Đề tài Kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Chỉ qua xem xét hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp cũng thấy rằng sự sống còn của một doanh nghiệp suy cho cùng phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp có nhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài hay không. Các nguồn lực chủ yếu để doanh nghiệp tồn tại bao gồm: tiền vốn, con người và nguyên liệu. Mỗi bộ phận chức năng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn một hoặc nhiều nguồn nhân lực nói trên. Chương ii Tiến trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực I. Nhu cầu và dự báo cầu về nguồn nhân lực : Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân sự một cách cụ thể từ đó đưa ra phương hướng phát triển trong tương lai. Còn dự báo khả năng sẵn có về nhân lực sẽ cung cấp cho cấp quản trị các phương tiện ước tính phải cần bao nhiêu công nhân, loại nào, từ đó xác định nhu cầu về việc làm và nhu cầu về sức lao động. 1. Yếu tố và căn cứ xác định nhu cầu nhân lực trong tương lai. Nhu cầu nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp chính là phần trọng tâm của kế hoạch hoá nguồn nhân lực, do vậy doanh nghiệp cần xem xét và xác định rõ các yếu tố liên quan đến việc xác định nhu cầu trong tương lai. 1.1 các yếu tố thuộc về bên ngoài. a. Kinh tế. Các ảnh hưởng của yếu tố kinh tế bao gồm như lãi suất ngân hàng, các giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết được tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất với doanh nghiệp. b. Chính trị, xã hội, luật pháp. Có ảnh hưởng ngày càng to lớn tới đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chính là yếu tố luật pháp. Chính trị, xã hội thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. c. Công nghệ: ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộcvào cơ sở công nghệ ngày càng tinh vi. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. d. Các đối thủ cạnh tranh. Có liên quan trực tiếp tới nhu cầu nhân sự của một doanh nghiệp ảnh hưởng tới số lượng cũng như chất lượng lao động. 1.2 Các yếu tố phụ thuộc về bên trong. Các doanh gnhiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp mình nhàm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố này bao gồm các lĩnh vực chức năng như : nguồn nhân lực, kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp, ngân sách, dự báo bán hàng và sản xuất, tổ chức và thiết kế công việc, nghiên cứu và phát triển sản xuất, tài chính kế toán, marketing và lề nếp tổ chức chung. 1.3 Các yếu tố thuộc về người lao động. Là một trong các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và liên quan tới nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các yếu tố đó bao gồm : nghỉ hưu, thôi việc, vắng mặt hoặc chết, các yếu tố này ảnh hưởng tới việc bố trí sắp xếp lại nhân công cũng như công việc của một doanh nghiệp sao cho hợp lý và hiệu quả nhất. 2.Các phương pháp dự báo : 2.1 Dự báo nhu cầu ngắn hạn. Khi một doanh nghiệp dự báo cầu ngắn hạn trong tương lai là xác định nhu cầu nguồn nhân lực đáp ứng những đòi hỏi của công việc trong ngắn hạn nhằm mục đích : - Dự tính số lao động cho các loại lao động then chốt ( trực tiếp thực hiện công việc ). - Dự tính số lao động cho các loại lao động không then chốt ( gián tiếp thực hiện công việc ). - Tính tổng số lao động cần thiết trong bộ phận . a. Phương pháp phân tích khối lượng công việc: Là phương pháp sử dụng các thông tin và khối lượng công việc cần thực hiện trong kế hoạch và các tỷ lệ quy đổi hoặc các hướng dẫn về tiêu chuẩn định biên để xác định số và loại lao động cần thiết. Tỷ lệ quy đổi có thể dựa vào : - Mức thời gian. - Mức phục vụ. - Mức thời gian phục vụ. - Mức định biên. * Mức thời gian ( mức hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm) Trong đó : T : Tổng số thời gian lao động trực tiếp để thực hiện khối lượng công việc ( giờ - người; ngày – người). Qi : Tổng khối lượng công việc loại i cần thực hiện. ti : Lượng lao động hao phí cho một đơn vị công việc loại i. i : Số loại công việc . * Mức thời gian phục vụ : T = M ´ k ´ t Trong đó : T : Tổng thời gian phục vụ cần thiết ( giờ). M : Số lượng máy móc thiết bị cần phục vụ . k : Số ca làm việc(hệ số ca làm việc). t : Thời gian phục vụ máy móc . * Mức phục vụ : Hoặc Trong đó : MP.V : Mức phục vụcủa một người công nhân. TP.V : Mức thời gian phục vụ. * Mức định biên : CN = M ´ SP.V ´ k Trong đó : SP.V : Số công nhân cần thiết để phục vụ một thiết bị. b. Phương pháp định tính : * Phác hoạ hiện trạng nhân lực là giả định nguồn và nhân công hiện tại là hoàn hảo trong nhu cầu tương lai. * Phân tích truyền thống, xu hướng . b.1- Lập danh mục nghề nghiệp: là lập danh mục thể hiện được tình hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp, sau đó dự kiến những biến đổi về nhu cầu nhân lực dựa trên những biến đổi được dự báo trước về kinh doanh . b.2- Kỹ thuật Delphi : Là một thủ tục chính quy nhằm dự báo và tiên đoán về kế hoạch nhân lực thay đổi theo những yếu tố ảnh hưởng dựa trên sự nhất trí của một số chuyên gia qua việc sử dụng một loạt các bảng vấn lục hay bảng phỏng vấn lục hay bảng phỏng vấn . Các bước đi như sau((5) Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân lực, NXBThống kê1998 (6 ) Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học kinh tế quốc dân, NXB Thống kê 1998. ) - Vấn đề được đưa ra cho một nhóm chuyên gia dưới dạng bảng vấn lục yêu cầu họ cho biết các giải pháp . - Mỗi chuyên gia điền vào mẫu và nộp lại cho ban tổ chức . - Kết quả được thu thập lại và chuyển lại cho các chuyên viên kèm theo bảng phỏng vấn mới được hiệu đính lại và rõ ràng hơn . - Các chuyên gia sẽ điền vào bảng phỏng vấn lục thứ hai. Tiến trình cứ thế tiếp tục cho đến khi họ đạt được sự nhất trí. Dự báo cầu dài hạn: a. Mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể: ( ) Trong đó : CN(CNV) n : Số công nhân( Công nhân viên) cần thiết trong kỳ kế hoạch n. Q : Khối lượng công việc hiện tại. G : Khối lượng công việc dự kiến tăng thêm trong kỳ kế hoạch n . X : Hệ số tăng năng suất lai động bình quân tính từ nay tới kỳ kế hoạch n. WCN(CNV): Năng suất lao động hiện tại của 1 công nhân (Công nhân viên). b. Phương pháp sử dụng lao động tổng hợp (hay sử dụng tiêu chuẩn chi phí cho 1 đơn vị sản phẩm). Trong đó : Q : Khối lượng sản phẩm cần phải sản xuất trong kỳ kế hoạch. Tth : Tiêu chuẩn chi phí lao động trong một đơn vị sản phẩm. Tn : Quỹ thời gian làm việc bình quân của 1 lao động trong năm kế hoạch (giờ) TTh = TCN+ TPt + Tql Trong đó: Tth – lượng lao động tổng hợp trên 1 đơn vị sản phẩm TCN – lượng lao động công nghệ trên 1 đơn vị sản phẩm TPt – lượng lao động phụ trợ trên 1 đơn vị sản phẩm Tql – lượng lao động quản lý trên 1 đơn vị sản phẩm c. Phương pháp hồi quy tương quan Là phương pháp để xác định số nhân lực cần thiết cho thời điểm tương lai dựa trên mối quan hệ tuyến tính giữa số lượng lao động và khối lượng công việc cần thực hiện. Số lượng lao động = f(khối lượng công việc) Hay y = ax+b Sử dụng phương pháp đồ thị hoặc bình phương bé nhất Trong trường hợp dự báo nhân sự, kỹ thuật này phân tách hai yếu tố xem có tương ứng với nhau không - đó là yếu tố hoạt động kinh doanh so với mức độ tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp. Nếu có sự tương quan, nhà quản trị có thể dự báo mức độ kinh doanh của mình, đồng thời có thể dự báo nhu cầu nhân sự. d. ý kiến chuyên gia: Phương pháp dự đoán cầu dài hạn dựa trên sự ước đoán, ước tính, đánh giá chủ quan của các chuyên gia. Các chuyên gia là những người am hiểu công việc của tổ chức và có kiến thức về nhu cầu nhân lực trong tương lai. Ba phương pháp thường áp dụng: Tính bình quân Thảo luận nhóm Ngoại suy II.Các chính sách thực hiện và dự đoán về cung nguồn nhân lực. Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu phục vụ và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận nguồn nhân lực sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể . 1. Dự đoán cung từ bên trong: Việc dự tính khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực dựa trên sự phân tích lực lượng lao động hiện có của tổ chức . 1.1 Phân loại lao động : Là cơ sở để kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp . Việc phân loại lao động cần được chú trọng và bảo đảm tốt để doanh nghiệp mới có thể nắm bắt được từng vị trí , từng người sao cho phù hợp . Khi phân loại lao động doanh nghiệp thường dựa trên ba tiêu thức : - Kiến thức và kỹ năng cần có . - Mức độ trách nhiệm và vị trí của công việc - Dựa trên bản chất công việc . 1.2 Xây dựng, sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực để xây dựng khả năng đáp ứng cụ thể nhu cầu về nhân lực . Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các thông tin về tất cả những người lao động đang làm việc trong tổ chức . Các thông tin về người lao động bao gồm : các thông tin về tiểu sử, vị trí việc làm và loại công việc đang làm, các kỹ năng, các lĩnh vực kiến thức đã trải qua , trình độ giáo dục và đào tạo , thâm niên nghiệp vụ , thâm niên phục vụ ở vị trí hiện tại, kế hoạch hưu trí của từng người , tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt , lịch sử về tiền lương và tiền công của người đó , đánh giá thực hiện công việc và nhận xét của người giám sát, các hình thức kỷ luật. Từ các thông tin về nguồn nhân lực doanh nghiệp có thể xác định được nguồn cung cụ thể về nhân lực cho từng loại công việc . 1.3 Xác định cung nhân lực cho từng loại công việc : * Phương pháp trực tiếp : Là phương pháp dự tính số cung nhân lực người nội bộ ở từng loại công việc cho kỳ kế hoạch trêngười cơ sở dự tinhs số nhân lực được tăng thêm hay hao hụt ở từng loại công việc đó . * ý kiến chuyên gia cần nắm bắt : - Vấn đề then chốt trong dự đoán. - Danh mục các câu hỏ và các vấn đề cần đề cập tới. - Điều hành nhóm : đạt tới sự dự đoán cao. 2. Dự đoán cung từ bên ngoài. Việc lựa chọn nhân sự là rất quan trọng nên nó là công việc vô cùng khó khăn. Do đó khi dự đoán cung từ bên ngoài phải lưu ý dến chất lượng lao động. Tuyển dụng nhân viên từ bên ngoài là cả một vấn đề. Phức tạp, chất lượng của công nhân là một yếu tố quan trọng nhất, có ý nghĩa quyết định duy nhất đối với việc duy trì sự thành đạt của một tổ chức – do đó coi việc lựa chọn nhân sự như một bước có ý nghĩa quan trọng nhất trong toàn bộ quá trình quản lý. Việc lựa chọn nhân sự là vô cùng quan trọng thì cũng cực kỳ khó khăn : nếu lựa chọn mà sai ở cấp nào sẽ dẫn đến mất cân đối ở các cấp đó ảnh hưởng tới cả dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp. - Quy mô và cơ cấu dân số : Sự thành công trong việc tìm kiếm những người lao động mới phụ thuộc vào qui mô và cơ cấu dân số, do đó qui mô và cơ cấu dân số có ảnh hưởng trực tiếp tới qui mô và cơ cấu lao động xã hội về mặt lứa tuổi và giới tính. Nói một chách hẹp lại đó chính là nguồn cung cấp lao động cho doanh nghiệp ở thị trường lao động. Thị trường lao động có thể tìm thấy ngay xung quanh doanh nghiệp - những công việc đòi hỏi có kỹ năng cao hoặc cần ngay nguồn lao động thì doanh nghiệp có thể ra ngoài thị trường lao động tìm kiếm nhằm phục vụ yêu cầu của mình. - Tình hình nhập cư và di dân : Có ảnh hưởng sâu rộng tới nguồn cung nhân lực cho doanh nghiệp, nó phản ánh sự lớn lên hay giảm đi của lực lượng lao động - phản ánh mức độ di chuyển lao động do đời sống xã hội bên ngoài hay chính sách thâu dụng người của doanh nghiệp. - Xu hướng phát triển nghề nghiệp : Điều này đòi hỏi khi nó ảnh hưởng tới cung nguồn nhân lực một số công việc sau này sẽ khó tìm được những người lao đông phù hợp bởi nhận thức của người lao động về nghề nghiệp từ đó làm mất cân đối về nghề nghiệp trên thị trường lao động cũng như trong công ty. - Tình hính giáo dục : Là nhân tố cho ta biết trình độ của người lao động, trình độ có đáp ứng đòi hỏi của công việc đặt ra hay không? Từ đó có thể tuyển người lao động phù hợp với công việc cũng như khả năng của họ. Trong mỗi đơn vị của doanh nghiệp sẽ diễn ra sự thay đổi con người và công việc, có sự kết hợp các chức năng. Bởi vậy, người lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định các nhân tố biến động của đầu vào và đầu ra cho từng đơn vị riêng biệt. Những nhân tố đó sẽ xác định số lượng người làm việc và từng loại kỹ năng - điều đó sẽ rất có lợi cho việc sử dụng lao động trong tương lai. III . Điều tiết cung - cầu nguồn nhân lực. “ S au khi xem xét từng mặt, kể cả dự đoán cung và cầu nguồn nhân lực có thể thấy rõ những mất cân đối giữa công việc làm và nguồn nhân lực, giữa những ngành nghề được sử dụng và không được sử dụng, giữa số người làm việc được đào tạo và không được đào tạo. Việc dự báo này có thể vào thời điểm bắt đầu của thời kỳ dự báo và cần được trả lời các câu hỏi : Sự mất cân đối đó tăng lên hay giảm đi, nguyên nhân của sự mất cân đối đó là gì? Điều đó có thể thực hiện được thông qua việc đánh giá lực lượng lao động hiện có làm rõ những điểm mâu thuẫn và mất cân đối xảy ra so với mục tiêu cảu sản xuất”((7) Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học kinh tế quốc dân, NXB Thống kê 1998. ). Sử dụng bản cân đối để đánh giá tổng hợp xu hướng biến động qua các năm về quy mô, cơ cấu cung và cầu, tình hình cân đối cung – cầu làm cơ sở thực tiễn để tiếp tục đi sâu nghiên cứu hoạch định các chính sách và giải pháp nhằm điều tiết quan hệ cung – cầu, tạo động lực cho phát triển thị trường lao động nói chung của cả nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa nhằm góp phần thực hiện thắng lợi mục tiêu phát triển và ổn định xã hội trong giai đoạn công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước. -Phát triển dân số - Chăm sóc y tế - Giáo dục đào tạo Thể chế chính sách. Hướng giảm thiểu chênh lệch cung – cầu. - Bộ luật lao động điều chỉnh quan hệ lao động theo nguyên tắc thoả thuận - Chương trình việc làm. - Phát triẻn kinh tế. - Khuýen khích hỗ trợ. - Hỗ trợ tài chính. - Tín dụng. - Sử dụng các nguồn tài nguyên ( khai hoang ...) Nguồn Cung LĐ Quan hệ lao động Cầu LĐ Theo hướng chuyển dịch phù hợp từng giai đoạn chiến lược phát triển Giá cả mức lao động Thoả thuận theo hợp đồng lao động Chênh lệch cung cầu (Cuối cùng ) Bảo hiểm thất nghiệp CN- XD Nông nghiệp - Dịch vụ Hành chính sự nghiệp Xuất khẩu lao động Nông – Công – Dịch vụ Công – Nông – Dịch vụ Tỷ lệ và giai đoạn sẽ do chiến lược đặt ra IV. Xây dựng các giải pháp để thực hiện : Sau khi phát hiện ra các nguyên nhân dẫn đến sự mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực, công việc tiếp theo là phải đánh giá các nguồn xem xét trình tự ưu tiên và đưa các mục tiêu của kế hoạch và sơ dồ nhằm khác phục mất cân đối giữa dự đoán và thực tế bao gồm cả việc xác định rõ ai sẽ được đào tao? đào tạo như thế nào? nghề gì? trong thời gian bao lâu. 1. Cung nguồn nhân lực nhỏ hơn cầu nguồn nhân lực : Trường hợp này là thiếu lao động theo đúng khả năng, do vậy cần phải phát triển sử dụng lao động. Cần sử dụng các biện pháp : a. Thay thế bổ xung hay thuyên chuyển từ bộ phận khác sang bộ phận đang thiếu người : nhờ các loại hồ sơ lưu trữ mà nhà quản lý dễ dàng trong việc thuyên chuyển nhận việc hoặc thay thế bổ sung những vị trí thiếu người hay làm việc không đúng khả năng của người lao động. b. Đề bạt từ vị trí thấp hơn lên vị trí cao hơn đang thiếu người (thăng chức) : nhờ có hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên, cấp lãnh đạo dễ dàng xem xét để thăng chức cho một số người nào đó một cách khách quan. Tuỳ theo từng quốc gia từng doanh nghiệp mà họ chọn các phương pháp khác nhau, dựa trên thành tích hay khă năng yếu tố thâm niên. c. Tuyển mộ và tuyển dụng từ bên ngoài : Trong trường hợp khi sắp xếp lại mà công ty vẫn thấy nguồn nhân lực không đủ theo nhu cầu, công ty sẽ tiến hành theo chương trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên. d. Sử dụng lao động không chọn ngày học tạm thời : khi lao động không đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể thuê hoặc ký kết hợp đồng theo thời vụ đối với những lao động bên ngoài nhưng có khả năng đáp ứng dây chuyền sản xuất. e. Làm thêm giờ nhưng phải tuân thủ theo quy định của pháp luật. 2. Cung về nguồn nhân lực lớn hơn cầu về nguồn nhân lực. Trường hợp này là thừa lao động, doanh nghiệp phải đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện có để giảm bớt sức lao động dư thừa đó. Trường hợp này cần áp dụng các biện pháp sau : a. Thuyên chuyển : cần xem xét nhu cầu để thuyển chuyển cho đúng. Thuyên chuyển sản xuất là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuất. Thuyên chuyển nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Đây là hậu quả của việc tuyển chọn và sắp xếp nhân sự không thích hợp hoặc có người thích thay đổi công tác để tránh nhàm chán. b. Tạm thời không thay thế những người đã di chuyển khỏi doanh nghiệp mặc dù có một vài vị thế còn trống khi có lao động chuyển đi nhưng xét thấy không cần thiết phải lấp vào chỗ trống đó ngay thì doanh nghiệp nên cho nhân viên kiêm nhiệm luôn vị trí đó. c. Giảm số giờ làm việc : việc giảm số giờ làm việc sẽ tạo cho doanh nghiệp sử dụng cao hơn nguồn nhân lực của mình để tránh tình trạng dư thừa quá cao. d. Chia sẻ công việc : là biện pháp người lao động chia nhỏ thời gian làm việc để tạo cơ hội cho những người không có khả năng được làm việc dù ít nhằm tạo thu nhập cho họ. e. Vận động về hưu sớm : Khích lệ những người đã đủ công tác mà không cần đủ đến tuổi về hưu nhằm tạo cơ hội cho những ngươì không có việclàm sẽ được làm việc. f. Tự thôi việc : Trường hợp quá dư thừa lao động, doanh nghiệp lên khích lệ lao động tự thôi việc trong một thời gian đối với lao động dài hạn còn sẽ cho lao động hợp đồng theo mùa vụ thôi việc. g. Giãn thợ – cho nghỉ việc tạm thời : nhu cầu sản xuất không đáp ứng đủ nhu cầu lao động, doanh nghiệp nên cho nghỉ việc tạm thời tránh tình trạng ứ đọng lao động mà không có khả năng đáp ứng nhu cầu sản xuất. 3. Cung về nguồn nhân lực bằng cầu về nguồn nhân lực. Trường hợp này cung và cầu về nguồn nhân lực đã cân đối, đây là điểm mong muốn nhất của bất ký một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào để tăng thêm hiệu quả cho công việc doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp như sau : a. Thay thế ngững người chuyển đi : những vị trí còn trống ta có thể thay thế vào đó những nhân viên có đủ năng lực và trình độ làm việc. b . Thuyên chuyển : thay đổi nhu cầu sản xuất hay nhân viên để phù hợp nhất hiệu quả nhất cho doanh nghiệp của mình Nhu cầu về nhân lực Nguồn cung cấp nhân lực Chiến lược, kế hoạch của doanh nghiệp năm 2000 Tình trạng nguồn nhân lực năm 1999 Điều chỉnh thời gian là việc và nâng cao năng suất Dịch chuyển và thay đổi lao động của doanh nghiệp Số lượng lao động và trình độ tay nghề dự kiến vào năm 2000 của người lao động ở các bộ phận và toàn doanh nghiệp Số lương lao động và trình độ tay nghề thực tế năm 2000 của người lao động ở các bộ phận và toàn doanh nghiệp So sánh cung - cầu lao động năm 2000 Thiếu lao động hoặc không cân đối về cơ cấu Cân đối về số lượng và trình độ của người lao động Thừa lao động hoặc không cân đối về cơ cấu Các biện pháp điểu chỉnh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Sơ đồ : hệ thống điều khiển của phân tích dự kiến nguồn nhân lực. chương iii thực trạng và kiến nghị i. Thực trạng về nguồn nhân lực và kế hoạch hoá nguồn nhân lực những năm gần đây : “ Kinh tế thị trường càng phát triển, càng tạo ra môi trường và cơ hội để mở rộng “cầu”, đồng thời cũng đòi hỏi sự nhạy cảm và khả năng thích ứng ngày càng cao của phía “ cung” trong quan hệ thuê mướn và sử dụng sức lao động khi chuyển sang giai đoạn phát triển công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước không phải chỉ có Chính phủ, cơ quan quản lý Nhà nước và các ngành hữu quan cần cung cấp kịp thời đầy đủ và chính xác những thông tin về quá trình này để thực hiện các yêu cầu quản lý và điều tiết của Nhà nước ở tầm vĩ mô, mà ngay cả các chủ doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế và bản thân người lao động có nhu cầu tìm việc cũng rất cần được cung công việcấp những thông tin này với tư cách là đối tượng trực tiếp tham gia bộ phận năng động và nhạ cảm nhất của hệ thống thị trường sức lao động (Người làm thuê và người sử dụng lao động ) .” ((8) PTS Trương Văn Phúc, Trung tâm Thông tin Thống kê Lao động và xã hội, Tạp chí thị trường lao động , số 3 – 1999. ) 1. Thị trường lao động Hà Nội trong đầu thập niên đầu thế kỷ 21.((9 ) TS Vũ Trọng Lân, TS Nguyễn Thành Công, Viện nghiên cứu phát triển Kinh tế – xã hội , Tạp chí thị trường lao động, số 5 – 2000. ) Dự báo cung về lao động : Dự báo cung lao động phải dựa vào các đặc điểm của dân số Hà Nội. Tăng cung lao động là kết quả của nhiều yếu tố, trong đó chủ yếu là tăng về số người trong độ tuổi lao động và tỷ lệ tăng dân số. Dự báo trong giai đoạn 10 năm tới ở Hà Nội số người bước và độ tuổi lao động tăng bình quân mỗi năm 25.000 đến 28.000 người đây là nguồn lao động rất dồi dào cho những năm tới. Mức cung lao động còn phụ thuộc vào độ tuổi về hưu. Trong 10 năm tới bình quân mỗi năm số lao động đến tuổi về hưu khoảng 10000 người, những người này nếu có nhu cầu làm việc sẽ được thu hút chủ yếu vào khu vực kinh tế cá thể, kinh tế gia đình và kinh tế ngoài quốc doanh khác. Vấn đề gia tăng cung lao động tạo áp lực không nhỏ đối với Hà Nội xu hướng di dân sẽ có sự thay đổi. Sức ép đô thị hoá nông thôn trong những năm tới sẽ góp thêm vào mức tăng cung lao động, đào hỏi giải quyết việc làm cho số lao động dư thừa. Như vậy trong giai đoạn 2001 – 2010, tổng cung lao động trên địa bàn thành phố Hà Nội sẽ tăng nhanh hơn tốc độ tăng dân số tự nhiên, tổng số lao động cần bố trí việc làm mới hàng năm sẽ tăng 2,3 – 2,5 %. Mặc dầu cơ cấu lao động qua đào tạo sẽ có bước cải thiện đáng kể song lao động dôi dư cần giải quyết việc làm sẽ gây sức ép lớn cho công tác sử dụng nguồn nhân lực, giải quyết việc làm ở Thủ đô. 1.2 Dự báo cầu lao động : Dự báo cầu lao động trước hết phải dựa vào phương hướng phát triển kinh tế – xã hội của Thành phố những năm tới, đặc biệt là quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế Thủ đô theo hướng công nghiệp hoá - hiện đại hóa. Trong 5 năm tới Hà Nội tiếp tục duy trì cơ cấu kinh té công nghiêp - dịch vụ – nông nghiệp, trong đó coi trọmg sự chuyển dịch cơ cấu nội bộ ngành và cơ cấu sản phẩm để đến giai đoạn 2006 – 2010 cơ cấu kinh tế sẽ dịch chuyển từng bước. Tốc độ đô thị hoá tăng, tạo ra các dòng di dân ngày càng lớn đến thành phố Hà Nội tìm việc làm. Bên cạnh đó, phát triển kinh tế ngoại thành, xây dựng nông thôn mới sẽ tạo ra sự chuyển đổi cơ cấu cầu lao động, thu hút lao động nông nghiệp vào các ngành phi nông nghiệp. Khu vực kinh tế ngoài quốc doanh sẽ tạo ra mức cầu chủ yếu, đảo bảo cho việc cho trên 70% lực lượng lao động toàn thành phố. Xuất khẩu lao động cũng mở ra nhiều triển vọng trong thu hút lao động giải quyết việc làm. Nhìn tổng thể, nếu trong 10 năm tới, thành phố Hà Nội phấn đấu tạo thêm từ 55.000 – 60.000 chỗ làm việc mới mỗi năm thì tới năm 2005 dự báo tổng cầu tiềm năng về lao động mới đạt đảm bảo đáp ứng được 65 % tổng cung lao động tiềm năng và đạt 70 % vào năm 2010. Như vậy, xây dựng và phát triển thị trường lao động nhằm giải quyết việc làm, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực đang là một yêu cầu cấp thiết đối với sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội Hà Nội xây dựng Thủ đô văn minh, hiện đại. 2.Thực trạng phương pháp tiếp cận kế hoạch hóa lao động việc làm ((10 ) Thạc sỹ Nguyễn Lan Hương ,Viện khoa học lao động và các vấn đề xã hội, Tạp chí thị trường lao động số 3 - 2000 ) Cùng với việc chuyển hướng quản lý kinh tế từ cuối những năm 80 công tác kế hoạch hóa lao động việc làm đã bước sang một giái đoạn mới, với các đặc trưng cơ bản : chỉ tiêu lao động việc làm không còn là một chỉ tiêu pháp lệnh trong kế hoạch phát triển kinh tế của các ngành , các cấp : việc giải quyết việc làm được thông qua các chương trình, dự án với các mục tiêu, nguồn lực, đối tượng và các giải pháp thực hiện cụ thể, các chương trình làm việc được lồng ghép từng bước với các chương trình phát triển kinh tế xã hội. Những tồn tại chính của công tác kế hoạch hoá hiện nay : a. Trước hết, kế hoạch hóa lao động việc làm chưa thực sự trở thành bộ phận quan trọng của kế hoạch phát triển. Khi hoạch định kế hoạch phát triển mối quan tâm chủ yếu của các bộ, ngành là vốn đầu tư các chỉ tiêu lao động việc làm chỉ là các chỉ tiêu rất phụ, không có tính pháp lý. Mặc dù đã thực hiện theo chương trình, các chỉ tiêu về lao động việc làm còn rất sơ sài, chung chung, chưa thực sự trở thành thông số đầu vào và kết quả đánh giá đầu ra của các chương trình, dự án phát triển của tỉnh nói chung và các ban ngành nói riêng. b. Phương pháp tiếp cận xây dựng kế hoạch hoá lao động việc làm xuất phát chủ yếu từ sức ép về cung lao động, dựa chủ yếu trên việc tính toán số người bước vào độ tuổi lao động hàng năm và số người thất nghiệp từ các năm khác chuyển qua mà không hề căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động của các cơ sở kinh tế. c. Các kế hoạch lao động việc làm hiện tại còn rất chung chung, mới chỉ thể hiện được các cân đối chung nhất mà chưa cụ thể hoá. d. Công tác tổ chức thực hiện, giảm sát và điều chỉnh kế hoạch hoá lao động việc làm chưa được