Đề tài Một số biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty sứ Thanh Trì

các nước SNG cũng giảm theo . Tuy nhiên với các thị trường khác như Italy,Bangladesh,Singapore, sản phẩm của công ty rrất được tín nhiệm và ngàyêu cầuàng ổn định. Đạt được những thành công trên là do công ty đã xác định đúng chiến lược phát triển sản phẩm , phương pháp quản lý phù hợp, sự nỗ lực phấn đấu của toàn bộ CBCNV trong công ty và áp dụng công nghệ cao trong quá trình sản xuất . Đặc biệt hiện nay công ty đã triển khai và áp dụng thành công Hệ thống đảm bảo chất lượng theo ISO 9002 .Công ty tin tưởng rằng sản phẩm luôn luôn giữ vững niềm tin của khách hàng. Phương hướng trong thời gian tới , bên cạnh các thị trường truyền thống , công ty sẽ mở rộng thêm các đại lý trên thị trường Nga và Đong Âu, đẩy mạnh công tác xuất khẩu hướng tới mục tiêu toàn cầu hoá của công ty nói riêng và Tổng công ty nói chung trong giai đoạn tới. II. Các đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực của Công ty. 1. Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty Sứ Thanh Trì là một đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng, nhưng Công ty được phép hạch toán độc lập, vì vậy Công ty được quyền quyết định tổ chức bộ máy của công ty sao cho phù hợp với điều kiện riêng của Công ty. Trước đây do sản lượng sản xuất nhỏ, công nghệ kỹ thuật còn giản đơn, số lượng công nhân còn ít nên cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến. Cơ cấu này đảm bảo chế độ một thủ trưởng, giám đốc trừc tiếp điều hành các phòng ban, phân xưởng. Song kể từ khi Công ty mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh thì cơ chế tổ chức theo kiểu trực tuyến không còn phù hợp nữa. Đến nay quy mô sản xuất kinh doanh đã tăng lên rất nhiều, cơ cấu tổ chức quản lý phức tạp hơn rất nhiều, vì vậy hiện nay Công ty đã chuyển sang cơ cấu quản lý tổ chức trực tuyến chức năng. Cơ cấu này vừa đảm bảo thực hiện chế độ một thủ trưởng, vừa phát huy quyền dân chủ sáng tạo, độc lập tương đối của các phong ban. Theo cơ cấu này thì giám đốc là người chịu trách nhiệm cao nhất trong việc quản lý điều hành . Giám đốc Công ty Mô hình tổ chức hoạt động Công ty sứ thanh trì Phòng TCLĐ VP Phòng Kỹ thuật Phòng KHĐT Phòng TCKT P.GĐCT Xí nghiệp kinh doanh P.GĐCT Nhà máy sứ Bình Dương Xí nghiệp SX khuôn mẫu Nhà máy Sứ Thanh Trì CN Đà Nẵng Phòng XNK Phòng bán hàng Phòng Marketting PX sản xuất Phòng TCKT PhòngKD -KH Phòng TCHC PX K.sản xuất PX K.mẫu Phòng thiết kế Phòng T. hợp PX GCTH PX KT men PX Sấy nung PX Phân loại PX Cơ điện 2. Chiến lược kinh doanh và các chính sách căn bản Hiện nay đứng trước tình hình cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực sứ vệ inh nhằm giành giật thị trường. Công ty đã đề ra cho mình chiến lược kinh doanh là ổn định giữ vữngvà từng bước mở rộng thị trường trong nước đồng thoừi coi việc tìm kiếm và mở rộng thị trường xuất khẩu ra nước ngoài là một mục tiêu lớn của công ty. Bên cạnh các thị trường như Banglasdesh, Ucraina, Italy và Nhật Bản, trong thời gian tới công ty sẽ mở rộng thêm các đại lý trên thị trường Nga và Đông Âu, đẩy mạnh công tác xuất khẩu tiến tới toàn cầu hoá. Để thực hiện mục tiêu đã đề ra công ty đã thực hiện một số chiến lược và chính sách căn bản nhằm đạt được kết quả mong muốn. 2.1 Chiến lược sản phẩm. Chiến lược sản phẩm của công ty là chuyên sản xuất các sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp để phục vụ nhu cầu thị trường. Vì vậy, khâu đảm bảo chất lượng luôn là vấn đề được ưu tiên quan tâm hàng đầu tại công ty sứ Thanh Trì. Với phương châm công nghệ quyết định chất lượng sản phẩm, nên từ năm 1994 đến nay công ty đã liên tục tiến hành đầu tư, đổi mới dây chuyền sản xuất cộng với bãi phối liệu nguyên liệu sản xuất đã được thay đổi điều đó làm chất lượng sản phẩm của công ty ngày càng được nâng lên. Mặt khác, do sản xuất dần đi vào thế ổn định, cônmg nhân được tích luỹ nhiều kinh nghiệm nên mức độ thành thạo và sự khéo léo góp phần đáng kể vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Ngược lại, sự đòi hỏi nâng cao chất lượng sản phẩm là một đòi hỏi bắt buộc người lao động ngày càng cần phải hoàn thiệnmình. Công ty đã chọn hướng phát triển sản phẩm cho mình là phải đa dạng hoá về chủng loại, và phong phú về màu sắc và phải đạt chất lượng cao. Hiện nay các sản phẩm của công ty đa dạng gồm nhiều chủng loại sản phẩm mẫu mã đa dạng, phong phú. Bao gồm: Xí bệt, két nước các loại: 29 loại Chậu các loại: 15 loại Xí xổm Tiểu treo sản phẩm khác. Tuy nhiên, để hoàn chỉnh sản phẩm của mình thành một bộ sản phẩm phục vụ nhu cầu tiêu dùng, công ty phải nhập một số sản phẩm phụ như nắp xí bệt, vòi hoa sen... Chất lượng sản phẩm sứ của công ty đạt chất lượng theo tiêu chuẩn Châu Âu với các tiêu chuẩn kỹ thuật được trình bày trong bảng dưới đây: TT Chỉ tiêu Đơn vị Thông số 1 Độ hút nước % 0,1-0,5 2 Độ ẩm g/cm3 2,35-2,4 3 Cường độ chịu nén kg/cm3 4000 4 Khả năng chịu tải Xí bệt Chậu rửa kg/sf >300 >150 Bảng : Chỉ tiêu chất lượng sản phẩm (KT-KCSS) Về màu sắc hiện nay, sản phẩm của công ty có rất nhiều màu sắc khác nhau rất đẹp như Trắng, Ngà, Hồng, Cốm, Mận, Đen, Xanh nhạt, Xanh đậm với cơ cấu các loại màu căn cứ vào thị hiếu của khách hàng như sau: -Trắng: 70% - Cốm, Ngà, Hồng: 20% - Mận, Xanh nhạt: 5% -Đen, Xanh đậm: 5% Công ty luôn muốn giữ uy tín về chất lượng sản phẩm của mình nêu khi đưa sản phẩm ra thị trường không có sản phẩm đạt loại II. Đồng thời sản phẩm của công ty đạt phẩmcấp “Vỉteous China” và đạt tiêu chuẩn chất lượng Châu Âu. Đây là một ợi thế của công ty trên thị trường trong nước và q uốc tế. Nhưng để nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm, giảmtỷ lệ phế phẩm, công ty cần phải áp dụng nhiềubiện pháp trong đó có biện pháp nâng cao tay nghề người lao động, giảmphế phẩm và cần có chế độ quản lý chất lượng ở từng khâu chặt chẽ hơn Song song với việc sản xuất ra các sản phẩm có kiểu dáng và màu sắc phù hợp với tình hình biến động của thị trường. Nắm vững diễn biến của thị trường nhiềunăm nay, 2 tháng có sản lượng tiêu thụ thấp nhất là tháng 7 và tháng 8, cao nhất là tháng 1 và tháng 2, vì vậy công ty đã có những quyết định về sản xuất và tiêu thụ cho phù hợp. Hình thức bao gói sản phẩm của công ty cũng được chú ý để đảmbảo cho việc vận chuỷn hàng hoá an toàn. Để tránh việc người bán hàng thay đổi các phụ kiện, công ty đã cho đóng gói toàn bộ phụ kiện vào trong két nước nhằm đảm bảo uy tín cho những sản phẩm mà công ty cung cấp. 2.2 Chiến lược về thị trường. Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của ASEAN ngày 28/7/1995 và đã cam kết thực hiện hiệp định ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung (CEPT) đểthành lập khu mậu dịch tự do (AFTA). Điều này mở ra một thị trường rộng lớn cho sản phẩm của Việt Nam nói chung và sản phẩm sứ vệ sinh của công ty sứ Thanh Trì nói riêng, tăng sức cạnh tranh vềmọi mặt: giá cả, chất lượng, dv sau bán... đây vừa là một cơ hội cũng vừa là một thách thức với công ty. Để tăng sức cạnh tranh một mựat công ty khôngngừng đầu tư đổi mới công nghệ, nghiên cứu phương pháp công nghệ mới để nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, mặt khác không kém phần quan trọng đó là công tác đầu tư nghiên cứu thị trường, mở rộng thị trường tiêu thụ. Hiện nay công ty đang theo đuổi chiến lược ổn định và mở rộng thị trường, vì vậy công ty đã và đang tiến hành nhiều cuộc nghiên cứu khách hàng (trong và ngoài nước) và nghiên cứu đối thủ cạnh tranh nhằm tìm kiếm thêm những thị trường mới vàmở rộng thị trường cũ nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. *Về nghiên cứu khách hàng. Trong xu thế cạnh tranh gay gắt và toàn cầu hoá của nền kinh tế công ty đã thực hiện phương châm: bán cái mà khách hàngcần.Thực hiện phương châm này công ty luôn luôn coi trọng khách hàng, luôn cung cấp cho khách hàng những sản phẩm làm hài lòng khách hàngvà sẵn sàngthay thế hay sửa chữa nếu khách hàng phàn nàn về sản phẩm của công ty. Công ty xác định thị trường là yếu tố sống còn của công ty, khách hàng tạo ra thị trường vì vậy công ty đã chia khách hàng ra thành các nhóm. -Nhóm khách hàng mua sản phẩm dùng vào các công trình xây dựng: những khách hàng này giống nhau về bản chất thường mua với số lượng lớn và quan hệ làm ăn lâu dài. Và những khách hàng không những am hiểu kỹ thuật mà còn nắm chắc giá cả. Vì vậy để thoả mãn đối tượng này công ty xác định lấy chất lượng, uy tín làm vũ khí then chốt, đồng thời cải tiến sản xuất nhằm giảm chi phí dể có mức giá cả cạnh tranh. -Nhóm khách hàng tiêu dùng gia đình: Nhóm khách hàng này có thị hiếu từ cao đến thấp tuỳ thuộc vào thu nhập và chi tiêu của từng gia ddình. Đặc trưng của nhóm này là tiêu dùng với khối lượng ít, họ so sánh kỹ về chất lượng và giá cả. Đối với dân có thu nhập cao, thường là ở thành thị, ngoài yếu tố chất lượng và giá cả họ còn quan tâm tới các yếu tố thẩm mỹ như kiểu dáng, màu sắc... Đối với nhómcác gia đình ở nông thôn thì giá cả là yếu tố rất quan trọng. -Nhóm khách hàng nước ngoài chiếm khoảng 25% sản phẩm tiêu thụ của công ty.Yêu cầu của nhóm này rất khắt khe về chất lượng, độ bền cơ lý, hoá.. cùng với số lượng,chủng loại, mẫu mã, thời gian giao hàng, đồng thời yêu cầu rất tỷ mỷ, phức tạp về bao gói, an toàn vệ sinh *Về đối thủ cạnh tranh Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh giúp công ty đánh giá được các điểm mạnh, yếu của họ từ đó công ty có thể tỉma biện pháp hạn chế điểmmạnh của đối thủ khai thác triệt để điểm yeéu của họ để giành giật cho mình phần thị trường ngày càng lớn hơn. Hiện nay trong lĩnh vực kinh doanh sứ vệ sinh có rất nhiều đối thủ cạnh tranh với sản phẩm của công ty. -Các hãng sản xuất trong nước. +Công ty sứ Thiên Thanh ở Miền Nam công suất 500.000SP/năm có dây chuyền sản xuất hiện đại không kémgì công ty sứ Thanh Trì công ty này hiện đang chiếm lĩnh thị trường các tỉnh phía nam. +Công ty điện tử Hà Nội liên doanh với tập đoàn Inax của Nhật công suất 300.000 SP/năm +Công ty Mỹ phú : 300 000sản phẩm/năm +Hãng American Standard tại Thuận an – Sông bé, công suất 300 000sản phẩm/năm +Nhà máy sứ Long hầu – Thái Bình: 250 000 SP/năm +Hãng CAESAR-Taiwan ở Đồng Nai với công suất thiết kế 100 000SP/năm - Các sản phẩm nhập ngoại trên thị trường: hiện nay theo đánh giá của vật liệu xây dựng, sứ vệ sinh ngoại hiện đang chiếm khoảng 40% thị trường Việt Nam. Theo đánh giá của Viện kinh tế xây dựng bộ xây dựng thì thị phần của công ty qua một số năm như sau: + Năm 1996: Chiếm 23,1% + Năm 1997: Chiếm 16,17% + Năm 1998: Chiếm 20,24% + Năm 1999: Chiếm 26,14% Hiện nay thị phần của công ty khoảng 30%. Lãnh đạo công ty đã đề ra mục tiêu giữ vững tỷ lệ thị phần trong các năm tới và tiến hành mở rộng thị trường xuất khẩu sang nước ngoài. Để đạt mục tiêu này công ty cần sử dụng tổng hợp các biện pháp của Marketing-Mix góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. 2.3 Chính sách giá cả và phân phối Giá cả là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu trong một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam hiện nay. Sử dụng chính sách giá cả linh hoạt sẽ giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường. Hiện nay công ty đang áp dụng 3 mức giá khác nhau: Giá bán cho đại lý (giá bán buôn): Hưởng chiết khấu 6% Giá bán cho cửa hàng: hưởng chiết khấu 5% Giá bán lẻ Giá một sản phẩm đồng bộ bao gồm giá của sản phẩm sứ và phần phụ kiện. Phần sứ được sản xuất tại công ty lên giá thành thấp, tuy nhiên do phụ kiện nhập ngoại nên giá thành hơi cao làm cho giá sản phẩm đồng bộ cao. Với mục đích phát triển sản xuất, đẩy mạnh tiêu thụ nên có thời điểm công ty chấp nhận bán hoà hoặc ỗ phần phụ kiện để giảm giá xuống. Công ty áp dụng chính sách giá “Bám chắc thị trường”. Đối với những sản phẩm mới, công ty thường định giá sản phẩm ở mức thấp, ưu đãi sau đó công ty sẽ điều chỉnhmức giá cao lên. Ví dụ trong năm 1999 công ty đã 3 lần điều chỉnh tăng giá: +Xí bệt VI1: tăng 23.000 đ/bộ +Xí bệt VI15: tăng 5.600 đ/bộ +Xí bệt VI19: tăng 4.500 đ/bộ +Chậu VTL1, VTL2, VK tăng 17000đ/bộ Đối với các đại lý công ty áp dụng hình thức giá khuyến khích là doanh thu của đại lý, cửa hàng càng cao thì đại lý cửa hàng càng được hưởng chiết khấu cao. Ngoài ra, công ty còn có chính sách hỗ trợ về giá cho cá đại lý mới, và hỗ trợ cước vận chuyển cho các đại lý ở Miền Trung và Miền Nam Các hình thức giá trên có những ưu điểm và cũng tồn tại những nhược điểm vì vậy trong thời gian tới công ty sẽ cố gắn xây dựng chính sách gia cả hợp lý hơn. Về chính sách phân phối công ty chủ trương mở rộng mạng lưới đại lý, cửa hàng tiêu thụ sản phẩm sứ vệ sinh của công ty tới tất cả các địa điểmtiêu thụ ngắn hạn và dài hạn. Hiện nay công ty đã có một mạng lưới tiêu thụ gồm 1400 đại lý, cửa hàng rải rác trên khắp 61/61 tỉnh thành tạo điều kiện cho sứ vệ sinh Vigalacera có mặt trên toàn bộ lãnh thổ Việt Nam. Hai chi nhánh tiêu thụ của công ty ở Sài Gòn và Đà Nẵng và một văn phòng đại diện tại cộng hoá liên bang Nga và những bộ phận giúp cho công ty đẩy nhanh quá trình tiêu thụ sản phẩm trong và ngoài nước. Bên cạnh đó, công ty áp dụng các hình thức khuyến mãi nhằm tăng nhanh mức tiêu thụ của công ty. Tuỳ thuộc vào từng thời điểm mà có các hình thức khuyến mãi khác nhau. Ví dụ, chương trình khuyến mãi bằng sản phẩm thường xuyên: Mua 3 tặng 1 chậu VTL2 đối với bật VI5, V21, V23. Mua 2 tặng 1 chậu VTL2 đối với bật VI3, V28. Ngoài ra công ty quy định chế độ sau bán hàng như: Bảo hành phụ kiện 2 năm và bảo hành sản phẩm sứ vĩnh viễn. 3. Các lĩnh vực quản lý khác 3.1.Máy móc thiết bị và công nghệ Chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty sứ Thanh Trì là sản xuất các sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp phục vụ nhu cầu dân dụng và công nghiệp. Nâng cao chất lượng sản phẩm là một trong những mục tiêu chủ yếu của công ty để nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy, công ty đã đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ bằng cách nhập khẩu thiết bị công nghệ mới từ các nước Anh, Italy và Mỹ. Đây là những dây truyền rất hiện đại và đồng bộ có khả năng đáp ứng tốt nhu cầu sản xuất của công ty. Theo ước tính hiện nay giá trị còn lại của hệ thống này là khoảng 70%. Quy trình công nghệ sản xuất của công ty được mô tả qua sơ đồ sau: Loại bỏ Phân loại KT hoàn thiện Phun men Dán chữ Lò nung Đóng gói Nhập kho Kế hoạch sản xuất Sấy mộc Tạo hình Chế tạo hồ Chế tạo men Chế tạo khuôn Kiểm tra Nhập NVL Đơn đặt hàng Sơ đồ :Quy trình công nghệ sản xuất Công ty Sứ Thanh Trì Quy trình công nghệ sản xuất của công ty được tiến hành theo thứ tự như sơ đồ trên: đầu tiên phòng kinh doanh nhận được đơn đặt hàng, đơn đặt hàng nay sẽ được chuyển cho phàng kế hoạch đầu tư phối hợp với nhà máy sứ thanh trì và phòng kỹ thuật- KCS tiến hành kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu trước khi đưa vào sản xuất. Khi đã có nguyên vật liệu xí nghiệp sản xuất khuôn tiến hành chế tạo khuôn đồng thời nhà máy sứ thanh trì tiến hành chế tạo hồ và chế tạo men. Nhà máy sứ thanh trì thực hiện các công đoạn tiếp theo từ tạo hình mộc, sấy mộc đến phun men, nung và cuối cùng kiểm tra phân loại đóng gói. Sau đó sản phẩm được nhập kho và việc tiêu thụ sản phẩm thuộc về phòng kinh doanh. Hiện nay công ty đã áp dụng thành công hệ thống đảm bảo chất lượng ISO-9002 và đang trong quá trình áp dụng hệ thống 5S của Nhật nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao. 3.2 Nguyên vật liệu. Nguyên vật liệu dùng sản xuất sứ vệ sinh bao gồm nguyên vật liệu để sản xuất hồ và nguyên vật liêụ để chế tạo men. Nguyên vật liệu để chế tạo hồ bao gồm các loại : Đất sét, đất cao lanh, Feldspar, Quartz. Các nguyên vật liệu này chủ yếu được khai thách trong nước do một số nhà cung cấp cung ứng cung cấp cho công ty. Hiện nay công ty đang sử dụng đất sét ở Hải Dươn, cao lanh và Quatz ở Yên Bái Feldspar ở Yên Bái và Phú Thọ. Nguyên liệu để chế tạo men gồm các loại : Feldspar, cao lanh, Quartz, Zrsio4, CaCo3.ZnO, thuỷ tinh lỏng, chất chống vữa, bột màu, thạch cao. Nguyên vật liệu chế tạo men vừa nhập ngoại vừa sử dụng các nhà cung ứng trong nước như : Cao lanh ở Yên Bái,Quartz ở Thanh Hoá, Feldspar nhập của ấn Độ hoặc sử dụng Feldspar Phú Thọ, kẽm nhập từ Trung Quốc, mầu công nghiệp nhập ngoại chủ yếu là của Nhật, Đài Loan và Anh. Trước khi nhập vào kho của công ty các loại nguyên vật liệu đều phải qua sụ kiểm tra của phòng kỹ thuật – KSC theo các thông số kỹ thuật đã được thoả thuận trước với người cung ứng nhằm đảm bảo nguyên vật liệu cho sản xuất . Việc xuất nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất căn cứ vào định mức tiêu hao vật tư và kế hoạch sản suất sản phẩm. Căn cứ vào đó phòng kế hoạch và đầu tư sẽ tính toán nguyên vật liêu phục vụ cho sản xuất. Ngoài ra phòng kế hoạch và đầu tư còn quản lý việc cấp phát nhiên liệu, năng lượng phục vụ cho sản xuất cũng theo định mức đã được tính toán cụ thể. Bảng dưới đây thể hiện định mức tiêu hao vật tư cho sản xuất của công ty. STT Tên vật tư Đơn vị tính Định mức tiêu hao I Nguyên vật liệu chính Kg 1 Cao lanh Nt 0,300 2 Feldspar Nt 0,495 3 Thạch anh Nt 0,135 4 Đất sét Nt 0,57 5 BaCo3 Nt 0,0009 6 Thuỷ tinh lỏng Nt 0,0067 7 Men Nt 0,1010 II Vật liệu phụ Kg 1 Bi nghiền Nt 0,0033 2 Thạch cao Nt 0,1300 III Nhiên liệu Kg 1 Gas Nt 0,258 2 Dầu hoả Nt 0,777 IV Điện năng Kwh 0,761 Bảng định mức tiêu hao vật tư ( tính cho 1kg sứ) (Nguồn phòng kế hoạch - đầu tư) 3.3. Quản lý vốn và tài chính. Vấn đề quản lý vốn và tài chính của công ty được quy định rõ ràng trong điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty sứ Thanh Trì . Cụ thể công ty có quyền quản lý sử dụng vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác do nhà nước giaotheo quy định của pháp luật thực hiện theo mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Vê tài chính cônh ty thục hiện hạch toán tổng hợp, tự chủ tài chính trong kinh doanh phù hợp với luật doanh nghiệp nhà nước, các quy định khác của pháp luật và điều lệ của công ty. Tình hình quản lý sử dụng vốn và tài chính của công ty trong 3 năm gần đây được thể hiện trong bảng dưới đây. STT Nội dung Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 1 Vốn kinh doanh(vốn chủ sở hữu). Trong đó: Vốn ngân sách Vốn tự bổ sung 7887,055 7785,525 101,520 7387,055 7285,525 101.520 5780,938 5679,408 101,530 2 Giá trị TSCĐ đến 31/12 hàng năm Nguyên giá Giá trị còn lại 159318,062 121596,987 161727,243 106927,543 137158,740 89368,405 3 Nợ phải trả Trong đó: Nợ ngân sách Nợ ngân hàng Nợ BHXH Nợ các tổ chức khác 202782,000 5119,628 161401,406 236,531 36024,435 197678,861 6934,393 157378,940 226,676 33138,852 191800,000 6800,000 150000,000 0 35000,000 4 Nợ phải thu Trong đó nợ khó đòi 31816,164 0 33606,868 0 35000,000 0 Nguồn phòng tài chính kế toán III. thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của công ty sứ Thanh Trì hiện nay. Trong thời đại ngày nay khoa học công nghệ ngày càng phát triển mạnh mẽ . việc ứng dụng khoa học tiên tiến vào trong sản xuất đã dần dần thay thế sức lao động của con người làm tăng năng suất lao động. Đây là một xu thế tất yếu của sản xuất công nghiệp, của nền kinh tế phát triển. Song dù cho khoa học –công nhgệ hiện đại đến đâu cũng không thể thay thế hoàn toàn sức lực, bàn tay, khối óc của con người. Con người tạo ra công nghệ, vận hành điều khiển công nghệ, làm cho máy móc thiết bị phát huy hết tính năng ưu việt của nó. Việc vận hành điều khiển và quản lý công nghệ, quản lý quá trình sản xuất hay cao hơn nữa là quản trị kinh doanh, quản lý doanh nghiệp phụ thuộc vào trình dộ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng tay nghề kỹ năng kỹ xảo của người lao động. Vì vậy khi phân tích tình hình lao động chúng ta cần phải phân tích cả về mặt số lượng và chất lượng. Về số lượng tính đến cuối năm 2001tổng số cán bộ công nhân viên của công ty sứ Thanh Trì là 460 người trong đó: -lao động nam:371 người (81%) - lao động nữ : 89 người (19%) Về cơ cấu lao động : - Lao động gián tiếp : 92 người (20%) -Lao động trực tiếp sản xuất 282 người (61,3%) - Lao động phục vụ sản xuất 86 người (18,7%) Đây là một đội ngũ chưa phải là nhiều so với một số ngành nghề khác đòi hỏi nhiều lao động như ngành Da giầy, Dệt may… Nhưng với quy mô sản xuất kinh doanh của công ty thì đây là một đội ngũ khá đông đảo về số lượng. Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của công ty chúng ta có thể căn cứ vào một số tiêu thức sau. 1. Trình độ văn hoá Để đánh giá thực trạng trình độ văn hoá của đội ngũ lao động của công ty chúng ta có bảng sau: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ văn hoá TT Đơn vị Chưa TN PTCS TN PTCS TN BT-PTTH TN PTTH Tổng Người % Người % Người % Người % 1 Không 3 2 Văn phòng 9 24 35 3 Kế toán 8 8 4 Phòng kinh doanh 5 43 48 5 Kỹ thuật –KSC 12 12 6 Kế hoạch -đầu tư 9 9 7 Nhà máy sứ TT 3 54 236 296 8 Xí nghiệp SX khuôn 31 32 9 Chi nhánh Đà Nẵng 11 11 10 Phòng tổ chức LĐ 6 6 Tổng 3 68 14.8 380 82.6 460 Nguồn phòng tổ chức lao động Nhìn vào bảng trên ta thấy công ty có nguồn nhân lực có trình độ văn hoá tương đối cao hầu như 100% người lao động biết chữ trong khi tỷ lệ người lao động không biết chữ trong toàn quốc là 5,1% (*) Tỷ lệ người tốt nghiệp PTTH của công ty rất cao 82,6% so với toàn quốc là 14,14% (*) và tỷ lệ tốt nghiệp PTCS là 14,8% so với toàn quốc 32,37% . Tỷ lệ này chứng tỏ mặt bằng trình độ văn hoá của công ty là rất cao so với toàn quốc. Nếu so sánh với một số nước phát triển tỷ lệ này có thể là chưa cao nhưng nếu xét đến những khác biệt về điều kiện kinh tế- xã hội thì các mức đó của công ty là khá cao. Với mặt bằng văn hoá tương đối cao này chứng tỏ công ty có một đội ngũ tốt. Trình độ văn hoá cao giúp người lao đọng có thể tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ của khoa học vào thực tiễn. Mặt khác trình độ văn hoá cao giúp người lao động nhận thức tốt hơn về chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty và có thái độ tinh thần lao động đúng đắn, có khả năng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng xuất lao động, mang lại hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Với thuận lợi này công ty dễ dàng xây dung cho mình một bầu không khí lao động cởi mở môi trường làm việc thuận lợi, xây dung nề nết lao dộng, kỷ luật lao động và một nền văn hoá công ty trong sạch lành mạnh. Đây cũng là một điều kiện thuận lợi để công ty có thể thu được kết quả cao trong việc tổ chức các trương trình đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng, kỹ xảo cho người lao động. Tốm lại đây là một điều kiện thuận lợi mà công ty cần khai thác, phất huy nhằm mục tiêu mang lại hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 2. Trình độ chuyên môn kỹ thuật người lao động Đây là một tiêu thức hết sức quan trọng trong việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực.Trình độ người lao động của công ty sứ Thanh Trì xét theo chỉ tiêu này được thể hiện trong bảng sau Bảng cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo TT Đơn vị Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp Chưa đào tạo 1 Không 3 2 Văn phòng 1 3 29 2 3 Kế toán 5 3 4 Phòng kinh doanh 15 2 21 10 5 Kỹ thuật –KSC 12 6 Kế hoạch -đầu tư 7 2 7 Nhà máy sứ TT 13 4 8 216 51 8 Xí nghiệp SX khuôn 5 22 5 9 Chi nhánh Đà Nẵng 6 2 2 1 10 Phòng tổ chức LĐ 6 Tổng 77 4 20 290 69 Nguồn phòng Tổ chức lao động Theo bảng trên ta thấy Công ty hiện có một đội ngũ lao động có trình độ tương đối cao .Tỷ lệ người có trình độ đại học và cao đẳng của Công ty chiếm 17,61%. Đây là một tỷ lệ rất cao so với tỷ lệ được tính chung cho các Công ty liên doanh là 7,02% ; các doanh nghiệp quốc doanh là 4,38 % và doanh nghiệp ngoài quốc doanh là 2,90% .Tỷ lệ người có trình độ trung cấp của Công ty là 4,35 %,sơ cấp là 6,04 %và lao động chưa qua đào tạo là 15 %. Xét về cơ cấu nhìn chung cơ cấu lao động của Công ty cũng chưa hợp lý ,tỷ lệ đại học quá cao trong khi đó tỷ lệ trung cấp và sơ cấp rất thấp Đây cũng là tình hình chung trong các doanh nghiệp hiện nay.Theo kinh nghiệm của các nước đã thành công trong qúa trình phát triển kinh tế xã hội thì tỷ lệ hợp lý phải là 1/4/10 ,tức là cứ một đại học cần 4 kỹ thuật viên và công nhân kỹ thuật .Mặt khác tỷ lệ số người chưa qua đào tạo của Công ty chiếm khá cao (15%).Điều này cho thấy trong thời gian tới Công ty nên chú trọng đội ngũ lao động có trình độ sơ cấp và trung cấp ,đặc biệt nên nhấn mạnh đào tạo các kỹ thuật viên trung cấp . Về trình độ tay nhgề bậc thợ của Công ty theo thống kê tới thời điểm 31/3/2001 ta có số liệu sau : TT Ngành nghề Tổng số Trình độ tay nghề Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc7 I Công nhân kỹ thuật 292 105 98 50 39 1 CN SX sứ vệ sinh 277 98 95 47 37 2 Công nhân cơ khí 8 4 1 2 1 3 Công nhân cơ giới 7 3 2 1 1 II Công nhân khác 42 24 2 6 6 1 Bốc xếp 16 12 1 3 Tiêu thụ sản phẩm 26 12 1 3 6 1 III L Đ phổ thông Tổng cộng 334 129 100 56 45 1 Nguồn :Phòng tổ chức lao động Theo bảng trên ta thấy tỷ lệ công nhân bậc 3,bậc 4 của Công ty là 68,56 %, tỷ lệ công nhân bậc 5 là 16,76% ,bậc 6 là 13,47 %,chỉ có 1 công nhân bậc7 nhưng không phải là công nhân sản xuất sứ vệ sinh .Như vậy tỷ lệ công nhân có trình độ cao của Công ty là không nhiều chủ yếu là bậc 3,bậc 4 không có bậc 1,bậc2.Trước mắt có thể đội ngũ này đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty ,nhưng về lâu dài Công ty cần phải tăng cường đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất sứ vệ