Đề tài Lean Manufacturing – Nghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam

Tuy nhiên, tồn kho cao được xem là nguồn chính yếu gây lãng phí và sai sót trong Lean Manufacturing. Bảo trì sản xuất tổng thể (TPM): là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là người vận hành thiết bị. TPM phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để công nhân chủ động và có trách nhiệm trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy không cần thiết. Bằng cách phân bổ trách nhiệm cho các nhân viên vận hành máy, công tác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu. Việc này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tình trạng của thiết bị để các vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện và ngăn ngừa. Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại giá trị tăng thêm nhiều hơn như là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng thiết bị, sửa chữa hư hỏng và huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành. 1.6.7. Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị (Changeover/setup time): Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý do chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng kể. Việc này đòi hỏi một văn hoá liên tục cải tiến trong đó công ty không ngừng tìm cách giảm thời gian chuyển đổi và chuẩn bị máy. Thường việc chuyển đổi nhanh chóng có thể đạt được phần nào bằng cách xây dựng các thông số kỹ thuật thật chuẩn (và được tài liệu hoá đầy đủ) cho việc sản xuất từng loại sản phẩm riêng biệt để không còn sự lo ngại về việc điều chỉnh lại các thông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị. Có một số cách để giảm thiểu thời gian chuyển đổi/chuẩn bị bao gồm việc thay đổi cách sắp xếp mặt bằng của chuyền sản xuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu và công cụ khi cần sử dụng hay sử dụng loại thiết bị có ngăn chứa đôi (phụ) nhằm tránh thời gian dừng thiết bị để làm vệ sinh. 1.6.8. Giảm thiểu quy mô lô sản xuất và di dời sản phẩm giữa các công đoạn Lean nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy mô lô càng nhỏ càng tốt, với điều kiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bán thành phẩm giữa các công đoạn là tối thiểu. Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp công đoạn trước càng có nhiều khả năng sản xuất đúng những gì được khách hàng yêu cầu và đúng lúc khách hàng cần đến. Vì vậy, thay thế cho cách tổ chức với một vài chuyền sản xuất có quy mô các lô sản phẩm lớn, Lean Manufacturing thường ủng hộ cách tổ chức nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng. Những lợi ích chính của các chuyền sản xuất nhỏ bao gồm: • Quy mô lô nhỏ đồng nghĩa với ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạn sản xuất và cho phép công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục; • Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản phẩm khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chết gây ra bởi việc chuyển đổi quy cách. • Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần ít công nhân hơn, sẽ nâng mức trách nhiệm của công nhân ở từng chuyền cao hơn. Đồng thời, Lean cũng nhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận chuyển sản phẩm giữa hai công đoạn sản xuất. Tương tự, bán thành phẩm nên được giữ gần kề nơi sử dụng kế tiếp. Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêng vác vật tư, việc thất lạc vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng do quá trình vận chuyển gây ra và đòi hỏi tôn trọng nguyên tắc sản xuất theo mô hình pull (lôi kéo). 1.6.9. Kanban "Kanban" là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình pull sử dụng các dấu hiệu tượng hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các chuyền phía trước khi chuyền sau cần thêm vật tư. Về tác dụng, Kanban là một công cụ thông tin hỗ trợ sản xuất theo mô hình pull. Một Kanban có thể là một thùng rỗng, một thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức gợi nhắc trực quan nào thích hợp.Có hai loại Kanban đặc trưng: 1. Kanban cung cấp – Một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp nội bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp. 2. Kanban tiêu thụ – Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội bộ cho biết rằng vật tư đã sẵng sàng cho việc sử dụng. Trong trường hợp này, nơi cung cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực hiện bởi khách hàng bên trong. Đường đi của sản phẩm Đường đi của kanban cung cấp Đường đi của Kanban tiêu thụ Công đoạn 1 Nguyên liệu Công đoạn 2 Đúc Công đoạn 3 Lắp rắp Sơ đồ 3: Đường đi của Kanban 1.6.10. Cân bằng sản xuất: Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối lượng công việc. Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng nên được cân bằng để chúng diễn ra từ từ với càng ít sự thay đổi đột ngột càng tốt. Điều này cho phép công ty tận dụng công suất sản xuất cao hơn đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm. Yếu tố chính của cân bằng sản xuất đó là người chịu trách nhiệm ra lệnh sản xuất cho xưởng phải có một hệ thống tự động điều tiết các đơn hàng không để có sự đột biến về khối lượng sản xuất. Hệ thống này giúp việc phân bổ thiết bị và con người chính xác và dễ dàng hơn. Để áp dụng phương pháp này, công ty cần biết công suất thực và tốc độ thực hiện ở từng công đoạn sản xuất. 1.6.11. Người giữ nhịp (Pacemaker): Để đảm bảo chức năng điều độ của luồng sản xuất liên tục trong lean manufacturing, mỗi công đoạn cần sản xuất với tốc độ phù hợp không quá nhanh hay quá chậm so với yêu cầu của công đoạn sau. Để đạt được điều này, cần có một công đoạn được chọn làm “người giữ nhịp”. Người giữ nhịp tạo ra nhịp độ sản xuất cho toàn chuyền và tốc độ sản xuất ở từng công đoạn được tăng hay giảm phù hợp với tốc độ của người giữ nhịp. Trong hệ thống Pull cấp đầy, người giữ nhịp thường là công đoạn cuối chẳng hạn như phần rắp ráp hoàn chỉnh. Trong hệ thống Pull sản xuất theo đơn hàng, người giữ nhịp thường là công đoạn gần nơi bắt đầu quy trình của chuỗi giá trị (value stream). 1.6.12. Mức hữu dụng thiết bị toàn phần (Overall Equipment Effectiveness): Mức hữu dụng x Hiệu suất thực hiện = OEE Mức hữu dụng thiết bị toàn phần (OEE) là số đo khả năng tận dụng công suất tổng của các thiết bị cụ thể. • Mức hữu dụng (Availability) - lượng thời gian một thiết bị có thể hoạt động tối đa sau khi đã trừ đi thời gian dừng máy bắt buộc; • Hiệu suất thực hiện (Performance efficiency) - sản lượng thực tế của máy khi hoạt động so với năng suất thiết kế tối đa hay sản lượng tối đa trong điều kiện hoạt động liên tục. Khi phân tích OEE, công ty có thể giảm thiểu: • Hỏng hóc thiết bị bất ngờ. • Thời gian dừng do chuẩn bị và điều chỉnh thiết bị. • Lãng công và ngưng chuyền do thiếu nguyên liệu, ùn tắc hay hoạch định sản xuất kém. • Hoạt động thấp hơn tốc độ thiết kế do tay nghề công nhân kém, thiếu bảo trì hay các tác nhân khác. • Khuyết tật trên sản phẩm cần gia công lại. Đo lường OEE rất có ích trong việc xác định các nguồn gây ách tắc, ra các quyết định đầu tư thiết bị và giám sát tính hiệu quả của các chương trình tăng năng suất thiết bị. Tuy nhiên, Lean Manufacturing thường ưu tiên tối đa hoá việc dùng người hơn là việc tận dụng thiết bị. Một trong các lý do là các nhà máy sản xuất đa dạng về sản phẩm sẽ không có khả năng sử dụng tất cả các thiết bị trong mọi lúc vì các yêu cầu sử dụng máy khác nhau tùy từng loại sản phẩm. 1.7. Triển khai Lean Manufacturing 1.7.1. Thành phần tham gia - Các quản trị viên: Cũng như bất kỳ dự án quan trọng nào khác về cải tiến quy trình, sự cam kết và hỗ trợ của cấp lãnh đạo cao nhất là điều thiết yếu. Chắc chắn sẽ nảy sinh nhiều vấn đề khi triển khai hệ thống Lean và các vấn đề này chỉ có thể được giải quyết khi ban Giám đốc toàn tâm với việc triển khai thành công Lean. - Công nhân: Trong Lean Manufacturing, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng nhằm xác định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất giải pháp khắc phục. Các doanh nghiệp sản xuất Lean nhìn chung tin rằng phần lớn các ý tưởng hữu dụng cho việc loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm xuất phát từ công nhân trực thuộc các quy trình sản xuất. . Để đảm bảo rằng các ý tưởng loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quy trình sản xuất được đưa tới mức thấp nhất có thể được (đó là công nhân) nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầu phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định. - Chuyên viên: Các công ty nên sử dụng dịch vụ tư vấn từ một chuyên viên về Lean Manufacturing để hướng dẫn triển khai hệ thống Lean. Đặc biệt sự chuyển đổi từ hệ thống sản xuất "push" sang "pull" có thể gây gián đoạn sản xuất, do đó quá trình này nên được sự hướng dẫn của một chuyên viên có nhiều kinh nghiệm liên quan. 1.7.2. Kế hoạch triển khai Lean Manufacturing a, Bắt đầu bằng việc triển khai Lean từng phần: Một số công ty bước đầu chỉ triển một phần của lean manufacturing và dần dần tiến tới triển khai toàn diện hơn. Một số bước đơn giản ban đầu gồm có: • Đo lường, theo dõi công suất và sản lượng của thiết bị; • Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất rõ ràng hơn; • Triển khai hệ thống 5S trong quản lý nhà xưởng; • Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất. b, Bắt đầu với quy mô nhỏ: Các công ty triển khai lean nên thử nghiệm ở một bộ phận nhỏ trong hoạt động trước khi áp dụng cho toàn bộ hoạt động sản xuất, nhất là khi chuyển đổi từ hệ thống “push” sang “pull” vì sự thay đổi này có thể gây gián đoạn sản xuất. Ví dụ như, có thể thử nghiệm trên một dây chuyền sản xuất hoặc một chuỗi quy trình nhỏ vì điều này sẽ giúp giảm thiểu rủi ro làm gián đoạn công việc. Tiến hành huấn luyện nhân viên về các nguyên tắc của lean, đồng thời thuyết phục những người khác trong công ty về lợi ích của lean. c, Lập kế hoạch Công ty nên thiết lập một kế hoạch triển khai chi tiết và rõ ràng trước khi tiến hành chuyển đổi sang lean. 1.8. Kết hợp Lean Manufacturing với các hệ thống khác 1.8.1. Lean Six Sigma Six Sigma là một phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột phá quy trình sản xuất bằng cách xác định những nguyên nhân gây ra biến động trong quá trình sản xuất và dẫn đến phế phẩm, để rồi sau đó loại trừ các biến động này và giảm thiểu phế phẩm. Vì loại trừ phế phẩm cũng là một mục tiêu then chốt của Lean Manufacturing nên các công cụ về thống kê và giải quyết vấn đề của Six Sigma có thể được sử dụng khi triển khai Lean Manufacturing. Thông thường khi hai phương pháp này được triển khai đồng thời, người ta gọi đó là "Lean Six Sigma". 1.8.2. Lean và ERP Hoạch Định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) bắt nguồn từ hệ thống Hoạch Định Yêu Cầu Vật tư (MRP), trong đó lịch sản xuất được thiết lập dựa trên kế hoạch sản xuất theo mô hình “push”. Lịch sản xuất được cập nhật dựa trên thông tin về tình hình sản xuất đưa từ xưởng tới hệ thống MRP. Một vấn đề thường nảy sinh với hệ thống MRP là dữ liệu về tình hình sản xuất và hàng tồn kho từ xưởng không được ghi nhận kịp thời hoặc sai sót, dẫn đến việc sử dụng các giả thiết không chính xác trong kế hoạch sản xuất của hệ thống MRP, khiến gây ra tắc nghẽn hoặc hệ thống MRP đưa ra yêu cầu mức tồn kho dự phòng cao hơn mức cần thiết. Hầu hết các phần mềm ERP đều được thiết kế cho hệ thống sản xuất theo mô hình “push” và được hoạch định tập trung. Gần đây một số hệ thống ERP cũng được tối ưu hóa để hỗ trợ Lean. Cần cân nhắc điều này khi lựa chọn hệ thống ERP. Các hệ thống ERP thường bao gồm một số tính năng không liên quan đến hoạch định sản xuất – ví dụ như kế toán, phân tích tài chính, quản lý nhân sự, quản lý bán hàng, v.v.... Các tính năng này có thể đem lại nhiều lợi ích cho công ty và không gây ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng triển khai Lean. 1.8.3. Lean và ISO 9001:2000 ISO9001:2000 là một hệ thống quản lý chất lượng giúp đảm bảo rằng công ty có một hệ thống cơ bản để đáp ứng yêu cầu chất lượng của khách hàng một cách nhất quán. So với ISO9001:2000, Lean Manufacturing có thể được xem như một hệ thống quản lý tính hiệu quả nhằm làm giảm tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất. Mặc dù các mục tiêu này cũng trùng lắp trên nhiều phương diện, đặc biệt cả hai đều nhằm giảm thiểu mức phế phẩm đến tay khách hàng, nói chung hai hệ thống vẫn có nhiều điểm khác biệt quan trọng. Ví dụ, một công ty có thể tuân thủ 100% theo ISO9001:2000, nhưng mức độ lãng phí và kém hiệu quả vẫn còn cao. Một cách phân biệt quan trọng là ISO9001:2000 đòi hỏi các quy trình trong công ty phải đạt tới một tiêu chí tối thiểu, trong khi Lean nhắm tới cải tiến quy trình liên tục và cung cấp một loạt phương pháp để đạt được các cải tiến này. Nhìn chung, ISO9001 được xem như một nền tảng tốt cho Lean và cả hai phương pháp đều bổ sung cho nhau. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI LEAN MANUFACTURING Ở TẬP ĐOÀN TOYOTA VÀ CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 2.1. Thực trạng triển khai Lean Manufacturing ở tập đoàn Toyota 2.1.1. Thực trạng hoạt động của Toyota những năm qua Ngày nay, Toyota là nhà chế tạo ô tô lớn thứ ba trên thế giới, sau General Motors (GM) và Ford, với doanh số toàn cầu hơn sáu triệu xe mỗi năm trên 170 quốc gia. Tuy nhiên Toyota thu lãi cao hơn nhiều so với bất kỳ nhà chế tạo ô tô nào . Năm 2002, Toyota đã tiêu thụ được 6,9 triệu chiếc xe, trong đó trên 60% sang các nước ngoài Nhật Bản. Đến nay, tập đoàn này có 46 nhà máy bố trí rải rác tại 26 nước. Toyota tuyên bố mục tiêu đầy tham vọng của họ là chiếm 15% thị trường ôtô thế giới vào năm 2010. Tất cả những người trong ngành công nghiệp ô tô và khách hàng trên thế giới đều không lạ gì về thành công kinh doanh và chất lượng hàng đầu thế giới của Toyota: - Lãi hàng năm của Toyota cuối năm tài khoá vào tháng 3/2003 là 8,13 tỷ USD, lớn hơn tổng thu nhập của GM, Chrysler và Ford, và là lãi hàng năm lớn nhất của một nhà chế tạo ô tô trong ít nhất một thập kỷ qua. Tỷ suất lợi nhuận ròng của nó cao hơn 8,3 lần so với bình quân toàn ngành. - Mặc dù giá cổ phiếu của ba đại gia trong ngành ô tô bị suy giảm trong năm 2003, nhưng tỷ trọng của Toyota đã tăng 24% trong năm 2002. Giá trị thị trường của Toyota (tổng giá trị cổ phần của công ty) năm 2003 là 105 tỷ USD cao hơn tổng giá trị thị trường của Ford, GM va Chrysler. Đây là một con số rất ấn tượng. Tỷ lệ thu nhập trên tài sản của nó bằng 8 lần mức bình quân toàn ngành. Công ty có lãi trong suốt 25 năm và mức tiền mặt dự phòng luôn ở mức 20-30 tỷ USD. - Trong nhiều thập niên, Toyota là nhà sản xuất ô tô số một ở Nhật Bản, nhưng vẫn đứng thứ tư, tụt xa sau ba đại gia trong ngành sản xuất ô tô Bắc Mỹ. Nhưng vào tháng 8/2003, lần đầu tiên Toyota đã vượt một trong ba đại gia (Chrysler) về số lượng xe bán được. Cuối cùng Toyota đã trở thành thành viên lâu năm của Câu lạc bộ đại gia trong ngành sản xuất xe ô tô Mỹ (Trong số 1,8 triệu xe Toyota/Lexus bán được trên thị trường Bắc Mỹ, có 1,2 triệu xe được sản xuất ở Bắc Mỹ. Toyota nhanh chóng xây dựng năng lực sản xuất mới trên đất Mỹ, trong khi các nhà sản xuất Mỹ đang tìm cách đóng của nhà máy, giảm công suất và chuyển ra nước ngoài). - Năm 2003, tên của Toyota tiếp tục nhảy lên trong Danh mục công ty có doanh số bán ra hàng đầu ở Mỹ, vượt qua hai nhãn hiệu đã dẫn đầu nước Mỹ trong 100 năm qua là Ford và Chevrolet. Camry là nhãn hiệu xe hơi bán chạy nhất tại Mỹ năm 2003 và năm năm trước đó, còn Corrola là nhãn hiệu xe nhỏ bán chạy nhất trên thế giới. - Cách đây chưa lâu, Toyota vẫn được biết đến như là nhà sản xuất xe nhỏ, chuyên chở sơ đẳng. Nhưng trong 10 năm, nó đã nhảy lên trở thành nhà sản xuất xe sang trọng hàng đầu. Lexus được đưa ra thị trường năm 1989 và đến năm 2002 nó đã có lượng bán nhiều hơn BMW, Cadillac và Mercedes-Benz trên thị trường Mỹ trong ba năm liên tục. - Toyota có quy trình phát triển sản phẩm nhanh nhất thế giới. Thiết kế ô tô con và ô tô tải chỉ mất không quá 12 tháng, trong khi các đối thủ cạnh tranh phải mất từ 2 đến 3 năm. - Toyota được coi là hình mẫu cho tất cả các đối thủ và công ty trên toàn thế giới về chất lượng, năng suất, tốc độ sản xuất và độ linh hoạt. Ô tô của Toyota liên tục đứng đầu thế giới về chất lượng theo xếp hạng của J.D. Power and Associates, Consumer Report và những tổ chức khác trong nhiều năm. Phần lớn thành công của Toyota xuất phát từ uy tín chất lượng đáng ngạc nhiên. Người tiêu dung biết rằng họ có thể tin cậy vào xe Toyota có thể hoạt động ngay và ổn định, trong khi hầu hết các công ty ô tô Mỹ và Châu Âu sản xuất những chiếc xe chạy tốt khi còn mới, nhưng chắc chắn sẽ phải vào xưởng nhiều lần sau thời gian khoảng một năm. Năm 2003, Toyota phải thu hồi ít xe hơn 79% so với Ford và 92% so với Chrysler. Theo một nghiên cứu năm 2003 của Consumer Report, một trong những tạp chí được nhiều người sử dụng xe đọc nhất, thì 15 trong số 38 mẫu xe tin cậy nhất của tất cả các nhà sản xuất trong bẩy năm trước đó là do Toyota/Lexus sản xuất. Con số này bỏ xa các nhà sản xuất khác. GM, Mercedes và BMW không có tên trên danh sách. Trên danh sách những hiệu xe kinh hoàng cần tránh của Consumer Report cũng có tên Toyota nhưng lại có rất nhiều xe Ford, khoảng 50% của GM và hơn 50% của Chrysler bị tránh né. Sau đây là một số số liệu trên đặc san ô tô hàng năm của Consummer Report, 2003: - Đối với dòng xe ô tô nhỏ (Toyota Corrola, Ford Focus/Ecosrt, GM Cavalier và Chrysler Neon), cả ba năm qua và qua ba năm trước đó, Toyota đều đứng đầu về độ tin cậy. - Đối với xe bốn chỗ gầm thấp gia đình (sedan), Toyota Camry đã vượt qua Ford Taurus, GM Malibu, Dedge Intrepid để giành giải xe tin cậy trong cả ba năm trước đó. - Hơn một nửa số xe Toyota đã qua sử dụng đều được khuyến nghị nên mua, so với chưa đầy 10% của Ford, 5% của GM và 0% của Chrysler. - Trong nhiều năm, Toyota/Lexus cũng đã thống trị bảng xếp hạng của J.D. Power về chất lượng ban đầu và độ bền dài hạn. Lexus của Toyota đứng số 1 về xe an toàn, theo khảo sát chất lượng 2003 của J.D. Power, sau đó mới đến Porsche, BMW và Honda. 2.1.2. Triển khai Lean Manufacturing ở tập đoàn Toyota Hệ thống sản xuất Toyota (TPS – Toyota Production System) là một phương pháp sản xuất độc đáo. Đây là nền tảng cho hầu hết trào lưu sản xuất tinh gọn chi phối các khuynh hướng sản xuất trong khoảng 10 năm qua. Lean Manufacturing đã được Toyota xây dựng và phát triển từ những năm 1940 và 1950, bằng việc giảm thiểu thời gian lãng phí và phế phẩm từ mỗi bước của quy trình sản xuất. Mặc dù trào lưu sản xuất tinh gọn có ảnh hưởng cực kỳ to lớn đến các doanh nghiệp nhưng hầu hết các nỗ lực tiến hành sản xuất tinh gọn còn khá hời hợt. Lý do là đại đa số các công ty đã quá tập trung vào những công cụ như 5S, Just in time,... mà không hiểu rằng sản xuất tinh gọn là một hệ thống toàn diện cần thể hiện xuyên suốt nên văn hoá công ty. Vậy phương thức Toyota là gì? Độ đồng đều hiệu suất không thể tin được của Toyota là kết quả trực tiếp của trình độ hoạt động vượt trội. Đây trở thành một vũ khí chiến lược, dựa trên phương pháp cải tiến chất lượng và công cụ của Toyota, như: nguyên tắc tức thời (Just in time), cải tiến liên tục (Kaizen), luồng một sản phẩm (one - piece flow), tự kiểm lỗi (Jidoka), bình chuẩn hoá (Heijunka), hiện địa hiện vật (Genchi Genbutsu),... Các kỹ thuật này tạo ra cuộc cách mạng sản xuất tinh gọn. Nhưng đây không phải là vũ khí bí mật để chuyển đổi một doanh nghiệp. Thành công liên tục của Toyota xuất phát từ một triết lý kinh doanh sâu sắc dựa trên khả năng nuôi dưỡng trình độ quản lý, nhóm, văn hoá để xây dựng chiến lược, quan hệ với nhà cung ứng và duy trì một tổ chức học hỏi. a, Mô hình 4P: Những người nghiên cứu về TPS đã đúc kết ra 14 nguyên lý tạo nên phương thức Toyota, được chia thành 4 nhóm (4P): - Philosophy: triết lý - Process: quá trình - People/Partners: con người/đối tác - Problem Solving: giải quyết vấn đề Giải quyết vấn đề (Tiếp tục học hỏi và cải tiến) Con người và đối tác (Tôn trọng, thách thức và phát triển họ) Quy trình (Loại bỏ phế thải) Triết lý (Tư duy dài hạn) Sơ đồ 4: Mô hình 4P Cụ thể 14 nguyên lý như sau: Nhóm I: Triết lý dài hạn Nguyên lý 1: Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn. Trang bị một ý thức về mục tiêu có tính triết lý để thay thế bất kỳ một hình thức ra quyết định ngắn hạn nào. Làm việc, phát triển và lèo lái cả tổ chức theo một mục đích chung lớn hơn là làm việc chỉ kiếm tiền. Thấu hiểu vị trí của công ty trong lịch sử và làm việc để đưa nó lên một tầm cao mới. Sứ mạng triết lý này chính là nền tảng cho mọi nguyên lý khác. Tạo ra giá trị cho khách hàng, cho cộng đồng và cho nền kinh tế. Đây là điểm khởi đầu của từng cá nhân cũng như tập thể Toyota. Đánh giá từng chức năng trong công ty theo khả năng đạt được tiêu chí này. Có trách nhiệm, phấn đấu để định đoạt số mệnh của chính mình. Hành động tự chủ và tin tưởng vào năng lực bản thân. Nhận trách nhiệm từ những hành vi và cải thiện kỹ năng để tạo ra các giá trị gia tăng. Nhóm II: Quy trình đúng mang lại kết quả đúng. Nguyên lý 2: Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục làm bộc lộ sai sót. Tái thiết kế các quy trình nghiệp vụ để đạt được một luồng liên tục có giá trị gia tăng cao. Nỗ lực để triệt tiêu thời gian chết của bất kỳ dự án nào hoặc bất kỳ thời gian rỗi chờ việc của nhân viên. Tạo ra luồng chu chuyển nguyên vật liệu và thông tin cũng như liên kết nhân sự và các quy trình lại với nhau để phát hiện tức thì các trục trặc. Làm chuỗi giá trị trở nên rõ nét trong văn hoá của công ty. Đây là chìa khoá của một quy trình cải tiến liên tục và phát triển nhân sự. Nguyên lý 3: Sử dụng hệ thống “kéo” để tránh sản xuất quá mức. Cung cấp cho khách hàng nằm ở cuối quy trình sản xuất của bạn đúng cái mà họ cần, đúng thời điểm và với đúng số lượng mà họ mong muốn. Bổ sung nguyên phụ liệu theo yêu cầu tiêu dùng chính là nguyên tắc căn bản của JIT. Tối thiểu hoá khối lượng công việc trong quy trình cũng như lượng tồn kho bằng cách tích trữ những lượng nhỏ từng sản phẩm và thường xuyên nhập kho theo số lượng mà khách hàng thực sự đã mua hết. Đáp ứng tích cực những dao động hàng ngày từ nhu cầu của khách hàng chứ không trông mong vào hệ thống máy tính tự động theo dõi lượng tồn kho lãng phí. Nguyên lý 4: Bình chuẩn hoá khối lượng công việc (heijunka) Cắt giảm lãng phí chỉ là mộ phần ba công việc của sự tinh gọn. Việc giảm bớt gánh nặng công việc cho người và máy móc cùng với việc san bằng sự trồi sụt trong kế hoạch sản xuất cũng quan trọng không kém, mặc dù chuyện này vẫn thường không được hiểu đầy đủ tại các công ty muốn triển khai các nguyên tắc của sự tinh gọn. Tiến hành dàn đều khối lượng công việc tại tất cả các quy trình sản xuất và dịch vụ, thay thế cho cách thức sản xuất ngừng/chạy theo lô vốn thường gặp tại hầu hết các doanh nghiệp . Nguyên lý 5: Xây dựng một thói quen biết dừng lại để giải quyết trục trặc, đạt đến chất lượng tốt ngay từ ban đầu. Chất lượng cho khách hàng chính là động cơ để xác định giá trị của bạn. Ứng dụng tất cả những biện pháp đảm bảo chất lượng tiên tiến hiện có. Thiết lập sao cho máy móc có khả năng nhận biết trục trặc và tự dừng lại. Xây dựng biểu đồ để cảnh báo cho các tổ trưởng hoặc các nhóm làm việc biết khi nào máy móc cần đến sự can thiệp. Tự kiểm lỗi (máy thông minh) là nền tảng để xây dựng chất lượng. Thiết lập tại doanh nghiệp của bạn những hệ thống phụ trợ để có thể nhanh chóng giải quyết vấn đề và đưa ra những biện pháp đối phó. Xây dựng cho văn hoá doanh nghiệp của bạn một triết lý biết ngừng lại và chậm rãi để có chất lượng cao ngay từ đầu và nâng cao năng suất về lâu về dài. Nguyên lý 6: Chuẩn hoá các nghiệp vụ là nền tảng của sự cải tiến liên tục cùng việc giao quyền cho nhân viên. Sử dụng những biện pháp ổn định được lặp lại thường xuyên tại mọi khu vực nhằm duy trì khả năng phán đoán, nhịp độ sản xuất cùng với thông lượng đều đặn của các quy trình. Đây là nền tảng của luồng một sản phẩm và hệ thống kéo. Khái quát những hiểu biết tích luỹ được về một quy trình sau một khoảng thời gian bằng cách tiêu chuẩn hoá những thói quen làm việc tốt nhất của ngày hôm nay. Cho phép đưa ra những nhận định sáng tạo để cải tiến các tiêu chuẩn, sau đấy kết hợp thành tiêu chuẩn mới sao cho khi một nhân viên thuyên chuyển đi nơi khác, bạn vẫn có thể giao nó lại cho người mới tiếp nhiệm. Nguyên lý 7: Quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất. Dùng những chỉ dẫn hình ảnh đơn giản để giúp nhân viên nhận biết ngay tình trạng bình thường hay sai lệch. Tránh sử dụng màn hình vi tính nếu nó làm công nhân mất tập trung tại nơi làm việc. Thiết kế những hệ thống bảng biểu giản đơn tại nơi sản xuất để hỗ trợ luồng một sản phẩm và hệ thống kéo. Rút ngắn bản báo cáo xuống còn một trang giấy nếu có thể, thậm chí với các quyết định tài chính quan trọng nhất. Nguyên lý 8: Chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy, đã được kiểm chứng toàn diện để phục vụ cho các quy trình và con người của công ty. Dùng công nghệ để hỗ trợ chứ không phải thay thế con người. Thường là nên thiết lập một quy trình thủ công trước khi thêm công nghệ vào để hỗ trợ quy trình đó. Công nghệ mới thường không đáng tin cậy và khó tiêu chuẩn hoá nân vì vậy có thể tạo ra nguy cơ cho các luồng sản phẩm. Một