tháng 4 năm 2006”). Năm 2006, công ty đã in 100000 tờ rơi với tổng chi phí là 30 triệu đồng. Về khuyến mại: Có 2 hình thức khuyến mại được công ty áp dụng, đó là mời ăn thử sản phẩm và giảm giá. Mời ăn thử sản phẩm: Tại các điểm bán hàng mới, công ty cử nhân viên Promoter tới tổ chức mời ăn thử. Sản phẩm được chế biến có thể ăn ngay (nướng hoặc luộc xúc xích, thái sẵn các sản phẩm khác…) và được mời ăn miễn phí. Chi phí cho mỗi chương trình mời ăn thử khoảng 600.000 đồng, một năm công ty thực hiện 100 chương trình, như vậy tổng chi phí lên tới 60 triệu. Mục đích của việc mời ăn thử sản phẩm là thu hút người tiêu dùng dùng thử sản phẩm, làm cho họ thấy thích hương vị của sản phẩm và sẽ sử dụng sản phẩm. Các chương trình mời ăn thử thể hiện được hiệu quả trực tiếp: doanh số bán hàng của điểm bán đó tăng lên rõ rệt (xem Phụ lục 4 “Danh sách các điểm mời ăn thử sản phẩm từ tháng 2 đến tháng 4 năm 2006”). Giám giá sản phẩm: chỉ có một chương trình khuyến mãi giảm giá sản phẩm được thực hiện trong năm 2006, đó là chương trình giảm giá từ 7-12% khi mua hàng trong thời gian từ ngày 20/12/2006 đến hết ngày 31/12/2006. Chi phí cho đợt khuyến mại này khoảng 300 triệu đồng. Hiệu quả của chương trình khuyến mại được thể hiện rõ ràng, doanh số của những ngày cuối tháng tăng lên hơn 50%, tuy nhiên, do là chương trình khuyến mại nên nhiều khách hàng mua sản phẩm dự trữ để được hưởng khuyến mại, dẫn tới nửa đầu tháng sau doanh số giảm đáng kể. Về bán hàng trực tiếp: Ngoài việc sử dụng nhân viên bán hàng của công ty thường xuyên đi tìm kiếm các khách hàng mới (thường là các khách hàng lớn như khách sạn, siêu thị lớn), công ty sử dụng đội ngũ bán hàng trực tiếp tham gia vào các hội chợ. Trong năm 2006, công ty Đức Việt đã tham gia 5 hội chợ chính thức và hơn 10 hội chợ không chính thức. 5 hội chợ chính thức là do công ty trực tiếp tham gia tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và Trung Quốc. Còn những hội chợ không chính thức là công ty ủy quyền cho các nhà phân phối tham gia tại các địa phương trên toàn quốc. Tổng chi phí cho hội chợ trong năm 2006 là 150 triệu đồng. Các hội chợ mà công ty tham gia mới chỉ thành công ở kết quả bán hàng chứ chưa thực sự hiệu quả trong vấn đề xây dựng và phát triển thương hiệu Đức Việt do các nhân viên bán hàng quá chú trọng vào bán hàng mà không tập trung vào giới thiệu, khuếch trương thương hiệu. Về quan hệ công chúng: Đây là mảng còn yếu của hoạt động marketing của công ty. Trong năm 2005 công ty chỉ thực hiện chương trình kết hợp với DEG xây dựng trung tâm đào tạo cho nông dân và người lao động tình Hưng Yên. Đến năm 2006, công cụ này đã được công ty chú ý hơn một chút, ngoài việc thực hiện xây dựng hệ thống cung cấp nước sạch cho trường tiểu học xã Tân Lập, huyện Yên Mỹ, Hưng Yên, công ty còn thực hiện một vài họat động xã hội khác như hiến tặng xe lăn cho người khuyết tật. Một vài báo điện tử như Thương mại, tuổi trẻ, Vietnamnet… cũng đăng bài ca ngợi tổng giám đốc Mai Huy Tân như một tấm gương thành công và hết mình vì người tiêu dùng. Quan hệ công chúng là một công cụ thực sự hiệu quả song đáng tiếc là công ty lại chưa biết khai thác tốt. Kế hoạch marketing năm 2007 Với những thành tích và hạn chế của năm 2006, phòng Marketing cùng với khối Kinh doanh đã đề ra một vài kế hoạch marketing cho năm 2007 như sau: Tăng cường thực hiện các chương trình nghiên cứu thị trường, tìm hiểu và phân tích nhu cầu để đưa ra được 10 sản phẩm mới với tỉ lệ thành công tối thiểu là 40% Tiếp tục quảng cáo qua hệ thống bảng biển, bandroll. Đề xuất chương trình treo bạt quảng cáo Tết Đinh Hợi trong thời gian từ 17/1 – 17/2 năm 2007 với tổng chi phí là 26.600.000 đồng Tiếp tục triển khai thực hiện các chương trình phát tờ rơi và mời ăn thử tại các điểm bán hàng Tăng cường quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng như báo chí, truyền hình, đặc biệt là internet Tăng cường tổ chức các sự kiện để thu hút công chúng. Đề xuất kế hoạch tổ chức sự kiện tại các trường tiểu học, tổng chi phí 700 triệu đồng Tiến hành tìm kiếm, mở rộng thị phần cho sản phẩm thịt heo an toàn. Tiếp tục thực hiện kế hoạch phát triển thị trường cho các sản phẩm cắt lát (như xúc xích tỏi, jăm bông, thịt xông khói…) Thực hiện hiệu quả hơn các chương trình hội chợ, khuyến mãi… Xây dựng kế hoạch định vị lại thương hiệu “thực phẩm Đức Việt” thay cho thương hiệu “xúc xích Đức Việt” Đánh giá các hoạt động marketing của công ty Các hoạt động marketing đã được công ty Đức Việt tương đối chú trọng, song một phần do chỉ mới chú ý đến chức năng này trong gần 2 năm nên hiệu quả việc thực hiện các hoạt động marketing chưa cao. Kế hoạch marketing đề ra trước cho cả năm chỉ thực hiện được khoảng 50% do trong năm thị trường có nhiều biến động, mặt khác những dự báo, dự tính đầu năm lại không chính xác. Các chính sách về sản phẩm cũng phải điều chỉnh thường xuyên và cũng chưa hiệu quả, vì cho đến nay chỉ có dòng sản phẩm xúc xích là có vị trí ổn định trên thị trường, các sản phẩm khác còn chưa được thị trường đón nhận rộng rãi. Những hạn chế có thể nhận thấy trong việc thực hiện hoạt động marketing của công ty Đức Việt là: Quan điểm toàn diện về marketing chưa đúng lắm, phần đông ban lãnh đạo, kể cả phòng Marketing cho rằng marketing chỉ bao gồm những hoạt động truyền thông. Việc phân công thực hiện chức năng marketing không được rõ ràng. Có nhiều hoạt động được cả phòng kinh doanh và phòng marketing cùng thực hiện, như việc sắp xếp địa điểm thực hiện chương trình Mời ăn thử sản phẩm, hay việc định giá sản phẩm không được giao rõ ràng cho một bộ phận nào mà tùy từng sản phẩm sẽ có sự tham gia của những người khác nhau vào quá trình định giá… Cấu trúc kênh phân phối phức tạp, chồng chéo, dẫn đến sự tranh chấp, xâm lấn lẫn địa bàn của nhau. Hoạt động nghiên cứu marketing còn rất yếu kém, không thực hiện thường xuyên, định kỳ mà phần lớn là suy đoán chủ quan, mang tính ngẫu hứng. Nội dung này sẽ được làm rõ hơn trong phần II của chương. Chiến lược phát triển thương hiệu chưa được thực hiện đồng bộ, mới chỉ có thương hiệu xúc xích Đức Việt được người tiêu dùng biết đến, các dòng sản phẩm khác ít được quan tâm dù có mặt trên thị trường cũng được một thời gian tương đối dài so với chu kỳ sống sản phẩm thông thường. Tình hình thực hiện hoạt động nghiên cứu marketing Nhận thức về vai trò hoạt động nghiên cứu marketing tại công ty Như phần 1.1. chương này đã trình bày, từ trước khi bộ phận marketing chính thức được thành lập tháng 9/2005, các hoạt động marketing chưa được công ty Đức Việt chú ý. Khi bộ phận marketing được thành lập, các hoạt động marketing chủ yếu được bộ phận này thực hiện là quảng cáo và khuyến mãi. Hoạt động của hệ thống thông tin marketing cũng bắt đầu được công ty chú ý, song ban đầu chỉ là tìm kiếm những thông tin hết sức cơ bản về đối thủ cạnh tranh và trung gian phân phối, được thực hiện bởi phòng kinh doanh, mà chính xác hơn là bởi các nhân viên phát triển thị trường và đội ngũ nhân viên bán hàng. Sang đầu năm 2006, công ty lập một bộ phận R&D thuộc phòng kinh doanh, với chức năng nhiệm vụ chính là nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Từ đây, hoạt động nghiên cứu marketing đã được công ty chú trọng hơn. Tuy nhiên, theo quan điểm của phòng kinh doanh, nghiên cứu marketing chỉ là “tìm kiếm, thu thập và thông báo các thông tin cần thiết phục vụ cho quyết định đưa một sản phẩm mới ra thị trường” (Nguồn: Phòng Kinh doanh – “Mô tả công việc nhân viên R&D”) Rõ ràng đây là một quan niệm còn hạn chế về nghiên cứu marketing của công ty. So sánh quan niệm đó với quan niệm của Philip Kotler: “Nghiên cứu marketing là thiết kế có hệ thống, thu thập, phân tích và thông báo những số liệu và kết quả tìm được về một tình huống marketing cụ thể mà công ty đang gặp phải” (Quản trị marketing , Philip Kotler, Nhà xuất bản Thống kê 2003, tr.149) Ta thấy phạm vi nghiên cứu của công ty hẹp hơn rất nhiều. Ở đây “một tình huống marketing cụ thể mà công ty đang gặp phải” chỉ là tình huống “đưa một sản phẩm mới ra thị trường”. Vai trò của nghiên cứu marketing cũng chưa được đề cao, thể hiện ở việc nhân viên của bộ phận R&D đồng thời kiêm luôn chức năng nhân viên phát triển thị trường (thị trường ngõ ngách và thị trường sản phẩm cắt lát), và nhiệm vụ phát triển thị trường lại quan trọng hơn là nhiệm vụ nghiên cứu marketing. Khái niệm chung được công ty đề ra là như vậy, còn đối với các nhân viên thuộc Khối kinh doanh, nhận thức của họ về nghiên cứu marketing cũng không được đúng đắn. Hơn một nửa số nhân viên khi được hỏi đều cho rằng hoạt động thu thập thông tin hàng ngày mà nhân viên kinh doanh và Promoter đang thực hiện cũng là hoạt động nghiên cứu marketing. Như vậy họ đã nhầm lẫn giữa các thành phần của hệ thống thông tin marketing (MIS). Chính nhận thức không rõ ràng và đầy đủ về nghiên cứu marketing cũng như vai trò của nó tại công ty nên dẫn đến những thực trạng về hoạt động này tại công ty sẽ được trình bày ở phần kế tiếp đây. Thực trạng hoạt động nghiên cứu marketing tại công ty Hệ thống thông tin marketing và hoạt động nghiên cứu marketing Hệ thống thông tin của công ty Đức Việt gồm có 3 thành phần: hệ thống ghi chép nội bộ, tình báo marketing, và nghiên cứu marketing. Trên thực tế, công ty không có bộ phận riêng đảm trách từng thành phần của hệ thống thông tin, việc quản trị thông tin thuộc về chức năng của ban lãnh đạo. Hệ thống ghi chép nội bộ của công ty là thành phần được chú ý đến nhiều nhất trong MIS. Những báo cáo hàng tuần, hàng tháng và hàng quý về đơn đặt hàng, về tình hình tiêu thụ, giá cả, lưu kho… được duy trì thực hiện thường xuyên. Từ trước năm 2007, việc ghi chép nội bộ được thực hiện qua các báo cáo đó và qua khối Tài chính – kế toán. Các nhân viên bán hàng khi tiếp nhận đơn hàng từ khách hàng và chuyển giao hàng hóa đều thực hiện báo cáo lại các đơn hàng và khối lượng hàng tiêu thụ trong báo cáo tuần và tháng gửi cho trưởng phòng Kinh doanh và trưởng phòng thịt sạch. Các báo cáo về tình hình lưu kho cũng được các kho gửi tới Giám đốc kinh doanh và Phó tổng giám đốc hàng tuần, hàng tháng và được tổng kết lại cuối mỗi quý. Đồng thời, các báo cáo cũng được chuyển sang phòng Marketing. Những báo cáo đó tuy tính chính xác không cao song phần nào giúp cho các trưởng phòng thuộc khối Kinh doanh nắm bắt được sơ bộ tình hình đặt hàng, tiêu thụ và lưu kho của sản phẩm, từ đó có những chiến lược hay giải pháp thích hợp. Bên cạnh đó, những thông tin chính xác về tình hình đặt hàng, tiêu thụ cũng được ghi chép đầy đủ bởi khối Tài chính – kế toán. Những thông tin đó được kế toán tại các kho ghi chép lại hàng ngày và báo cáo lại khối Tài chính – kế toán hàng tháng. Những báo cáo đó được đưa lên Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc, giúp họ nắm bắt được tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh đang diễn ra và có những sách lược phù hợp. Tuy nhiên, hiệu quả của hệ thống ghi chép nội bộ chưa cao do các báo cáo của nhân viên bán hàng mặc dù bảo đảm tính kịp thời của thông tin song lại thiếu chính xác, các báo cáo của kế toán tính chính xác cao nhưng lại chậm trễ. Nhận thấy điều đó, năm 2007 công ty đã lắp đặt phần mềm quản lý bán hàng tại tất cả các kho phân phối. Với hệ thống phần mềm đó, các thông tin về đơn đặt hàng, khối lượng tiêu thụ, khối lượng lưu kho sẽ được các kho báo cáo thường xuyên trong ngày và mỗi khi có sự thay đổi về con số, Giám đốc kinh doanh và Phó tổng giám đốc sẽ lập tức nắm được. Phần mềm quản lý này đã đảm bảo được cả 2 yếu tố: tính chính xác và tính kịp thời, do vậy sẽ hỗ trợ rất đắc lực cho ban lãnh đạo công ty. Thành phần thứ hai của MIS là hệ thống tình báo marketing. Để nắm bắt được tình hình đang diễn ra trong môi trường marketing, ngoài việc các trưởng phòng thuộc khối Kinh doanh và những người khác trong ban lãnh đạo tự tìm hiểu qua đọc các ấn phẩm báo, tạp chí, theo dõi tin tức thông qua internet… công ty còn sử dụng lực lượng bán hàng và đội ngũ nhân viên Promoter để thực hiện công việc này. Các nhân viên bán hàng được giao nhiệm vụ trong quá trình bán hàng phải thu thập được những thông tin về sản phẩm cạnh tranh, về giá cả, nhãn mác hay một sự thay đổi nào đó của đối thủ, họ phải tìm hiểu cả những thông tin về sở thích của người tiêu dùng, về xu hướng tiêu dùng, hay những yếu tố tác động đến người tiêu dùng… Các thông tin được thu thập qua quan sát, tìm hiểu, dò hỏi người bán buôn, bán lẻ, người tiêu dùng… Đội ngũ nhân viên Promoter trong quá trình thực hiện các chương trình mời ăn thử hay phát tờ rơi cũng được yêu cầu thu thập và báo cáo những thông tin về các chương trình khuyến mại của đối thủ cạnh tranh, những đánh giá của người tiêu dùng về sản phẩm của công ty hay những sản phẩm đang được ưa thích… Lực lượng bán hàng và đội ngũ Promoter đã cung cấp khá nhiều các thông tin về những diễn biến hàng ngày cho ban quản trị công ty. Tuy nhiên nhược điểm của lực lượng này là các thông tin thu thập được khá sơ sài, một phần do họ không được huấn luyện để có thể khai thác những thông tin có giá trị cao hơn, mặt khác họ cần phải tập trung vào nhiệm vụ chính của mình là bán hàng hay thực hiện chương trình nên ít để ý đến việc thu thập thông tin. Một lực lượng khác cũng cung cấp những thông tin tình báo có giá trị cho công ty, đó là những sinh viên thực tập tại khối Kinh doanh. Các sinh viên thực tập tại đây thường được giao cho công việc tìm hiểu các thông tin thị trường như danh sách các nhãn hiệu thực phẩm chế biến từ thịt hiện có trên thị trường, các nhãn hiệu nào được tiêu thụ mạnh nhất, giá cả từng loại, những thay đổi của đối thủ cạnh tranh, xu hướng tiêu dùng… và báo cáo lại trưởng phòng (xem Phụ lục 5 “Báo cáo kết quả khảo sát thị trường ngày 15/11/2006”). Do đã được đào tạo kiến thức và kỹ năng tại các trường đại học, đồng thời việc tìm hiểu thông tin được thực hiên một cách tập trung nên những thông tin mà họ đưa ra cho công ty có giá trị hỗ trợ rất tốt cho việc ra các quyết định quản trị. Tuy nhiên, vì chỉ là nhân viên thực tập nên thời gian làm việc của họ không lâu dài, do vậy, các thông tin thu được là không thường xuyên. Thành phần thứ ba là hệ thống nghiên cứu marketing. Đây là nguồn cung cấp thông tin có tính chính xác và tổng quát cao nhất cho các quyết định marketing của công ty. Hoạt động nghiên cứu marketing từ trước đến nay được công ty tự tiến hành chứ không thuê công ty ngoài hay mua kết quả nghiên cứu của công ty khác. Khi có một quyết định phải đưa ra mà cần có sự hỗ trợ của thông tin, các nhân viên của công