Đề tài Mô hình tập đoàn Bưu chính Viễn thông ở Việt Nam

bị hạn chế, tập đoàn lúc này dường như quá lớn và được quản lý bởi hệ thống chính quy, nghiêm khắc nhằm duy trì sự vận hành của hệ thống. 1.1.4.4 Giai đoạn thích nghi. Sự khủng hoảng của giai đoạn trên được giải quyết đồng thời với sự phát triển của quản lý đến giai đoạn tinh vi và phù hợp với sự đa dạng của thị trường tại các khu vực khác nhau. Cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu địa lý và theo ma trận ở giai đoạn trên cũng thường được áp dụng. Trong giai đoạn này các nhà quản lý đã thu thập được rất nhiều kinh nghiệm trong việc đối đầu với các khó khăn luôn nảy sinh, khiến sự hợp tác trở nên chặt chẽ và đồng thuận hơn. Vai trò của chính phủ và xã hội có những chính sách tăng cưòng kiểm soát và điều tiết thị trường mạnh mẽ, nên cũng làm giảm đi nhu cầu kiểm soát nội bộ. Hệ thống quản lý chính quy lúc này đơn giản hơn và được thay thế bằng đội ngũ cán bộ quản lý năng động chuyên nghiệp. Để đạt được sự hoạt động tốt và thích nghi với môi trường thay đổi, các bộ phận được hình thành theo chức năng của nhóm trong công ty, quản lý trong nhóm tỏ ra đặc biệt hữu hiệu trong giai đoạn này, các công ty con có thể được chia ra nhều bộ phận để duy trì đường lối của công ty. Cơ cấu tổ chức quản lý kiểu hỗn hợp theo bộ phận hay theo sản phẩm hướng đến khách hàng được sử dụng rộng rãi, đem lại hiệu quả cao. Một nét chính trong giai đoạn này là mối tương quan hay cơ chế giữa các bộ phận không được xác định trước một cách chặt chẽ, thay vào đó các bộ phận có thể hợp tác, trao đổi thông tin, nhân sự hoặc có thể tuỳ ý phối hợp với tổ chức bên ngoài. Một số công ty con sử dụng dịch vụ của công ty mẹ, một số khác sử dụng ít hơn vì vậy cần có nguồn thông tin nhanh hơn, tự do, dồi dào hơn. Các nhà kinh tế học coi giai đoạn phát triển kinh tế cực thịnh của tập đoàn trong giai đoạn này là sự chuẩn bị cho một quá trình mới, nhu cầu cho sự tái sinh. Bởi vì khi tổ chức đã đạt được sự chín muồi có thể bước vào sự suy thoái tạm thời, tổ chức có thể phát triển lệch ra sự kiểm soát, hoặc sẽ chuyển động chậm chạp và bắt buộc phải trải qua thời kỳ cấu trúc lại nhằm hợp lý hoá sáng tạo hơn. Mô hình đầu tư kiểu “kim tự tháp “ và những khoản đầu tư chéo giữa các công ty con trong một tập đoàn tạo ra rủi ro cao trong một hệ thống tức là thất bại của thành viên dễ dàng dẫn đến thất bại của tập đoàn. Hơn nữa các tập đoàn cai trị theo kiểu gia đình khiến cho những nhà quản lý chuyên nghiệp không phát triển được. Do các thành viên trong gia đình có quá nhiều quyền lực, họ có thể ngăn cản những cải cách có hại cho gia đình họ mặc dù điều đó có lợi cho tập đoàn. Quản lý tồi, đưa ra quyết định đầu tư liều lĩnh, không tuân thủ các chuẩn mực về kế toán và kiểm toán, quyền lực của tập đoàn thường được chuyển thành quyền lực chính trị là đặc điểm chung của giai đoạn phát triển cao nhất này thường những người lãnh đạo cao nhất bị thay thế trong giai đoạn này. 1.1.4.5 Giai đoạn hội nhập trên phạm vi toàn cầu. Cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20, trong quá trình hình thành có một làn sóng sát nhập doanh nghiệp diễn ra dồn dập tại mỹ. Sau 100 năm, quá trình này được lặp lại theo hình xoáy chôn ốc, nhưng có sự phát triển cao hơn giai đoạn cực thịnh trong chu kỳ phát triển của tập đoàn . Giai đoạn hội nhập của tập đoàn thể hiện thông qua sự liên minh, hợp nhất, mua lại doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ kỹ thuật và mô trường trong quy mô bối cảnh có tác động lớn đến giai đoạn này của tập đoàn. Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin làm xoá nhoà ranh giới địa lý giữa các quốc gia, áp lực cạnh tranh tăng cao và sự biểu hiện cũng rất tinh vi, làm cho cáa công ty phải giảm chi phí nhằm duy trì thế cân bằng tương đối dãn đến các vụ đại sát nhập. Làn sóng sát nhập và mua lại chủ yếu diễn ra trong lĩnh vực dịch vụ chứ không phải ngành sản xuất công nghiệp, sản xuất thương mại không thể tách rời các dich vụ kèm theo như chăm sóc khách hàng từ tài chính đến. Đạt được dịch vụ tốt hay xây dựng mối quan hệ uy tín với khách hàng còn khó hơn nhiều sản xuất ra một sản phẩm. Mặt khác do tỷ trọng dịch vụ có xu hướng tăng, sự giảm phát hay suy thoái ảnh hưởng đến lĩnh vực dịch vụ nghiêm trọng hơn. Các dịch vụ sát nhập khổng lồ sẽ làm tăng sự mất cân bằng về quyền lực giữa các khu vực nhà nước và tư nhân, nó có nguy cơ gây áp lực với chính quyền về môi trường và chính sách thuế, thậm chí cả đường lối ngoại giao, chiến tranh. Các đại công ty hiện nay không còn khái niệm quốc tịch nữa mà mang mầu cờ quốc gia của khách hàng. Cùng với sự lớn mạnh nhanh chóng của các tập đoàn xuyên quốc gia là sự đối mặt về quản lý. Các tập đoàn nỗ lực thiết kế và áp dụng những hệ thống thông tin quản lý toàn cầu nhằm củng cố phát triển các ban tham mưu và thông tin giữa các tuyến được xử lý nhanh chóng, bước kế tiếp là thiết lập cơ sở dữ liệu “đa truyền thông” có thể giả thích như sau: Các nguồn tư liệu thông tin cấu trúc theo kiểu truyền thống trước kia giống như một cái cây, muốn đi từ cành này sang cành khác phải đi về thân cây, còn hệ thống đa truyền thông thiết kế theo kiểu mạng nhện có thể di chuyển khắp nơi một cách nhanh chóng. Đối với kiểu quản lý theo kiểu công nghệ thông tin trong hệ thống mạng có thể nhận thấy mọi người đều bình đẳng, không được trao quyền tự chủ nhiều hơn. Vì vậy quan niệm coi cơ cấu tổ chức như là một bộ máy mọi hoạt động đều được dự kiến có trật tự trong hệ thống sẽ được thay đổi theo quan điểm quản lý mạng là cơ cấu tổ chức gắn với nhân sự hơn, và cấu trúc tổ chức thiết kế gần với cấu trúc sinh học hơn. Tóm lại mỗi tổ chức đều phát triển qua các giai đoạn trong chu kỳ phát triển của nó. mỗi giai đoạn gắn liền với những đặc tính của cơ cấu tổ chức như cấu trúc cơ chế quản lý, hệ thống giám sát, chiến lược và đổi mới. Chu kỳ sống của tổ chức thực ra rất khó phân biệt ranh giới, nó như là một khái niệm để hiểu các vấn đề mà tổ chức phải đối mặt, các nhà quản lý đã giải quyết chúng như thế nào để tổ chức phát triển cao hơn. 1.2 cơ sở thực tiễn về tập đoàn kinh tế. 1.2.1 Một số mô hình tổ chức và quản lí tập đoàn trên thế giới. 1.2.1.1 tập đoàn Bưu chính Viễn thông Nhật Bản(NTT) Từ năm 1945-1985, NTT là một cơ quan Nhà nước thực hiện kinh doanh tất cả dịch vụ điện thoại trong toàn quốc, nghiệp vụ điện thoại quốc tế, nghiệp vụ hành chính của Bộ Bưu chính Nhật Bản Sau một thời gian, về cơ bản NTT đã thực hành ba mục tiêu đề ra là phải đầu tư tập chung đề đáp ứng yêu cầu hoàn thành hệ thống cơ sở hạ tầng mạng điện thoại trông nước, thống nhất về kỹ thuật và đảm bảo tính phục vụ công từ năm 1985. Đến nay chính phủ Nhật Bản đã từng bước thực hiện tư nhân hoá NTT và thành lập nên tập đoàn NTT. Tập đoàn NTT là một tổ chức bao gồm một công ty mẹ và nhiều công ty con, công ty cháu. Không hình thành pháp nhân “tập đoàn NTT”. Tập đoàn không có bộ máy quản trị điều hành riêng. Công ty mẹ sử dụng bộ máy điều hành của mình để thực hiện chức năng của công ty mẹ đối với các công ty con và với tập đoàn. Công ty mẹ do Bộ tài chính nắm 46% vốn, công ty mẹ nắm giữ từ 60-100% vốn của các công ty con. Công ty con: là công ty có từ 60-100% vốn góp của công ty mẹ, hiện nay có 30 công ty con. Công ty cháu: là công ty dp công ty con nắm giữ trên 50% vốn về nguyên tắc, các công ty con không được đầu tư ngược trở lại công ty mẹ, công ty cháu không được đầu tư ngược trở lại công ty mẹ, công ty con. Công ty liên kết là những công ty mà các công ty thành viên của NTT nắm giữ từ 20-50% vốn. Các quan hệ giữa các công ty đều thông qua hợp đồng; hợp đồng về kinh doanh, và hợp đồng về vốn góp và nghiên cứu phát triển. 1.2.1.2 Tập đoàn petronas. Tập đoàn petronas bao gồm: Công ty dầu khí quốc gí Malaysia (petronas) hoạt động theo Luật Dầu khí năm 1994, đồng thời là holding Company hay là công ty mẹ. Các công ty thành viên hoạt động theo Luật công ty năm 1965. Công ty petrnas chịu sự kiểm tra và chỉ đạo của tập đoàn petronas gồm: Đơn vị thành viên 100% cổ phần của công ty petronas, gồm 55 đơn vị trong đó có 27 công ty hoạt động trong nước và 28 công ty hoạt động ở nước ngoài. Đơn vị thành viên cổ phần của petronas lớn hơn hoặc bằng 515 gồm 27 công ty hoạt động trong nước và một công ty hoạt động ở nước ngoài Các công ty thành viên của tập đoàn này hoạt động đa dạng trong nhiều lĩnh vực sản xuất - kinh doanh như: Thằm dò và khai thác Dầu khí, lọc dầu, khí, phân phối khí trong nước, hoá dầu, kinh doanh thương mại Dầu thô và sản phẩm dầu. Về mặt quản lí thì trừ quan hệ giữa công ty petronas và petronas Carigali trong thăm dò và khai thác dầu khí là quan hệ giữa công ty dầu quốc gia với công ty nhà thầu, hoạt động phù hợp hợp đồng PSC và luật dầu khí, còn lại công ty petronas và các công ty thành viên hoạt động theo luật công ty ban hành năm 1965. Về mặt pháp lý các công ty thành viên bình đẳng với nhau và với công ty mẹ. 1.2.1.3 Tập đoàn Mitsubishi Mitsubishi được thành lập năm 1870, là một công ty hợp vốn. Công ty này gồm có nhiều ban: Đóng tàu, thương mại, ngân hàng...Sau đó các ban này chuyển thnàh công ty độc lập và hình thành nên một tổ hợp gọi là: Tài phiệt Mitsubishi. Năm 1954 bị giải thể, các công ty bị phân tán, rời rạc và hoạt động độc lập với nhau. Năm 1954 có 28 công ty độc lập mang tên Mitsubishi hợp lại hình thành nên tập đoàn Mitsubishi. Tập đoàn này kinh doanh nhiều ở lĩnh vực: Tài chính,đầu tư. Tập đoàn không có công ty mẹ, 28 thành viên không có quan hệ về vốn, chỉ chung nhau thương hiệu, các công ty có thể đầu tư chéo lẫn nhau, hàng tháng có cuộc họp của những người đứng đầu các công ty. 1.2.2 Phương thức thành lập đoàn kinh tế ở Việt Nam. Nghị quyết Hội nghị TW lần 3 (khoá IX) đã chỉ rõ:” Hình thành một số tập đoàn kinh tế mạnh trên cơ sở các Tổng công ty nhà nước, có sự tham gia của các thành phần kinh tế, kinh doanh đa ngành, trong đó có ngành kinh doanh chính, chuyên môn hoá cao và giữ vai trò chi phối lớn trong nền Kinh tế Quốc dân, có quy mô rất lớn về vốn, hoạt động ở trong nước và ngoài nước, có trình độ công nghệ cao và quản lí hiện đại, có sự gắn kết chặt chẽ giữa khoa học, công nghệ, đào tạo, nghiên cứu triển khai với sản xuất kinh doanh”. Như vậy việc thành lập tập đoàn kinh tế ở Việt Nam có thể đi theo các hướng sau: 2.1.2.1 Dựa vào một số Tổng công ty 91 có quy mô tương đối lớn, có trình độ quản lí tương đối cac, được trang bị thiết bị và công nghệ khá, lại có sự liên doanh, liên kết với nhiều đối tác trong và ngoài nước hiện có để tập trung sức xây dựng tập đoàn kinh tế. Để làm được điều này, quan trọng nhất là thực hiện cổ phần hoá các kinh doanh thành viên mà Tổng công ty nắm cổ phần khống chế, chi phối 51% đến 100% vốn điều lệ. Dùng tiền bán cổ phần đó đầu tư vào doanh nghiệp khác thuộc các thành phần kinh tế khác nhau mà Tổng công ty thấy cần thiết mở rộng ngành nghề,sản phẩm, đầu tư chiều sâu, cũng dưới dạng cổ phần. Việc thí điểm tôe chức doanh nghiệp theo mô hình công ty mẹ-công ty con cũng là một bước đi đến tập đoàn kinh tế. Vấn đề quan trọng là Nhà nước có cơ chế thích hợp để Tổng công ty có điều kiện tích tụ vốn đủ cho đầu tư vào các công ty thành viên, có đủ quyền và lực quyết định về tài chính ( tạo vốn, huy động vốn, điều phối, quản lí vốn) và quản lý chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp thành viên. 2.1.2.2 Thành lập tập đoàn kinh tế từ những doanh nghiệp, công ty hiện có và sẽ có. Quá trình đổi mới, sắp xếp và phát triển doanh nghiệp Nhà nước hiện nay là cơ hội tốt để hình thành tập đoàn kinh tế. Quá trình phát triển này, dần dần hình thành: Công ty mẹ: Đó là công ty có quy mô lớn về doanh thu, máy móc, thiết bị và lao động, có uy tín trên thị trường trong nước và ngoài nước, có hiệu quả kinh tế cao, có kinh nghiệm quản lí sản xuất lớn, có chiến lược phát triển lâu dài, phù hợp với đường lối công nghiệp hoá đất nước và xu thế phát triển của thế giới. Các công ty con (công ty thành viên); có thể đây là những công ty thuộc mọi thành phần kinh tế mà công ty mẹ có số lượng cổ phần hóa lớn, có thể tác động quyết định đến chiến lược phát triển của công ty con. Các công ty thành viên có thể được hình thành theo nguyên tắc tự nguyện tham gia tập đoàn và có quyền lựa chọn, đăng ký công ty mẹ để tham gia. Các doanh nghiệp kinh doanh độc lập, các đơn vị nghiên cứu triển khai, các đơn vị dịch vụ hoàn toàn tự nguyện liên kết lại với nhau thành lập tập đoàn kinh tế để thực hiện một chiến lược kinh doanh thống nhất, tích tụ, tập chung vốn, tạo thế cạnh tranh mạnh, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường, làm ra sản phẩm mới có sức cạnh trang cao ở trong nước và ngoài nước nhằm tạo ra hiệu quả lớn hơn. Doanh nghiệp Nhà nước có tiềm lực kinh tế mạnh được trang bị kỹ thuật, công nghệ hiện đại, trình độ quản lí hiện đại tìm cách đầu tư vào các doanh nghiệp khác thông qua mua cổ phần, mua đứt doanh nghiệp, biến các doanh nghiệp này thành công ty con, công ty cháu của mình- không loại trừ khả năng tiếp nhận sự tự nguyên “gia nhập”, kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác. Bằng con đường phát triển lực lượng sản xuất của bản thân. do kết quả phân công lao động và chuyên môn hóa sản xuất cao, đến một thời điểm thích hợp các doanh nghiệp sẽ tách thành các “công ty con”, “công ty cháu”. Công ty ban đầu sẽ trở thành công ty mẹ có thêm “con đàn cháu đống” đây là cách mà nhiều tập đoàn kinh tế đã trải qua. Ví dụ: Công ty may Việt Tiến là doanh nghiệp Nhà nước, thành viên của công ty con Dệt May Việt Nam. Thực hiện chủ trương, chính sách đổi mới của Đảng, Nhà nước công ty đã vạch ra chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, kinh doanh tổng hợp, mở rộng ngành nghề, tập trung đầu tư, phát triển mô hình liên doanh trong và ngoài nước. Sau 9 năm (1991-1999), công ty dã phát triển từ 6 đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc lên 29 doanh nghiệp thành viên, trong đó 16 đơn vị hạch toán phụ thuộc, 13 công ty liên doanh trong nước và ngoài nước với hình thức công ty TNHH. Công ty thực hiện quản lý và điều hành hoạt động các doanh nghiệp thành viên với tư cách là công ty mẹ: Lo chiến lược phát triển chung, lo thị trường, lo nguyên vật liệu chính và trực tiếp đầu tư vốn vào các doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập (công ty con) từ 40-60% vốn điều lệ công ty con. Nguồn vốn lấy từ quỹ khấu hao cơ bản, vay nước ngopài và từ tích luỹ nội bộ thông qua hiêu quả hoạt động sản xuất kinh doanh-lợi nhuận. Các công ty con hoạt động theo Luật doanh nghiệp. Công ty mẹ cử người tham gia hội đồng quản trị công ty con. Đến nay hai công ty con là công ty May Tây Đô (Cần thơ) và công ty May Đồng Tiến (Đồng Lai) đã có thêm hai công ty con của mình (công ty cháu của công ty Việt Tiến, công ty chắt của Tổng công ty Dệt-May Việt Nam) là công ty Rạng Đông và công ty Đồng Thịnh, đều hạch toán độc lập. Cách làm này mang lại hiệu quả to lớn. Nếu doang thu năm 1991 của công ty May Việt Tiến là 25 tỷ đồng thì năm 1999 tăng lên 525 tỷ đồng; nộp ngân sách năm 1991 là 1,6 tỷ đồng tăng lên 29 tỷ đồng (năm 1999), lợi nhuận tăng từ 2 tỷ đồng năm 1991 lên 27 tỷ đồng năm 1999. Việc thành lập tập đoàn kinh tế, cho dù bằng bất cứ cách nào đi nữa cũng cần một môi trường kinh tế vĩ mô thông thoáng, một hệ thống luật tương đối đồng bộ và hoàn chỉnh, một sân chơi bình đẳng cho các thành phần kinh tế và một sự phân cấp mạnh mẽ. 1.2.3 Sự khác nhau cơ bản giữa mô hình tập đoàn với Tổng công ty. Một là: Lĩnh vực hoạt động: - Tập đoàn hoạt động đa ngành đa nghề, đa lĩnh vực tức là ngoài các hoạt động chủ yếu của ngành Bưu chính- Viễn thông ra, tập đoàn còn hoạt động trên các ngành khác như là kinh doanh về Du lịch, Ngân hàng, các hoạt động thương mại, điện tử... - Tổng công ty chỉ hoạt động trong một lĩnh vực, Tổng công ty cũng có các đơn vị thành viên đặt ở các địa bàn khác nhau. Tuy nhiên tất cả các công ty thành viên đều hoạt động cùng lĩnh vực với các công ty có nghĩa là Tổng công ty Bưu chính Viễn thông trước đây kinh doanh ở các lĩnh vực Bưu chính- Viễn thông thì các công ty thành viên của Tổng công ty cũng chỉ kinh doanh trên lĩnh vực Bưu chính và Viễn thông thôi. Hai là: Mối quan hệ Mối quan hệ của tập đoàn là mối quan hệ chủ yếu về vốn, tức là công ty mẹ có quan hệ với các công ty con dựa trên quan hệ về vốn, công ty mẹ nắm giữa một phần vốn của các công ty con và công ty liên kết. Các công ty con và công ty liên kết trong tập đoàn hoạt động trên tất cả các lĩnh vực và tự hạch toán độc lập, công ty mẹ giữa vai trò hoạch định chiến lược kinh doanh và “rót vốn” cho các công ty con hoạt động. Mối quan hệ của Tổng công ty chủ yếu là mối quan hệ hàng chính, giữa Tổng công ty và các đơn vị thành viên tạo thành thế chỉ đạo thống nhất từ trên xuống dưới, tức là trên bảo gì dưới nghe đấy không có sự chủ động trong hoạt động kinh doanh. Ba là: về quy mô vốn, quy mô tổ chức và Bộ máy Điều hành tập đoàn có quy mô vốn, quy mô tổ chức và Bộ máy điều hành lớn hơn rất nhiều so với Tổng công ty. Do đó tập đoàn có tính cạnh trang cao hơn Tổng công ty rất nhiều, mục đích thành lập tập đoàn đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, nâng cao chất lượng hoạt động, cạnh tranh với các tập đoàn nước ngoài và mở rộng địa bàn kinh doanh để từng bước hướng ra thị trường nước ngoài. 2 . Thực trạng Chuyển đổi Tổng công ty Bưu chính Viễn thông (VNPT) sang mô hình tập đoàn Bưu chính Viễn thông ở Việt Nam. 2.1 Một vài nét về VNPT. 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Trụ sở chính: 18 Nguyễn Du- Hai Bà Trưng- Hà Nội. Điện thoại: (84-4) 9435104 ;Fax:(84-4) 8225421 Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam được thành lập số 249/TTG ngày 29/4/1995 của Thủ tướng Chính phủ về việc thành lập Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam và nghị quyết số 51/CP của Chính phủ phê chuẩn Điều lệ Tổ chức và hoạt động của Tổng công ty. Giấy đăng ký kinh doanh số 109883 ngày 20/06/1995 của uỷ ban Kế hoạch Nhà nước. 2.1.2 Các hoạt động kinh doanh chủ yếu: Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam là doanh ngiệp lớn của Nhà nước với các hoạt động chủ yếu trên phạm vi toàn quốc là: Kinh doanh các dịch vụ Bưu chính Viễn thông. Khảo sát thiết kế, xây dựng các công trình Bưu chính Viễn thông. Xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư thiết bị Bưu chính Viễn thông. Sản xuất công nghiệp Bưu chính Viễn thông. Tư vấn về lĩnh vực Bưu chính Viễn thông. Vốn kinh doanh: 2.501.369 triệu đồng. Tài khoản Ngân hàng nội tệ: 710A.00416-Hội sở Ngân hàng Công trương Việt Nam. Tài Khoản Ngân hàng ngoại tệ: 362.111.370204- Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam. 2.1.3 Mô hình tổ chức của VNPT (Biểu 1: Mô hình của VNPT) 2.2 Hiện trạng chuyển đổi mô hình tổ chức của VNPT. 2.2.1 Những mặt mạnh của VNPT Hơn 10 năm qua, đường lối đổi mới và chính sách mở của Đảng, Nhà nước đã tạo cho VNPT những bước phát triển mạnh mẽ. Với chiến lược phát triển theo hướng đi thẳng vào công nghệ hiện đại cập nhật trình độ tiên tiến các nước trên thế giới, VNPT đã chiển khai thành công lượng tăng tốc phát triển, hiện đại hoá mở rrộng mạng lưới, cung cấp nhiều loại hình dịch vụ phong phú với công nghệ tiên tiến đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế xã hội, cũng như đảm bảo an ninh quốc phòng của đất nước: Doanh thu năm 2003 là: 30.500 tỷ đồng Việt Nam, nộp ngân sách 4900 tỷ đồng. Doanh thu năm 2004 là: 33.115 tỷ đồng Việt Nam, nộp ngân sách 5000 tỷ đồng. Với tốc độ phát triển 18%/năm (Theo đánh giá tổng kết năm 2001 của VNPT), có thể khẳng định VNPT đã đạt được những thành tựu to lớn trong giai đoạn vừa qua, nhưng nếu xét theo yêu cầu của xu hướng cạnh tranh và hội nhập thì cần có nhiều giải pháp cho VNPT trong điều kiện mới. Những tồn tại và hạn chế của VNPT. Vấn đề quan trọng hiện nay là việc chuyển đổi mô hình Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam thành tập đoàn kinh tế. Sau đây chúng tôi nêu một vài mặt hạn chế của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. Một là: Mối liên kết trong VNPT vẫn chủ yếu dựa vào mối quan hệ hành chính giữa Tổng công ty và các đơn vị thành viên. Mô hình tổ chức của VNPT hiện nay được hình thành trên cơ sở đưa các đơn vị kinh doanh của ngàng Bưu điện trước đây thống nhất quản lý theo đầu mối, mô hình này cho thấy ưu điểm lớn nhất là việc điều hành sản xuất kinh doanh chủ yếu được quy về một mối tạo thế chỉ đạo thống nhất từ trên xuống dưới, trong đó điển hình là mối quan hệ giữa VNPT và các đơn vị hạch toán phụ thuộc. Vì vậy trong điều kiện các đơn vị thành viên mới bắt đầu tham gia kinh doanh trong cơ chế thị trường thì đây là một phương thức sản xuất kinh doanh phù hợp với bối cảnh kinh doanh hiện tại. Trong điều kiện cạnh tranh và hội nhập như hiện nay thì việc duy trì mô hình sản xuất kinh doanh như cũ sẽ gặp nhiều khó khăn, trong đó những khó khăn chủ yếu lại là những yếu tố xuất phát từ bên trong, như việc tổ chức một bộ máy kinh doanh cồng kềnh dẫn rất khó vận hành trong một cơ chế mà đòi hỏi các doanh ngiệp phải hết sức năng động. Mặt khác số lượng nhân sự của VNPT quá nhiều, tỷ lệ bình quân số thuê bao khoảng 65 máy/1 lao động, thấp hơn rất nhiều so với các nước trong khu vực và trên thế giới (Thái Lan 300 máy/1 lao động). Điều này đồng nghĩa là chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh đầu người là rất thấp, bên cạnh đó bối cảnh kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng, nhưng trong mô hình hiện tại đang tồn tại những cơ chế chính sách mà hiện nay không còn phù hợp nữa. Và đứng trên quan điểm lấy hiệu quả kinh doanh làm chuẩn mực thì những chính sách đó sẽ cản trở rất lớn tới việc phát huy tính chủ động, sáng tạo trong kinh doanh của VNPT, của các đơn vị thành viên, thậm chí là đối với từng cán bộ trong sản xuất kinh doanh. Hai là; Các đơn vị thành viên chưa có sự chủ động trong kinh doanh, sự gắn kết giữa các đơn vị còn yếu. Khối hạch toán độc lập chưa có ràng buộc cao về quyền lợi trách nhiệm, sản phẩm chủ yếu tiêu thụ trong nội bộ ngành, được VNPT đứng ra trợ giúp tiêu thụ phần lớn sản phẩm. Đối với các đơn vị hạch toán phụ thuộc phần lớn là tình trạng thiếu tính chủ động, phụ thuộc vào cấp trên, hoạt động chủ yếu là cố gắng hoàn thành kết hoạch mà Tổng công ty giao, trong đó để phát huy hiệu quả sản xuất kinh doanh các đơn vị phải gắn chặt quyền lợi và trách nhiệm của đơn vị và tình hình sản xuất. Đối với khối liên doanh do liên doanh trực tiếp với VNPT cũng do được Tổng công ty Bưu chính Viễn thông bao tiêu thụ sản phẩm nên giá thành cao mà chất lượng sản phẩm thiếu tính cạnh tranh. Nếu xem xét mối quan hệ giữa các đơn vị thành viên thuộc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam có thể thấy thiên hướng hợp tác trên cơ sở quan hệ về công nghệ và mạng lưới chứ chưa thực sự chú trọng tới hiệu quả kinh tế. Mối quan hệ thành viên với nhau chỉ dừng lại ở cùng tham gia một số dịch vụ do đặc thù hoạt động kinh doanh sản xuất của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đó là quá trình tạo ra một sản phẩm dịch vụ có nhiều đơn vị cùng tham gia chứ chưa thực sự dựa trên cơ sở sở hữu về vốn, khoa học công nghệ và liên kết kinh tế. Ba là: Hoạt động kinh doanh và phục vụ công ích còn đan xen chưa có sự tách bạch rõ làm ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của công ty. Vì chưa có sự tách biệt rõ giữa mục tiêu kinh doanh và phục vụ, do đó chưa tạo ra động lực để năng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hiện nay, VNPT là doanh nghiệp duy nhất được Nhà nước giao nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ công ích trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông. Các dịch vụ công ích mà Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam cung cấp nhằm đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ cho các cơ quan Đảng và Nhà nước, phục vụ an ninh, quốc phòng, ngoại giao...Phát triển mạng lưới cung cấp dịch vụ Bưu chính Viễn thông ở các vùng sâu, vùng xa là những nơi kinh doanh không có lãi, hoạt động chủ yếu mang tính chất phục vụ để thực hiện mục tiêu chính trị của Nhà nước là phát triển hạ tầng kinh tế xã hội. Để đảm bảo cho cho việc cung cấp các dịch vụ công ích trên, Tổng công ty Bưu chính Viễn thông thực hiện lấy lợi nhuận từ các hoạt động kinh doanh có lãi bù lỗ cho các hoạt động dịch vụ công ích nên chưa đánh giá một cách chính xác hiệu quả kinh doanh của các đơn vị thành viên và toàn Tổng công ty. Hơn nữa các dịch vụ công ích chủ yếu do các đơn vị hạch toán phụ thuộc thực hiện với các cách quản lý tài chính và kế hoạch do Tổng công ty quyết định, thiếu thì Tổng công ty cân đối bù lỗ, thừa thì Tổng công ty cân đối điều tiết nên không đơn vị nào biết được giá trị thực sự của mình tao ra là bao nhiêu. Do đó, các đơn vị thiếu động lực để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Như vậy, hoạt động kinh doanh và hoạt động phục vụ công ích cùng tồn tại đan xen ảnh hưởng nhiều đến khả năng kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông trong quá trình mở cửa hội nhập kinh tế của Việt Nam đặc biệt là việc gia tăng nhanh chóng của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông (sau khi có pháp lệnh Bưu chính Viễn thông). Có thể nói đây là một khó khăn đối với VNPT. Bốn là: Các công ty trực thuộc và các Bưu điện tỉnh còn hạn chế một số về mô hình tổ chức, quản lý sản xuất kinh doanh; trình độ đội ngũ còn đang là vấn đề cần quan tâm. Cơ cấu tổ chức của các công ty dọc và các bưu điện tỉnh như hiện nay là hết sức cồng kềnh, quá nhiều cấp, nhiều bộ phận và đơn vị trực thuộc nên sự chỉ đạo trực tiếp rất khó khăn làm chậm trễ trong công việc thực thi các quyết định kinh doanh hay triển khai các dịch vụ, đặc biệt là các dịch c