Đề tài Lợi nhuận và một số biện pháp phấn đấu tăng lợi nhuận ở công ty may Thăng Long

thuế Triệu đồng 589 1.351 +762 +129 8.Thu nhập bình quân 1.000 đồng 1.000 1.115 +150 +15 9.Sản lượng SP SX chủ yếu 1.000 chiếc 6.319 7.627 +1.308 +21 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, quy mô sản xuất kinh doanh và cơ cấu quản lý của công ty 2.1.3.1. Chức năng, nhiệm vụ, quy mô sản xuất kinh doanh. Công ty Thaloga là một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục tiêu lợi nhuận. Là doanh nghiệp sản xuất quy mô lớn, số vốn ban đầu do Nhà nước cấp nhưng qua 45 năm trưởng thành và phát triển, công ty đã không ngừng phát triển và vươn lên, số vốn kinh doanh của công ty tính cho tới thời điểm 31/12/2002 là 119.579 triệu đồng. Nhiệm vụ chính của Công ty Thaloga là sản xuất gia công hàng may mặc phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Ngoài ra, công ty còn tiến hành nghiên cứu, thiết kế mẫu để sản xuất và tiêu thụ ra bên ngoài thị trường. Các sản phẩm của công ty đã đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng và từng bước chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước, vì vậy đã đảm bảo cho công ty có được mức tăng trưởng lợi nhuận tương đối ổn định hàng năm, mang lại cho ngân sách quốc gia một lượng ngoại tệ lớn nhờ xuất khẩu. Toàn công ty hiện nay có 2956 người. Trong đó: lao động trực tiếp là 2.690 người, chiếm 90% tổng số lao động. Do đặc thù của ngành may nên tỷ lệ lao động nữ trong công ty rất lớn, chiếm 92%. Công nhân của công ty có tuổi đời bình quân là 26 tuổi, đại đa số đã tốt nghiệp PTTH và đã qua các trường lớp đào tạo về may mặc. Trong đó công ty có khoảng 2.117 người đã qua các trường trung cấp dạy nghề may mặc. Bậc thợ bình quân của công nhân là 4/7. Hàng năm công ty đều có tổ chức thi tuyển công nhân vào công ty và thi sát hạch tay nghề cho công nhân lao động. Bên cạnh việc sắp xếp lại sản xuất và lao động thì bộ máy tổ chức quản lý cũng được giảm nhẹ với phương châm tinh giản lao động gián tiếp mà vẫn nâng cao hiệu quả và chất lượng quản lý. Trong số lao động gián tiếp của công ty có 110 người đều tốt nghiệp ĐH hoặc CĐ, 45 người trong số này nằm giữ những vị trí chủ chốt trong công ty. Số cán bộ 266 người tức là khoảng 9% tổng số lao động của công ty là một tỷ lệ khá hợp lý trong điều kiện sản xuất kinh doanh hiện nay cần tinh giản tối đa bộ máy quản lý, bộ phận làm việc gián tiếp. 2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của công ty Công ty Thaloga là đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập, trực thuộc Tổng công ty Dệt may Việt Nam, tổ chức quản lý theo kiểu “chức năng trực tuyến”- nghĩa là các phòng ban tham mưu với ban giám đốc theo từng chức năng, nhiệm vụ của mình, giúp ban giám đốc điều hành, ra quyết định đúng đắn, có lợi cho công ty. Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty được chia thành 2 cấp: - Cấp công ty: có ban giám đốc chịu trách nhiệm quản lý và chỉ đạo trực tiếp; các phòng ban tham mưu với giám đốc theo từng chức năng, nhiệm vụ của mình, giúp ban giám đốc điều hành, ra những quyết định đúng đắn có lợi cho công ty. - Cấp xí nghiệp có ban giám đốc xí nghiệp: gồm giám đốc và phó giám đốc xí nghiệp, ngoài ra còn có các tổ trưởng sản xuất, các nhân viên kinh tế giúp việc cho giám đốc. Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty may Thăng Long: Sơ đồ 01 trang 29a. Trong hệ thống các phòng ban của công ty, phòng Tài chính kế toán đóng một vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Thông qua phòng Kế toán tài vụ, giám đốc có thể nắm bắt được nguồn vốn phục vụ quá trình sản xuất kinh doanh. Phòng Kế toán tài vụ ghi chép, phản ánh các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong quá trình hoạt động giúp cho giám đốc kiểm soát bằng tiền mọi hoạt động kinh tế nhằm bảo vệ thường xuyên, đầy đủ tài sản, đồng thời tổ chức quản lý sử dụng các nguồn vốn một cách có hiệu quả nhất. Phòng Kế toán của công ty gồm 11 người, được tổ chức theo các phần hành kế toán khác nhau, đứng đầu là kế toán trưởng, tiếp đó là 2 phó phòng kế toán, các nhân viên và thủ qũy. Mô hình tổ chức bộ máy kế toán tại Công ty may Thăng Long: Sơ đồ 02 trang 30a. 2.1.3. Đặc điểm tổ chức sản xuất và quy trình công nghệ 2.1.3.1. Đặc điểm tổ chức sản xuất Mô hình tổ chức sản xuất ở công ty được chia thành 7 xí nghiệp, ngoài ra còn có phân xưởng phụ trợ, phân xưởng thiết kế thời trang. Mỗi xí nghiệp được tiến hành sản xuất theo nhiệm vụ được giao Mô hình tổ chức sản xuất của Công ty may Thăng Long: Sơ đồ 03 trang 30b. 2.1.3.2. Đặc điểm quy trình công nghệ Công ty Thaloga là một doanh nghiệp lớn chuyên sản xuất và gia công hàng may mặc theo quy trình công nghệ khép kín, gồm cắt, may, là, đóng gói, đóng hòm, nhập kho, với các loại máy móc chuyên dùng và số lượng sản phẩm tương đối lớn, được chế biến từ nguyên liệu chính là vải. Với đặc điểm chủ yếu là sản xuất và gia công theo đơn đặt hàng nên quá trình sản xuất của công ty thường mang tình hàng loạt, chu kỳ ngắn, quy mô lớn. Quy trình sản xuất sản phẩm của công ty là phức tạp kiểu liên tục và quy trình này đã ảnh hưởng lớn đến tổ chức sản xuất và tổ chức quản lý của công ty. Sơ đồ 04: NVL(vải) CắT Trải vải - đặt mẫu - đánh số - cắt MAY May cổ - may tay - ghép thành phẩm Thêu Giặt tẩy mài Đóng gói Là Nhập kho thành phẩm Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm ở Công ty may Thăng Long. 2.2. Tình hình chủ yếu về lợi nhuận và các biện pháp phấn đấu tăng lợi nhuận ở công ty may Thăng Long. 2.2.1. Những thuận lợi và khó khăn chủ yếu đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2002 2.2.1.1. Những thuận lợi Công ty Thaloga nằm trên một vị trí khá thuận lợi. Với địa thế mặt tiền đường Minh Khai phía Nam thủ đô Hà Nội, có diện tích sử dụng rộng rãi 20.000m2 thuộc cụm công nghiệp Minh Khai, là đầu mối giao thông quan trọng, dân cư đông đúc. Với địa thế như vậy đã tạo cho công ty nhiều thuận lợi trong việc giao dịch với khách hàng, với Ngân hàng cũng như việc chuyển nguyên vật liệu từ xa về công ty và vận chuyển sản phẩm giao cho khách hàng. Mặt khác, nằm ở trung tâm kinh tế - văn hóa - xã hội của cả nước, công ty Thaloga có thể nắm bắt những thông tin mới nhất về giá cả, thị trường cũng như kiểu dáng mẫu mã hàng may mặc đang được ưa chuộng trong nước và quốc tế. Công ty Thaloga là một công ty may xuất khẩu có bề dày truyền thống 45 năm xây dựng và trưởng thành, có đội ngũ lao động trực tiếp có chuyên môn khá. Có đến 2.117 công nhân trong tổng số 2.690 công nhân trực tiếp sản xuất đã qua các trường trung cấp chuyên nghiệp và dạy nghề, số còn lại đã qua các lớp đào tào tạo cơ bản về ngành may mặc. Đây là một điểm lợi thế để nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty. Bên cạnh đó, công ty còn có dây truyền công nghệ với trình độ chuyên môn hóa cao, chủng loại sản phẩm đa dạng, do vậy có thể đáp ứng mọi đơn đặt hàng của khách hàng, điều này rất có lợi cho công ty trên thị trường trong việc ký kết các hợp đồng. Bên cạnh những thuận lợi như đã trình bày ở trên, công ty Thaloga cũng gặp phải không ít những khó khăn. 2.2.1.2. Những khó khăn. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, công ty phải hoạt động trong điều kiên cạnh tranh mạnh mẽ của các công ty bạn như : may 10, may Chiến Thăng, may Đức Giang... Bên cạnh đó còn có các đối thủ cạnh tranh khác là các tập đoàn công ty may mặc của Trung Quốc, Thái Lan, Singapore của khu vực Đông Nam á, nơi mà ngành may mặc được xem là ngành mũi nhọn trong việc tăng cường xuát khẩu, tăng ngoại tệ. Điều này đã dẫn đến sự chèn ép giá không riêng gì công ty Thaloga mà các công ty may khác thuộc Tổng công ty dệt may Việt Nam cũng gặp phải những vấn đề này. Làm thế nào để cạnh tranh và đứng vững trên thị trường có quá nhiều đối thủ “sừng sỏ” như vậy là một bài toán không dễ đối với công ty Thaloga. Hàng may mặc là sản phẩm mang tính thời vụ, thời trang theo từng thời kỳ, từng mùa, do vậy mà chi phí sản xuất chế tạo mẫu mã mới rất tốn kém, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận thu được của công ty. Nhiều khi việc tiêu thụ sản phẩm trong từng giai đoạn với hạn ngạch xuất khẩu của Bộ Thương Mại và Tổng công ty may cũng ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận của công ty. Mặt khác, do đặc điềm chung của ngành may là đòi hỏi sự cẩn thận và khéo léo nên Công ty Thaloga cũng như các doanh nghiệp khác cùng ngành, có số lao động nữ chiếm tỷ lệ cao (chiếm 90% tổng số lao động). Điều này sẽ gây cho công ty một số khó khăn về chi phí chính sách, chế độ như ốm đau, thai sản, gia đình ... và phần nào đã ảnh hưởng đến công tác sản xuất kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó, hệ thống MMTB của công ty đa dạng nhiều chủng loại (gần 40 chủng loại), thời gian đưa vào sử dụng khác nhau, không đồng bộ là một nguyên nhân gây ra sự giảm sút chất lượng sản phẩm, ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. Mặc dù với không ít khó khăn nhưng năm 2002 toàn thể cán bộ, công nhân viên Công ty Thaloga đã phấn đấu vượt qua những trở ngại nói trên, tận dụng những lợi thế mà mình có được để sản xuất kinh doanh và đạt được những kết quả đáng kể. 2.2.2.2. Tình hình thực hiện lợi nhuận và các biện pháp phấn đấu tăng lợi nhuận ở Công ty may Thăng Long trong năm 2002 Trong giai đoạn hiện nay, nền kinh tế nước ta đang từng bước chuyển sang nền kinh tế thị trường. Trong quá trình chuyển biến đó, mỗi doanh nghiệp luôn phải tìm cách hoàn thiện mình để đứng vững và không ngừng phát triển. Chính vì vậy, để có thể tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt này, đòi hỏi các doanh nghiệp phải làm sao để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình đạt được hiệu quả cao. Nhận thức được điều đó cũng như thấy được tầm quan trọng của lợi nhuận đối với sự tồn tại và phát triển của công ty, Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân viện trong công ty đã không ngừng tìm tòi, sáng tạo, vượt qua những khó khăn, tận dụng những lợi thế để tìm ra những biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng lợi nhuận. Trong năm 2002, thực hiện chỉ đạo của Tổng công ty Dệt may Việt Nam, Công ty Thaloga rất chú trọng chiến lược phát triển và mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty đã duy trì và củng cố thị trường đã có, nghiên cứu phát triển thị trường mới và đã đạt được những kết quả sau: xem biểu 02 trang 33a Căn cứ vào bảng tổng hợp thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty năm 2002 ta có thể thấy đựơc một số nét chính sau: Tổng doanh thu tiêu thụ của công ty năm 2002 đạt 158.190 triệu đồng, tăng so với năm 2001 là 29.964 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng là 23% và so với kế hoạch đề ra thì công ty đã hoàn thành vượt mức kế hoạch về doanh thu tiêu thụ là 4.190 triệu đồng , tương ứng với tỷ lệ là 2,7%. Có được kết quả như vậy là do công ty đã chú trọng đến chiến lược phát triển và mở rộng thị trường; công ty chú ý đầu tư mới MMTB hiện đại cho các xí nghiệp, nâng cấp nhà xưởng, hệ thống kho tàng… và phát triển sản xuất theo hướng chuyên môn hóa đối với các xí nghiệp và đa dạng hóa sản phẩm đối với công ty để đáp ứng các hợp đồng lớn, hàng hóa đa dạng và có chất lượng cao với khách hàng. Bên cạnh đó công ty thường xuyên đổi mới tổ chức quản lý, nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên cũng như việc áp dụng tốt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO và được BVQI (Vương Quốc Anh) cấp chứng chỉ ngay từ đầu năm 2000 và chứng chỉ ISO 9001 năm 2002. Nhờ có chiến lược về thị trường và khách hàng nên sau khi Hiệp định Thương mại Việt Mỹ có hiệu lực, công ty đã có nhiều khách hàng mới đến ký kết hợp đồng để xuất khẩu sang thị trường Mỹ. Trong tổng số lợi nhuận ròng của công ty thì lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh chiếm phần lớn, còn lợi nhuận từ các hoạt động khác ngoài hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ không đáng kể. Do vậy trong giới hạn bài luận văn chỉ xin được đề cập đến lợi nhuận mang lại từ hoạt động sản xuất kinh doanh và những vấn đề có liên quan đến tình hình thực hiện lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh. Năm 2002, lợi nhuận ròng của công ty tăng so với năm 2001 là 762 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ 129% và tăng so với kế hoạch là 1,96%. Như vậy có thể nói kế hoạch lợi nhuận của công ty đã được xây dựng một cách khoa học, dựa trên sự đánh giá những thuận lợi, khó khăn, cũng như năng lực của công ty khi bước vào năm 2002. Nhìn chung, kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2002 tốt hơn năm 2001. Các chỉ tiêu về lợi nhuận đều tăng. Tỷ suất lợi nhuận doanh thu năm 2002 là 0,9%, tăng so với năm 2002 là 0,4%. Mặc dù tỷ suất lợi nhuận doanh thu của công ty năm sau tăng hơn so với năm trước nhưng kết quả này vẫn chưa thể đánh giá là cao. Chi phí cho nguyên phụ liệu chính để sản xuất sản phẩm chủ yếu do khách hàng cung cấp, số tiền mà khách hàng trả cho công ty(doanh thu của công ty) đã loại bỏ chi phí nguyên phụ liệu nên doanh thu thấp. Vậy mà trong 100 đồng doanh thu mới chỉ thu được chưa đến 1 đồng lợi nhuận. Nếu khách hàng không cung cấp một phần nguyên phụ liệu thì chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận doanh thu còn thấp hơn nữa. Đây cũng chính là thực trạng của hầu hết các doanh nghiệp may hiện nay ở Việt Nam. Bởi phần lớn hàng dệt may xuất khẩu của các doanh nghiệp nước ta còn nhiều phụ thuộc vào “ngoại lực”, nghĩa là làm hợp đồng gia công cho những hãng buôn nước ngoài, từ nguyên vật liệu, mẫu mã, có khi cả cung cấp thiết bị, còn ta chỉ thực hiện các công đoạn như: là, cắt , may và sức lao động. Vì thế số lượng hàng xuất khẩu có tăng nhưng tỷ trọng của giá trị hàng hóa xuất khẩu rất ít thay đổi trong nhiều năm. Tỷ suất lợi nhuận vốn sản xuất kinh doanh của công ty năm 2002 là 1,13%, tăng so với năm 2001 là 0,63%. Như vậy hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh của công ty tăng lên rõ rệt, số lợi nhuận thu được trong 100 đồng doanh thu cũng tăng lên từ 0,5 đồng lên 0,9 đồng. Kết quả mà công ty Thaloga đạt được trong năm 2002 là sự cố gắng về nhiều mặt như: tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, tình hình quản lý chi phí và giá thành sản phẩm, tình hình quản lý và sử dụng vốn. Để thấy rõ tình hình thực hiện lợi nhuận và các biện pháp mà công ty đã sử dụng, cũng như nhũng hạn chế vướng mắc mà công ty đã gặp phải trong quá trình thực hiện, cần phải đi sâu nghiên cứu từng mặt cụ thể. 2.2.2.1. Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của công ty may Thăng Long năm 2002 Trong cơ chế thị trường, vấn đề tiêu thụ sản phẩm luôn được mọi doanh nghiệp sản xuất quan tâm hàng đầu. Thị trường tiêu thụ quyết định đến sản phẩm mà các doanh nghiệp sản xuất ra. Do vậy doanh nghiệp phải dự đoán được nhu cầu của thị trường. Nếu khả năng tiêu thụ tăng thì doanh nghiệp có cơ hội khai thác dây chuyền sản xuất, tăng sản lượng tiêu thụ, dẫn đến làm tăng lợi nhuận mà không phải tăng giá bán. Trong năm 2002 vừa qua, công ty may Thăng Long dựa trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu thị trường hàng may mặc đã tiến hành tổ chức sản xuất, tiêu thụ sản phẩm của mình theo kế hoạch đề ra: xem biểu 03 trang 35a. Qua biểu 03, ta thấy được tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của công ty trong năm qua: Đối với sản phẩm là hàng xuất khẩu gồm hai mặt hàng chính là hàng gia công (được sản xuất theo đơn đặt hàng) và hàng bán đứt (hàng bán theo giá FOB) thì tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất hàng gia công tăng 3,71% (tương đương với 106.500 sản phẩm) nhưng so với kế hoạch đặt ra thì lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế lại giảm 3,57%, tức là giảm 70.000 sản phẩm, do đó làm cho doanh thu tiêu thụ thực tế của công ty giảm so với kế hoạch là 9,07% hay giảm 3.700 triệu đồng. Điều này chứng tỏ sản phẩm mà công ty sản xuất ra không đạt yêu cầu về mặt chất lượng, chủng loại hoặc các thông số kỹ thuật... theo yêu cầu của đơn đặt hàng làm cho khối lượng sản phẩm tiêu thụ giảm, doanh thu giảm dẫn đến lợi nhuận công ty đạt được giảm. Mặt khác, khi làm hàng gia công, có nhiều loại vật tư công ty phải nhập từ nước ngoài, nếu như hàng không về kịp thì công ty sẽ thiếu nguyên phụ liệu sản xuất, việc sản xuất sẽ bị đình đốn dẫn đến hàng giao không đúng hạn trong hợp đồng. Ngoài ra, đối với việc sản xuất theo đơn đặt hàng thì công ty cũng không thể dự trữ nhiều nguyên vật liệu vì đối với mỗi mặt hàng thì yêu cầu về nguyên vật liệu lại khác nhau, không thể thay thế cho nhau được. Vì vậy công ty cần phải có những biện pháp để khắc phục tình trạng trên. Đối với hàng bán đứt, tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của công ty thực tế so với kế hoạch đều giảm, thể hiện công tác lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ mặt hàng này chưa chính xác, khách quan, chưa xác định đúng định mức kinh tế kỹ thuật cũng như tình hình thực hiện kế hoạch của năm trước để rút ra kinh nghiệm nhằm định hướng phát triển cho năm sau, do đó dẫn đến việc lập kế hoạch chưa sát với yêu cầu thực tế đặt ra. Đi sâu phân tích chỉ tiêu hàng nội địa ta thấy: Đối với sản phẩm là áo các loại thì công ty đã hoàn thành vượt mức kế hoạch về sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, tuy nhiên lại không hoàn thành kế hoạch về doanh thu tiêu thụ sản phẩm. Còn đối với sản phẩm là quần các loại thì công ty chỉ hoàn thành vượt mức kế hoạch về sản phẩm sản xuất mà chưa hoàn thành kế hoạch về sản phẩm tiêu thụ cũng như doanh thu tiêu thụ. Điều này chứng tỏ công ty đã không chú trọng nhiều vào việc tiêu thụ nội địa, trong khi đó đây lại chính là một thị trường đầy tiềm năng. Mặt khác trên thực tế, hàng dệt may của Trung Quốc, Hàn Quốc, Thái Lan... lại đang tràn ngập thị trường với nhiều chủng loại, mẫu mã phong phú, giá tiền lại rẻ, đã tạo ra rất nhiều khó khăn cho công ty trong vấn đề tiêu thụ sản phẩm của mình ở thị trường trong nước. Sản phẩm của công ty không đủ sức cạnh tranh với các mặt hàng khác trong nước do chi phí, giá bán cao hơn so với sản phẩm của các công ty bạn, cũng như kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm của công ty chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Sự yếu kém trong tổ chức quản lý sản xuất đã làm cho công ty mất đi một phần doanh thu tiêu thụ hàng nội địa. Nếu như tình trạng này còn kéo dài có thể dẫn đến mất uy tín đối với khách hàng, gây khó khăn cho công ty trong việc ký kết các đơn đặt hàng tiếp theo. Như vậy nhìn chung trong năm 2002 vừa qua, công ty chưa hoàn thành kế hoạch về doanh thu tiêu thụ sản phẩm đối với cả hai loại mặt hàng xuất khẩu và nội địa. Chính vì vậy, công ty cần có biện pháp nhằm không ngừng nâng cao doanh thu tiêu thụ, tiến tới tăng lợi nhuận cho công ty. Để làm được điều đó, công ty cần phải đặc biệt quan tâm đến yêu cầu về kiểu dáng, mẫu mã, giá thành và đặc biệt là vấn đề quản lý chất lượng sản phẩm đối với cả hai mặt hàng xuất khẩu và nội địa, nhằm mở rộng hơn nữa thị trường tiêu thụ. Trong năm qua, tuy đã có rất nhiều cố gắng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm như không ngừng đầu tư thêm MMTB hiện đại, nâng cao tay nghề của đội ngũ lao động... nhưng công ty vẫn còn một số tồn tại cần phải khắc phục như MMTB không đồng bộ, trình độ tổ chức quản lý sản xuất còn yếu kém, trình độ tay nghề của người lao động không đồng đều... Vì vậy vấn đề đặt ra là công ty cần phải có biện pháp để phát huy những gì đã đạt được và khắc phục những tồn tại nhằm chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước. Năm 2002, công ty đã sản xuất và tiêu thụ nhiều loại sản phẩm may mặc với số lượng lớn như áo jacket, áo sơ mi, quần áo bò, áo dệt kim ... Nghiên cứu tình hình tiêu thụ một số sản phẩm chủ yếu của công ty Thaloga, ta xem biểu sau: Biểu 04: Tập hợp tình hình tiêu thụ chủ yếu (đơn vị : 1000 chiếc) Tên sản phẩm Năm 2001 Năm 2002 So sánh 2002/2001 ± Tuyệt đối ± Tỷ lệ 1.áo jacket 443 465 22 4,9 2.áo sơ mi 364 895 531 146 3.Quần các loại 919 2.823 1.904 207 4.áo các loại 213 338 125 59 5.Hàng dệt kim 1.561 1.832 271 18 Trong số những loại sản phẩm chủ yếu của công ty, áo sơ mi là mặt hàng có giá gia công cao, lợi nhuận cá biệt thu được từ mỗi chiếc áo cũng cao. Năm 2002, công ty lại đẩy mạnh xuất khẩu và tiêu thụ mặt hàng này, đạt 895.000 sản phẩm , tăng so với năm 2001 là 146% , đã góp phần làm tăng lợi nhuận cho công ty. Tiếp đó phải kể đến áo jacket và quần áo các loại là những mặt hàng được sản xuất và tiêu thụ tăng hơn năm 2001 trên 59%. Đây cũng là mặt hàng xuất khẩu ra nước ngoài có giá gia công cao. Việc đẩy mạnh tiêu thụ những mặt hàng xuất khẩu có lợi nhuận cao đã làm tăng tổng số doanh thu tiêu thụ sản phẩm và lợi nhuận trong năm của công ty. Chất lượng sản phẩm cũng là một trong những yếu tố làm cho công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty thuận lợi hơn. Trong cả năm 2002, ngoài một số sản phẩm bị trả lại do không đồng bộ được, thì số hàng hóa bị trả lại do chất lượng kém hoặc sai quy cách chiếm tỷ trọng không đáng kể. Trong khi tiến hành sản xuất, nếu phát hiện có sai sót ở bất kỳ bộ phận nào của sản phẩm , công ty đều có biện pháp khắc phục ngay: hoặc là sửa chữa nếu có thể, hoặc làm sản phẩm thay thế. Mọi sản phẩm của công ty đều được kiểm tra nghiêm ngặt trước khi đóng gói, xuất giao cho khách hàng, còn những sản phẩm lỗi thì được bán với giá rất hạ để hạn chế tình trạng ứ đọng hàng tồn kho. Tuy có một số nhân tố khách quan và một số hạn chế thuộc về bản thân công ty đã tác động làm cho việc tiêu thụ một số mặt hàng của công ty giảm sút nhưng nhìn chung tình hình sản xuất và tiêu thụ của công ty năm 2002 có nhiều cố gắng, thể hiện nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. 2.2.2.2. Tình hình quản lý chi phí sản xuất kinh doanh và giá thành sản phẩm. Quản lý chi phí và hạ giá thành sản phẩm là một vấn đề đáng quan tâm bởi nó ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty. Do đó, trong năm qua công tác quản lý chi phí và phấn đấu hạ giá thành đã được công ty thực sự quan tâm. Để thấy rõ hơn tình hình quản lý chi phí và giá thành sản phẩm của công ty trong năm qua ta đi nghiên cưu giá thành toàn bộ sản phẩm tính cho 1 triệu đồng doanh thu: xem biểu 05 trang39a. Qua số liệu biểu 05, ta thấy năm 2002 giá thành toàn bộ tính cho 1 triệu đồng doanh thu là 829.721 đồng, giảm so với năm 2001 là 122.641 đồng; trong đó giá thành sản xuất sản phẩm/ 1triệu đồng doanh thu giảm so với năm 2001 là 103.266 đồng, chỉ riêng có chi phí sản xuất chung là tăng so với năm 2001 là 24.295 đồng/ 1triệu đồng doanh thu. Để có thể đưa ra kết luận chính xác, cần đi sâu nghiên cứu cụ thể từng chỉ tiêu. Đi vào nghiên cứu giá thành sản xuất sản phẩm tính cho 1 triệu đồng doanh thu ta nhận thấy: Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp sản xuất năm 2002 là 490.503 đồng/ 1triệu đồng doanh thu, giảm 92.326 đồng so với năm 2001. Như vậy công ty đã quản lý tốt chi phí nguyên vật liệu trực tiếp tốt hơn trước. Tuy nhiên, để thấy rõ tình hình quản lý chi phí nguyên vật liệu trực tiếp của công ty, ta đi vào nghiên cứu công tác quản lý vật tư dưới hai hình thức sản xuất sản phẩm là sản xuất hàng gia công theo đơn đặt hàng và sản xuất những sản phẩm mà công ty bỏ toàn bộ chi phí nhằm khai thác thị trường. Đối với việc sản xuất hàng gia công, khi ký kết hợp đồng, công ty và khách hàng đã thông qua định mức vật tư, tiền lương, chi phí vận chuyển, chi phí quản lý doanh nghiệp, lãi định mức... Do vậy, để tăng lợi nhuận, công ty đã tìm cách quản lý vật tư, sử dụng vật tư trong định mức. Lượng vật tư tiết kiệm được thuộc về công ty, công ty được phép sử dụng để tạo ra sản phẩm cho mình. Những sản phẩm này công ty thực tế không phải bỏ nguyên phụ liệu ra cho nên có thể hạ giá bán một chút so với giá thị trường. Trên cơ sở đó, công ty có thể ước đoán số lãi mà mình có thể thu được từ mỗi hợp đồng. Nếu công ty tổ chức quản lý các chi phí đều nằm trong định mức thì số lãi có thể tăng lên, ngược lại nếu các chi phí vượt quá định mức, công ty có thể bị lỗ. Đối với hàng gia công xuất khẩu, hầu hết khách hàng yêu cầu vải, chỉ và một số phụ liệu cần thiết khác là hàng nhập ngoại. Công ty có sáng kiến sử dụng vải lót, chỉ may vải lót là hàng trong nước có chất lượng cao làm cho chất lượng sản phẩm vẫn được đảm bảo mà có thể giảm những chi phí không cần thiết như chi phí vận chuyển, thuế nhập khẩu...Sáng kiến ấy được khách hàng chấp nhận vì mang lại lợi ích cho cả hai bên. Chi phí nhân công trực tiếp sản xuất năm 2002 là 119.600 đồng/ 1triệu đồng doanh thu, giảm 35.235 đồng so với năm 2001, như vậy công ty quản lý chi phí tiền lương tốt hơn năm trước. Chi phí tiền lương tính cho 1 triệu đồng doanh thu giảm chứng tỏ năng suất lao động của công nhân tăng lên. Công ty áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm nên năng suất tăng làm cho thu nhập của công nhân được nâng cao hơn năm 2001. Đời sống có đảm bảo và ngày càng được nâng cao thì công nhân mới yên tâm sản xuất và sản xuất với kết quả tốt. Cả năm 2002 có 9 ngày công nhân phải nghỉ việc do mất điện và do thiếu một số phụ liệu để hoàn thành sản phẩm. Những ngày ngừng việc này, sản phẩm không làm ra nhưng chi phí lương vẫn phải trả, vì vậy công ty càng hạn chế những ngày ngừng việc thì càng tốt. Chi phí sản xuất chung tính cho 1 triệu đồng doanh thu năm 2002 là 125.252 đồng, tăng 24.295 đồng so với năm 2001. Đó là do trong năm công ty có sự đầu tư mở rộng sản xuất, tăng số MMTB nên tổng chi phí khấu hao, chi phí quản lý sản xuất cũng tăng lên. Tuy nhiên xem xét khoản mục chi phí này tính trên 1 triệu đồng doanh thu thì có thể thấy tổng chi phí sản xuất chung tăng lên như vậy là hợp lý. Đối với chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp, trong năm 2002, cả hai khoản mục chi phí này đều giảm so với năm 2001, chứng tỏ công ty đã quản lý tốt khoản mục chi phí này đảm bảo tới mức thấp nhất