Đề tài Một số biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của các đại diện bán hàng góp phần thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm ở công ty cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex

dụng triệt để và tiết kiệm các nguồn lực. Để đạt được mục tiêu kinh doanh, các doanh nghiệp buộc phải chú trọng đến điều kiện nội tại, phát huy năng lực hiệu năng của các yếu tố sản xuất và tiết kiệm mọi chi phí. Vì vậy yêu cầu của việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là phải đạt kết quả tối đa với chi phí tối thiểu. Chi phí ở đây được hiểu theo nghĩa rộng là chi phí tạo ra nguồn lực và chi phí sử dụng nguồn lực, đồng thời cả chi phí cơ hội. Khi xem xét hiệu quả sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, cần phải dựa vào một hệ thống các tiêu chuẩn, các doanh nghiệp phải coi các tiêu chuẩn là mục tiêu phấn đấu. Cũng có thể nói rằng doanh nghiệp có đạt được tiêu chuẩn này mới có thể đạt được các chỉ tiêu về kinh tế, chính trị xã hội. Hệ thống tiêu chuẩn đó bao gồm: Doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường nhưng phải tuân thủ sự quản lý vĩ mô của nhà nước theo hệ thống pháp luật hiện hành. Phải kết hợp hài hoà giữa ba lợi ích: cá nhân, tập thể, nhà nước. Tuyệt đối không vì lợi ích cá nhân mà làm tổn hại đến lợi ích tập thể và xã hội. Lợi nhuận mà doanh nghiệp kiếm được phải dựa trên cơ sở vận dụng linh hoạt, sáng tạo các quy luật của nền sản xuất hàng hoá. b. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh: Dựa trên các tiêu chuẩn đó, người ta đưa tra hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh tế trong các doanh nghiệp công nghiệp như sau: Nhóm các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động Nhóm các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn Nhóm các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh tế tổng hợp hoạt động kinh doanh. Nhóm các chỉ tiêu xét về mặt kinh tế xã hội. Để phân tích được hiệu quả hoạt động của các đại diện thương mại, công ty tính toán các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động rồi thực hiện các phép phân tích, so sánh các chỉ tiêu. Các chỉ tiêu đó là: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu. Lợi nhuận trên chi phí. Tổng doanh thu qua các thời kì. Tốc độ tăng doanh thu. Tốc độ tăng lợi nhuận Công ty tiến hành so sánh hiệu quả hoạt động của các đại diện với nhau. Ngoài ra công ty còn tiến hành đánh giá định tính về hoạt động của đại diện thương mại chủ yếu thông qua đánh giá định tính những đặc điểm của các cá nhân bán hàng của đại diện như mức độ năng động, mức độ nhiệt tình với công việc, khả năng tạo các mối quan hệ với khách hàng.... Việc đánh giá định tính tương đối khó khăn, dễ bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người đánh giá. Tuy nhiên kết quả đánh giá càng chính xác và khách quan sẽ là nhân tố tích cực thúc người lao động thực hiện công việc có trách nhiệm hơn. Đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại diện bán hàng Tình hình hoạt động của cả ba đại diện của ba khu vực Bắc, Trung, Nam trong ba năm trở lại đây đều đạt được những mức tăng đáng kể về doanh thu và lợi nhuận. Trong đó, khu vực miền Bắc đóng góp vào doanh thu và lợi nhuận của toàn công ty là lớn hơn cả, sau đó là khu vực miền Trung và cuối cùng là khu vực miền Nam. Dựa vào bảng tổng hợp doanh thu và lợi nhuận mà ba đại diện thực hiện được, ta xác định được mức độ đóng góp vào tổng doanh thu và lợi nhuận của từng đai diện như sau: Bảng 2: Doanh thu và tỷ trọng trong doanh thu của từng đại diện Khu vực 2000 2001 2002 DT % DT % DT % Miền Bắc 25 166 044 45 39 631 067 43 50 100 194 47 Miền Trung 20 692 081 37 36 866 111 40 31 110 770 32 Miền Nam 10 066 417 18 15 668 101 17 22 385 193 21 Tổng DT 55 942 542 100 92 165 279 100 106 102 690 100 Ta có thể nhìn vào biểu đồ sau đây để thấy rõ hơn được tỷ trọng doanh thu của ba khu vực trong tổng doanh thu từ năm 2000 đến 2002. Biểu đồ 7:Tỷ trọng chiếm trong doanh thu của ba khu vực từ năm 2000 đến 2002 Khu vực miền Bắc đạt được khoảng 45%, miền Trung đạt được 37% còn miền Nam đạt được 18% trong tổng doanh thu năm 2000. Năm 2001, doanh thu của khu vực miền Trung tăng, chiếm tới 40% trong tổng doanh thu trong khi đó miền Bắc, tỷ trọng doanh thu lại giảm xuống còn 43%. Tỷ trọng của khu vực miền Nam không biến động nhiều, chỉ giảm 1% so với năm 2000. Nếu xét về doanh thu tuyệt đối thì cả ba miền đều tăng về doanh thu. Năm 2002, hoạt động tiêu thụ ở khu vực miền Nam đã đạt đươc tỷ lệ tăng đáng kể trong tổng doanh thu, chiếm tới 21% trong khi đó miền Trung, tỷ lệ này lại giảm xuống còn 32%. Miền Bắc vẫn duy trì được mức tỷ trọng cao nhất là 47%. Trong năm này, doanh thu của miền Trung giảm so với năm 2001 nhưng lợi nhuận vẫn tăng tuyệt đối so với năm 2001 tuy lượng tăng này không lớn. Để đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại diện, ta không chỉ dựa vào các con số tuyệt đối về doanh thu và lợi nhuận. Mỗi thị trường có quy mô khác nhau và các điều kiện khó khăn thuận lợi riêng cũng như những thế mạnh về nguồn lực. Do vậy người ta dùng chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động để đánh giá hiệu quả của từng đại diện và so sánh các chỉ tiêu đó giữa các đại diện. Hiệu quả sử dụng lao động thể hiện bằng năng suất lao động theo doanh thu và năng suất lao động tính theo lợi nhuận. Nó được tính bằng công thức: Năng suất lao động = Doanh thu trong kì Tổng số lao động bình quân trong kì Hay: Năng suất lao động = Lợi nhuận trong kì Tổng số lao động bình quân trong kì ý nghĩa của công thức tính hiệu quả sử dụng lao động này là trong mỗi thời kì, trung bình mỗi người lao động tạo ra bao nhiêu doanh thu hoặc lợi nhuận. Dựa vào công thức trên và bảng 2 về doanh thu, lợi nhuận của từng đại diện, ta tính được năng suất lao động của từng đại diện và được thể hiện ở bảng 4 Bảng 4: năng suất lao động của từng đại diện từ năm 2000 đến 2002 đơn vị: 1000 đ Chỉ tiêu Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Số lao động bình quân (người) 24 12 7 NSLĐ theo doanh thu 2000 2001 2002 1 048 585 1 651 295 2 087 508 1 724 340 3 072 176 2 592 564 1 438 060 2 238 300 3 197 885 NSLĐ theo lợi nhuận 2000 2001 2002 3,0291 4,4215 6,24635 4,9812 8,226 8,2787 4,1542 5,99327 9,31355 Khu vực miền Bắc là khu vực đạt được kết quả kinh doanh lớn nhất và đó cũng là khu vực được đầu tư đầy đủ nhất cơ sở vật chất với lực lượng bán hàng là đông đảo nhất: 24 nhân viên. Đại diện miền Trung có 12 nhân viên và khu vực miền Nam có 7 nhân viên. Để dễ dàng đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của từng đại diện và so sánh các đại diện với nhau, ta có biểu đồ 7, thể hiện năng suất lao động theo doanh thu và biểu đồ 8 là năng suất lao động theo lợi nhuận. Biểu đồ 7: Năng suất lao động tính theo doanh thu của các đại diện từ năm 2000 đến 2002 Biểu đồ 8: năng suất lao động tính theo lợi nhuận của các đại diện từ năm 2000 đến năm 2002 Hiệu quả sử dụng lao động tính theo lợi nhuận thu được do ba đại diện ở ba khu vực thu được nhìn chung đều tăng qua các năm. Miền Bắc vẫn là khu vực có năng suất lao động thấp nhất trong ba vùng. Năm 2001, chỉ tiêu này của khu vực miền Trung tăng mạnh và chỉ tăng thêm không đáng kể vào năm 2002. Riêng đại diện của khu vực miền Nam có mức tăng mạnh. Xét cả hai chỉ tiêu năng suất lao động tính theo doanh thu và lợi nhuận cùng, rõ ràng là đại diện ở khu vực miền Nam đang hoạt động có hiệu quả hơn so với hai đại diện còn lại, và mức tăng trưởng khá đều và cao. Đại diện khu vực phía Bắc phụ trách một phạm vi thị trường lớn nhưng lượng lao động được sử dụng còn lãng phí. Mức tăng trưởng của khu vực miền Trung chưa đều, điều đó có nghĩa là đại diện này chưa xác định một cách thức hoạt động tối ưu. Hiệu quả kinh doanh thể hiện ở các chỉ tiêu xã hội mà mỗi đại diện đạt được. Các đại diện còn nhỏ về quy mô, hiện nay mới chỉ tạo công ăn việc làm cho một số ít lao động tại khu vực đó. Đời sống cán bộ nhân viên của công ty nói chung và ở các đại diện nói riêng đều được quan tâm và đang ngày càng được cải thiện, thể hiện ở mức lương trung bình liên tục tăng trong các năm vừa qua. Nhân viên được hưởng lương theo quy định và được hưởng theo doanh số bán của đại diện nơi mình công tác Mức hưởng lương đó nói chung xứng đáng với những gì mà họ đóng góp cho công ty. Nhân viên cũng được hưởng đầy đủ các chế độ phúc lợi khác mà nhà nước quy định. Nhìn chung, các đại diện đang hoạt động với hướng phát triển. Tiềm năng thị trường lớn, đặc biệt là thị trường miền Nam. Đó là một dấu hiệu quan trọng để công ty xem xét mở rộng hệ thống tiêu thụ thông qua các đại diện trong thời gian tới. 1.2.2.4 Hiệu quả hoạt động của các đại diện bán hàng tác động đến hiệu quả hoạt động tiêu thụ. Hiệu quả hoạt động của đại diện bán hàng tác động trực tiếp đến hiệu quả tiêu thụ trung của toàn công ty. Trong vài năm trở lại đây, đặc biệt là từ khi công ty tiến hành cổ phần hoá, do sự đổi mới trong quản lý để đạt được các mục tiêu cụ thể của công ty, các đại diện thương mại của công ty đã hoạt động khá tích cực, thể hiện rõ ở kết quả hoạt động kinh doanh của các đại diện liên tục tăng về doanh thu và lợi nhuận. Chính vì vậy, công ty cũng đạt được những mục tiêu phát triển đã đề ra. Hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty cũng được đánh giá qua các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu kinh tế xã hội. Hiệu quả sử dụng vốn được đánh giá qua chỉ sức sinh lời của vốn cố định và vốn lưu động. Công thức tính như sau: Sức sinh lời của vốn cố định (lưu động) = Lợi nhuận trong kì Vốn cố định (lưu động) bình quân trong kì ý nghĩa của chỉ tiêu này là mỗi đồng vốn của công ty có thể tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. So sánh giữa các năm để biết được sự tiến bộ trong hoạt động kinh doanh của công ty. Dưới đây là bảng tổng hợp các chỉ tiêu đã được tính toán, phản ánh tình hình kinh doanh để đánh giá hiệu quả hoạt động tiêu thụ của công ty Bảng 3: Kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2000 đến năm 2002 (đơn vị: 1000đ) Chỉ tiêu 2000 2001 2002 Lao động trung bình (người) 166 168 131 Doanh thu 55 924 542 92 165 279 106 102 690,3 Lợi nhuận 161 552 246 781,6 310 452 Vốn cố định 6 236 286 6 229 507,2 6 562 037,16 Vốn lưu động 9 524 763 12 153 243,6 17 964 463,3 NSLĐ theo DT 33 689 483 39 827 460 80 994 420 NSLĐ theo LN 0,973 204 1,468 938 2,396 862 Sức sinh lời của vốn CĐ (%) 2,6 3,96 4,7 Sức sinh lời của vốn LĐ (%) 1,7 2 1,73 Tỷ suất doanh lợi theo vốn (%) 1,025 1,34 1,36 Năm 2000, doanh thu công ty đạt được là 55 924 542 ngàn đồng, và năm 2001 tăng 65% tức là khoảng 92 165 279 ngàn đồng. Đây chính là năm công ty đi vào hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần. Năm 2002 doanh thu đạt 106i102 960,3 ngàn đồng, tăng 15% so với năm 2001. Lợi nhuận đạt được trong 3 năm vừa qua cũng liên tục tăng lên từ 161 552 ngàn đồng năm 2000, tăng lên 246 781.6 ngàn đồng năm 2001 và 301 452 ngàn đồng năm 2002. Biểu đồ 9 và 10 cho ta thấy rõ mức độ tăng trưởng trong doanh thu và lợi nhuận của công ty. Nhìn vào biểu đồ ta thấy mức tăng doanh thu và lợi nhuận tương đối đều qua các năm. Biểu đồ 9: Doanh thu của công ty từ năm 2000 đến 2002 Biểu đồ 10: Lợi nhuận thu được từ năm 2000 đến 2002 Đánh giá hiệu quả hoạt đông tiêu thụ thông qua nhóm chỉ tiêu thứ nhất là hiệu quả sử dụng lao động. Ta có thể thấy rõ chỉ số này tăng rõ rệt trong ba năm gần đây, thể hiện sự tăng hiệu quả sử dụng lao động nếu tính theo lợi nhuận.Chỉ tiêu này năm 2000 là 973 204 đồng; năm 2001 là 1i468i938 đồng và 2002 là 2i369i862 đồng. Biểu đồ 11: NSLĐ tính theo lợi nhuận từ năm 2000 đến 2002 Nếu tính theo doanh thu thì chỉ tiêu này cũng liên tục tăng trong ba năm qua. Năm 2000, năng suất lao động là 336i894i831 đồng. Năm 2001 là 398i274.600 đồng, tăng 61.379.769 đồng và năm 2002 là 809.944.200 đồng. Biểu đồ 12: NSLĐ tính theo doanh thu từ năm 2000 đến 2002 Cả hai chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động năm 2002 đều tăng nhiều, nguyên nhân chủ yếu của việc tăng này là do sau khi cổ phần hoá công ty làm ăn có hiệu quả hơn đồng thời tinh giảm bộ máy quản lý, số lượng lao động giảm đi. Năm 2002 so với năm 2000 (là năm công ty làm ăn kém nhất kể từ năm 1998) năng suất lao động tăng gấp hơn hai lần. Điều đó thể hiện công ty đã sử dụng có hiệu quả hơn lực lượng lao động. Thứ hai là nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn, bao gồm có sức sinh lời của vốn cố định và sức sinh lời của vốn lưu động. Theo những số liệu ở bảng 3, ta có thể vẽ được biểu đồ thể hiện sức sinh lời của vốn cố định và vốn lưu động qua các năm để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn của công ty. Biểu đồ 13 : Sức sinh lời của vốn lưu động Biểu đồ 16 : Sức sinh lời của vốn cố định Biểu đồ trên đây thể hiện sự thay đổi sức sinh lời của vốn cố định và vốn lưu đông từ năm 2000 đến 2002. Sức sinh lời của vốn lưu động năm 2001 tăng so với năm 2000 từ 1.7% lên 2% nhưng lại giảm xuống còn 1.73% năm 2002. Nguyên nhân là do lượng vốn lưu động của công ty huy động phụ thuộc rất lớn vào hoạt động kinh doanh thương mại. Sản phẩm cột bơm có giá trị lớn do vậy cần vốn lưu động lớn. Sức sinh lời của vốn cố định tăng liên tục trong ba năm, từ 2.6% năm 2000 tăng lên 3.96% năm 2001 và 4.7% năm 2002. Như vậy hiệu quả sử dụng vốn cố định tăng còn hiệu quả sử dụng vốn lưu động giảm. Thứ ba là nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh tế tổng hợp Có thể sử dụng các chỉ tiêu tỷ suất doanh lợi theo vốn kinh doanh, doanh lợi theo chi phí sản xuất , doanh thu theo vốn kinh doanh và doanh thu theo chi phí. ở đây chỉ đánh giá hiệu quả kinh tế theo chỉ tiêu doanh lợi theo vốn kinh doanh . Doanh lợi theo vốn sản xuất = Lợi nhuận trong kì Vốn kinh doanh bình quân trong kì Dưới dây là biểu đồ thể hiện tỷ suất doanh lợi theo vốn sản xuất của công ty từ năm 2000 đến 2002 Biểu đồ 15: Tỷ suất doanh lợi theo vốn Nhìn chung hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty tăng nhưng mức độ tăng của năm 2002 so với năm 2001 thấp hơn so với mức tăng từ 2001 so với 2000. Tỷ suất lợi nhuận năm 2000 là 1,025%, năm 2001 tăng lên 1,34% và năm 2002 tăng không đáng kể so với 2001, là 1,36%. Cuối cùng là nhóm chỉ tiêu về mặt kinh tế xã hội bao gồm các chỉ tiêu sau: - Trước hết đó là việc tăng thu ngân sách: trong thời gian qua công ty đã đảm bảo thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà nước qua việc nộp đủ cho ngân sách nhà nước, góp phần phát triển kinh tế xã hội. Việc kinh doanh của công ty góp phần đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế xã hội, phát triển đất nước. - Tạo công ăn việc làm cho người lao động: nhìn chung công ty đã tạo công ăn việc làm ổn định cho khoảng hơn 130 lao động. Mức lương bình quân tăng dần. Năm 2000, lương bình quân là 865i137 đồng/người/ tháng, đến năm 2001, mức lương bình quân là 1i129i709 đồng/người/tháng và có xu hướng tăng thêm trong những năm tới. Công ty cũng phấn đấu tăng hơn nữa lương cho người lao động để đảm bảo nâng cao đời sống cho người lao động. Hơn nữa công ty cũng đảm bảo các lợi ích khác cho người lao động như các chế độ phúc lợi xã hội, chế độ nghỉ ngơi (nghỉ mát, tham quan), công ty cũng xây dựng chế độ khen thưởng công bằng với lợi ích vật chất và phi vật chất để khuyến khích lao động. - Với trình độ kĩ thuật ngày càng tiên tiến được áp dụng trong xây dựng các công trình xăng dầu, các máy móc thiết bị hiện đại được nhập khẩu, công ty góp phần vào giữ gìn môi trường tránh khỏi sự ô nhiễm do các sản phẩm xăng dầu gây ra. - Sự phát triển của công ty đang đóng góp vào sự phát triển chung của toàn đất nước, đặc biệt là đóng góp vào sự phát triển của ngành xăng dầu, vốn là một ngành rất quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. 1.2.3 Những tồn tại trong tiêu thụ và hoạt động của các đại diện bán hàng ở công ty CPTBXD Petrolimex 1.2.3.1 Cơ cấu lĩnh vực hoạt động của công ty vẫn còn chưa cân đối Công ty hoạt động trên cả ba lĩnh vực là kinh doanh thương mại, sản xuất lắp ráp và xây dựng các công trình xăng dầu. Tuy nhiên, như đã phân tích ở trên, hoạt động kinh doanh thương mại chiếm tỷ trọng rất lớn trong toàn bộ hoạt động của công ty. Nó thường đem lại doanh thu và lợi nhuận chiếm khoảng từ 75% đến 90% tổng giá trị doanh thu và lợi nhuận của công ty. Hoạt động xây lắp chỉ mang tính chất đơn chiếc, làm theo đơn đặt hàng. Hơn nữa hoạt động này đòi hỏi người lao động phải đi theo đến tận chân công trình và phải trang bị những trang thiết bị xây dựng. Sở dĩ công ty chưa thể mở rộng được hoạt động này là vì công ty mới chỉ có một đội ngũ công nhân xây dựng với số lượng hạn chế. Máy móc thiết bị để phục vụ cho công việc chủ yếu là đi thuê mỗi khi có công trình. Công ty cũng chỉ có khả năng nhận những công trình ở những khu vực lân cận hay một số tỉnh ở miền Bắc do những công trình vừa và nhỏ, chi phí vận chuyển, đi lại tốn kém, làm mất hiệu quả kinh tế. Những công trình lớn thì công ty chưa đủ năng lực đảm nhiệm. Các đại diện thương mại của công ty mới chỉ có điều kiện để làm nhiệm vụ bán hàng, cung cấp các dịch vụ sau bán, tư vấn khách hàng chứ không đảm nhiệm việc xây lắp. Rất nhiều các công trình ở các tỉnh miền Trung và miền Nam do điều kiện về địa lý như vậy mà công ty không thể tiếp nhận đơn hàng. Đó cũng là những thị trường lớn, làm cho tỷ trọng của kinh doanh thương mại càng nhiều. Một nguyên nhân nữa khiến cho hoạt động của công ty mất cân đối là hoạt động sản xuất còn ít. Công ty chỉ sản xuất một số thiết bị, vật tư, phụ tùng, những bộ phận sử dụng cho các máy móc thiết bị xăng dầu, một số thiết bị thay thế, có kết cấu đơn giản. Giá trị của những sản phẩm này là nhỏ so với các sản phẩm thiết bị xăng dầu như cột bơm mà công ty kinh doanh. Việc sản xuất hay sửa chữa những xe vận chuyển xăng dầu cũng mang tính chất đơn chiếc. Chính vì vậy hoạt động sản xuất của công ty còn rất yếu, nhỏ lẻ. Việc mất cân đối như vậy trong sản xuất kinh doanh sẽ làm cho công ty phát triển không bền vững. Bởi vì công ty kinh doanh mặt hàng đặc chủng của ngành xăng dầu, danh mục hàng hóa mang tính chất chuyên biệt và hạn hẹp, một số hàng hoá giá trị lớn. Khi vấp phải sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, công ty sẽ rất khó khăn trong việc bảo vệ thị phần của mình. Hơn nữa, đối với những hàng hoá nhập khẩu, trên thị trường chỉ tiêu thụ mạnh một số nhãn hiệu có tiếng trên thế giới. Số lượng các nhãn hiệu này cũng không nhiều, chỉ bao gồm một số tên tuổi của các nước Nhật Bản, Hàn Quốc, Tiệp Khắc, Trung Quốc do đó việc cạnh tranh bằng việc sử dụng các nhà cung cấp là rất khó. Ngược lại, nếu hoạt động sản xuất của công ty giữ vai trò chủ đạo, công ty có thể chủ động trong việc xây dựng và thực hiện các chiến lược marketing để phát triển sản phẩm trên thị trường, tác động trực tiếp vào khâu sản xuất để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Đây là một mặt hạn chế rất lớn của công ty mà việc giải quyết nó là một vấn đề lâu dài, đòi hỏi đầu tư lớn về của cải và con người. 1.2.3.2.Năng lực cạnh tranh của công ty còn yếu. Trong nền kinh tế thị trường, công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Đặc biệt khi nước ta đang trên con đường công nghiệp hoá, hiện đại hoá, nền sản xuất đang ngày càng phát triển cũng như cơ sở hạ tầng đang ngày càng được nâng cấp, hiện đại, phát triển. Nhu cầu đối với sản phẩm xăng dầu cũng đang tăng nhanh kéo theo sự gia tăng không ngừng nhu cầu các sản phẩm thiết bị xăng dầu. Ngày càng có nhiều các tổ chức, cá nhân tham gia hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị xăng dầu, đặc biệt khi nước ta đã tham gia đầy đủ vào AFTA, sẽ có thêm những tổ chức nước ngoài kinh doanh mặt hàng này với chất lượng cao và giá cả cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh của mỗi công ty được thể hiện tổng hợp ở nhiều khía cạnh, ở cả chính trong sản phẩm và ở những yếu tố bên ngoài, bao quanh sản phẩm. Trên thực tế, năng lực cạnh tranh của công ty vẫn còn chưa cao. Mặc dù chất lượng cũng như mẫu mã sản phẩm khá là tốt và hiện đại do công ty nhập từ các hãng có uy tín song giá cả sản phẩm thường cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Việc xác định giá của công ty dựa trên giá nhập khẩu và đảm bảo mức lãi cho công ty. Đối với các hình thức và số lượng mua khác nhau, công ty có áp dụng chiết khấu nhưng mức chiết khấu này chưa linh hoạt vì vậy chưa tạo cho khách hàng sự thoả mãn cũng như chưa thúc đẩy khách hàng mua nhiều. Hình thức bán kèm sản phẩm chưa được áp dụng trong công ty. Trên thị trường, nhiều công ty khi bán ra một sản phẩm thiết bị xăng dầu có giá trị lớn họ thương cung cấp miễn phí cho khách hàng một số phụ tùng hay thiết bị phụ trợ, do đó gây sự hứng thú cho khách hàng vì họ có được lợi ích. Nhiều loại hàng vật tư thiết bị phụ và thay thế của công ty có nguồn gốc từ nhập nên giá cao, công ty khó có thể dùng làm sản phẩm kèm được. Mặt khác, những sản phẩm cùng loại do công ty sản xuất chất lượng chưa được thị trường tin cậy. Hệ thống phân phối của công ty còn hạn hẹp, chỉ dừng lại ở ba đại diện ở ba khu miền. Đây là một bất lợi rất lớn cho công ty. Do địa lí nước ta trải theo chiều dài, khi công ty bố trí ba đại diện như vậy thì việc phục vụ khách hàng sẽ không kịp thời và chi phí vận chuyển cao. Hơn nữa mỗi đại diện chỉ có thể phục vụ khách hàng ở việc cung cấp sản phẩm vật tư thiết bị và tư vấn lựa chọn sản phẩm. Các đại diện không được trang bị để thực hiện các công trình xây lắp, không có đủ đội ngũ cán bộ kĩ thuật để giải quyết các vấn đề liên quan đến kĩ thuật sản phẩm. Đây chính là cơ hội để các công ty khác chiếm lấy thị trường các tỉnh miền Trung và miền Nam là các thị trường có tiềm năng với quy mô lớn. 1.2.3.3. Hiệu lực hoạt động Marketing của công ty còn yếu Trong hoạt động kinh doanh ngày nay, hoạt động marketing chiếm một vai trò rất quan trọng, tác động trực tiếp tới sự thành bại của hoạt động kinh doanh. Mỗi tổ chức kinh doanh không thể dành thắng lợi trên thị trường chỉ bằng chất lượng, mẫu mã và giá cả sản phẩm mà còn phải bằng rất nhiều nỗ lực marketing. Hoạt động marketing có phạm vi bao quát rộng lớn từ việc xác định nhu cầu sản phẩm, quá trình tiêu thụ sản phẩm và các hoạt động sau bán. Các công ty thường tập trung vào việc sử dụng bốn công cụ marketing trong tiêu thụ là chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phân phối, chính sách khuyếch trương. Các hoạt động marketing của công ty vẫn còn yếu, mang tính chất thứ yếu trong toàn bộ hoạt động kinh doanh. - Chính sách sản phẩm của công ty còn nghèo nàn. Danh mục hàng hoá tuy được bổ sung song chưa phong phú về chủng loại. Nguyên nhân là công ty chưa chú trọng đầu tư vào sản xuất, cải tiến máy móc, hiện đại hoá thiết bị. Ngoài hệ thống máy móc mới,hiện đại của nhà máy lắp ráp cột bơm điện tử, các máy móc khác của xí nghiệp cơ khí đều đã sử dụng được hơn 10 năm, công nghệ lạc hậu. Chính vì vậy, sản phẩm sản xuất ra không chỉ không có cải tiến về chất lượng, mẫu mã mà còn không phù hợp, đồng bộ với các thiết bị hiện đại khác. Nó chỉ có thể làm phụ tùng thay thế cho một số ít các thiết bị cũ đã sắp hết thời hạn sử dụng. Kết quả là công ty phải nhập nhiều linh kiện hơn, thậm chí là một số loại sản phẩm cột bơm phải nhập nguyên chiếc, làm cho giá cả sản phẩm càng cao. Chính sách giá cả chưa được xây dựng một cách hệ thống, linh hoạt và hợp lý để thúc đẩy tiêu thụ. Tuy phản ứng của khách hàng đối với loại hàng hoá tư liệu sản xuất như các thiết bị xăng dầu là không quá nhạy cảm nhưng sự linh hoạt một cách hợp lý luôn là một lợi thế. Công ty mới chỉ đưa ra một số mức giá chiết khấu đối với những khối lượng mua khác nhau tương đối lớn. Khách hàng chưa thấy được sự khác biệt hay chỉ thấy sự khác biệt rất nhỏ khi thay đổi khối lượng hàng hoá mà mình mua. Trong khi đó, các doanh nghiệp khác, đặc biệt là các công ty tư nhân áp dụng rất hiệu quả các chính sách về giá để khuyến khích khách hàng cũng như khiến cho khách hàng thấy họ được hưởng lợi từ việc mua hàng của các công ty đó. Trước việc công ty không áp dụng chính sách giá tốt so với các đối thủ cạnh tranh, khách hàng sẽ luôn có sự so sánh và chọn nhà cung cấp khác trong khi chất lượng hàng hoá không mấy chênh lệch. Việc xây dựng các kênh phân phối của công ty chưa rộng. Hiện nay công ty mới chỉ có ba đại diện thương mại ở ba miền. Sản phẩm của công ty do đó bị hạn chế để đến được với đông đảo khách hàng. Mỗi đại diện phải đảm nhiệm bao quát những khu vực thị trường rộng lớn mà quy mô mỗi đại diện còn nhỏ với số lượng nhân viên ít, trang bị cơ sở vật chất còn nghèo nàn. Các đại diện do đó chỉ có thể phục vụ được khách hàng một số loại sản phẩm chính và chỉ hạn chế ở một số đối tượng khách hàng. Khó khăn lớn nhất của mỗi đại diện là việc xây dựng những kho chứa hàng đủ để sẵn sàng cung ứng cho khách hàng kịp thời điểm, đáp ứng được yêu cầu về số lượng. Khó khăn thứ hai là về phương tiện vận chuyển. Các đại diện thương mại không được trang bị phương tiện vận chuyển riêng mà phải đi thuê. Nó khiến cho chi phí tăng và các đại diện thiếu chủ động trong phục vụ khách hàng. Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty như vậy là thưa thớt, không đủ để đưa sản phẩm nhanh chóng đến với khách hàng. Chính sách xúc tiến bán hàng còn đơn điệu, và dừng lại ở thông tin về công ty và sản phẩm ở một số ấn phẩm trong ngành. Công ty có chính sách hỗ trợ sau bán như bảo dưỡng, sửa chữa miễn phí cho khách hàng. Tuy nhiên những hoạt động như vậy chưa đủ để khách hàng ấn tượng và nhớ đến công ty. Hoạt động quảng cáo, khuyếch trương sản phẩm hầu như không có. Công ty mới chỉ tham gia một số hội trợ ngành. Thực tế thì công ty chưa bao giờ có một chiến dịch khuyếch trương có quy mô, có hệ thống để tạo một hình ảnh rõ nét về công ty và những sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp. Nguyên