Đề tài Một số biện pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự tại Công ty Điện lực Hà Nội

công suất không sử dụng sẽ tự mất đi chuyển thành năng lượng vô ích. Như vậy, điều này sẽ làm tăng giá thành sản phẩm? Chính vì vậy, muốn phân phối và kinh doanh có hiệu quả cao khi mà đối tượng dùng điện ngày càng nhiều, hệ thống điện ngày càng trải rộng và điện trở thành một yếu tố không thể thiếu được trong hoạt động của con người thì các nhà kinh doanh điện phải nắm bắt được từng khâu, từng thời điểm để điều chỉnh phân phối phụ tải cho phù hợp với từng khu vực, nhằm tận dụng hết nguồn năng lượng quý giá này. Đặc điểm về dịch vụ Kinh doanh điện năng không giống như kinh doanh các mặt hàng khác. Muốn bán điện cho khách hàng, Công ty Điện lực TP Hà nội phải đưa điện đến tận nơi tiêu dùng thông qua hệ thống lưới điện phân phối. Chính vì lẽ đó, hệ thống phân phối điện phải trải ra khắp thành phố, len lỏi đến từng ngõ xóm. Do đó, việc quản lý khách hàng cũng như việc quản lý lưới điện hạ thế trở nên vô cùng phức tạp, tuỳ theo địa hình, điều kiện cụ thể của từng khu vực dân cư. Để đảm bảo cấp điện an toàn cho khách hàng mua điện, kịp thời giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình cung ứng và sử dụng điện, đồng thời có thể quản lý chặt chẽ việc kinh doanh bán điện, Công ty Điện lực TP Hà nội phân chia khách hàng thành nhiều khu vực tương ứng với đơn vị hành chính cấp quận (đối với khu vực nội thành) và huyện (đối với khu vực ngoại thành), ứng với mỗi khu vực có một đơn vị của Công ty quản lý gọi là Điện lực. Toàn Công ty có 11 Điện lực: 6 Điện lực nội thành là: Điện lực Hoàn Kiếm, Điện lực Hai Bà Trưng, Điện lực Ba Đình, Điện lực Đống Đa, Điện lực Tây Hồ, Điện lực Thanh Xuân. 5 Điện lực ngoại thành là: Điện lực Từ Liêm, Điện lực Thanh Trì, Điện lực Gia Lâm, Điện lực Đông Anh, Điện lực Sóc Sơn. Mỗi Điện lực là một doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc, trực thuộc Công ty Điện lực TP Hà nội. Điện lực là nơi đầu tiên tiếp nhận đơn mua điện sinh hoạt của khách hàng theo sự phân cấp của Công ty, tổ chức khảo sát, thiết kế thi công hệ thống cấp điện và đăng ký hợp đồng mua bán điện với các khách hàng tư gia có đủ điều kiện cấp điện. Điện lực còn là cơ quan quản lý trực tiếp các khách hàng mua điện, là nơi thực hiện các hoạt động quản lý kinh doanh: Ghi chỉ số đồng hồ, tính toán tiền điện, in hoá đơn, thu tiền điện phát sinh, sửa chữa các sự cố, thay định kỳ đồng hồ đếm điện, vận hành lưới điện từ cấp điện áp 10 Kv trở xuống kể cả cáp ngầm và lưới điện trên không. Ngoài các nghiệp vụ trên, Điện lực còn thường xuyên kiểm tra, chủ động lập các phương án đại tu cải tạo lưới điện, đảm bảo cấp điện an toàn, liên tục, phục vụ tốt cho nhu cầu của khách hàng; chủ động lập kế hoạch và cải tạo các khu có tỷ lệ tổn thất cao. Như vậy, các Điện lực quận, huyện chính là những đơn vị thực hiên, cụ thể hoá kế hoạch sản xuất kinh doanh mà Công ty đặt ra. 2.1.3.2. Đặc điểm về công nghệ Yếu tố kỹ thuật công nghệ chính là một trong những yếu tố chủ yếu cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất, chất lượng và hạ giá thành sản phẩm, nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận và bảo đảm thực hiện yêu cầu của quy luật tái sản xuất mở rộng. Xã hội càng văn minh tiến bộ thì tốc độ phát triển của kỹ thuật và công nghệ càng cao. Chậm chễ trong áp dụng các thành tựu kỹ thuật công nghệ cũng tức là kìm hãm sự phát triển của sản xuất, điều đó đồng nghĩa với việc sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Khi xác định các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh điện năng của một doanh nghiệp làm chức năng cung ứng và kinh doanh điện năng như Công ty Điện lực Hà nội, trước tiên phải đặt ra là xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật để thực hiện việc kinh doanh bán điện, là hệ thống dây dẫn và các trạm biến áp – là phương tiện công cụ quan trọng của người bán điện. Đó là hệ thống các đường dây cao áp truyền tải đến lưới điện phân phối, cùng những trạm biến áp tương ứng, phù hợp với yêu cầu của phụ tải ( hộ sử dụng điện) theo đúng quy trình, quy phạm trong quản lý vận hành điện đặt ra. Việc xây dựng một hệ thống lưới điện đồng bộ hoàn chỉnh có ý nghĩa quyết định đến việc cung ứng điện được an toàn liên tục với chất lượng cao. Qua đó mới nâng cao sản lượng điện thương phẩm là chỉ tiêu hàng đầu trong kinh doanh. Như vậy cải tạo, thay thế các máy móc thiết bị hiện đại là mục tiêu hàng đầu giúp cho doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao trong công tác kinh doanh điện năng. Nó không những làm cho doanh nghiệp quản lý dễ dàng mà còn làm cho khách hàng thấy tin tưởng, sử dụng ngày càng nhiều. Thời gian qua Nhà nước đã quan tâm, ngành điện đã có nhiều cố gắng trong việc cải tạo lưới điện, xây dựng nhiều công trình điện mới và đưa các máy móc thiết bị hiện đại làm cho việc cung cấp điện phục vụ sản xuất và sinh hoạt của Thủ đô có nhiều tiến bộ rõ rệt. Qua đó, điện thương phẩm của Công ty cũng đã tăng lên rõ rệt so với các năm trước làm cho doanh thu của Công ty cũng được tăng cao góp phần nâng cao kết quả kinh doanh điện năng. 2.2. Phân tích tình hình quản trị nhân sự của Công ty Điện lực Hà nội 2.2.1. Tiến hành phân tích công việc Ngay từ những ngày đầu thành lập, Công ty đã đi vào thực hiện công tác này. Đối với cán bộ quản lý, mỗi người đảm nhiệm một công việc rất cụ thể tuỳ thuộc vào đặc trưng của mỗi phòng, ban trong Công ty. Trước khi giao việc, họ phải được đánh giá năng lực, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đó. Ví dụ trong phòng tổ chức sản xuất của Công ty, tất cả các thành viên đều đã tốt nghiệp đại học; các thành viên trong phòng phụ trách các mảng về: Lao động tiền lương, về kế hoạch sản xuất và về hợp đồng kinh doanh, trưởng phòng phụ trách việc giám sát và lập báo cáo tổng hợp. Còn đối với công nhân sản xuất mỗi người đảm nhiệm một công đoạn trong dây chuyền sản xuất, tuy nhiên mỗi người đều phải biết qua tất cả các công đoạn đó để đảm bảo có thể thay thế khi cần thiết. Phân tích công việc như vậy làm cho người lao động có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc. Khi một người biết rõ công việc mình phải làm và ảnh hưởng tới công việc của người khác như thế nào thì tự bản thân họ sẽ ý thức hoàn thiện mình hơn nữa, điều đó không những làm cho tay nghề của họ ngày một tăng mà từ đó, nó còn làm tăng thu nhập của họ do hiệu quả công việc đem lại. Mặt khác, Công ty tiến hành tiến hành trả lương theo sản phẩm khoán cho từng người. Việc trả lương này có tác dụng làm cho người lao động phát huy sáng kiến và tích cực cải tiến lao động để tối ưu hoá quá trình làm việc, hoàn thành nhanh công việc được giao. Do đó, phân tích công việc cụ thể rõ ràng sẽ làm cho việc tính lương được công bằng. Từ đó tạo ra bầu không khí làm việc tốt không có sự bất bình từ phía công nhân. 2.2.2. Công tác tuyển dụng 2.2.2.1. Nhu cầu nhân sự Tuyển dụng nhân sự là một quá trình phức tạp và tốn kém. Tiến trình tuyển dụng thường được bắt đầu khi cán bộ quản lý ở các phòng ban có nhu cầu về nhân viên. Khi đó họ xin ý kiến trước hết là Ban Giám đốc, đồng thời báo cáo cho phòng tổ chức cán bộ lao động. Sau đó khi xem xét, Giám đốc và Trưởng phòng tổ chức sẽ xác định nhân viên, công nhân sắp được tuyển dụng có đủ các tiêu chuẩn, trình độ và có đáp ứng được các yêu cầu của đơn vị hay không. Hiện nay, Công ty Điện lực Hà nội thường có hai nguồn bổ xung: Thứ nhất: Nguồn nội bộ của Công ty, con em cán bộ công nhân viên trong Công ty. Những nhân viên đang làm việc, họ giới thiệu cho Công ty những người mà họ thấy có khả năng và được họ tin yêu. Cách tuyển dụng như vậy sẽ giảm được chi phí vì không phải đăng quảng cáo để thông báo. Công ty chỉ cần thông báo nội bộ để toàn thể cán bộ công nhân viên biết được nhu cầu và yêu cầu cần tuyển dụng. Chỉ sau một thời gian ngắn Công ty sẽ tuyển chọn được nhân viên. Hơn nữa sẽ tạo cho nhân viên cảm thấy các quyền lợi mà Công ty giành cho họ lớn hơn và con em họ sẽ có cơ hội được nhận vào làm việc tại Công ty. Thứ hai: Nguồn từ bên ngoài là những người tự ý đến xin việc, bạn bè, họ hàng của cán bộ công nhân viên trong Công ty. + Đối với những trường hợp tự nộp đơn xin việc thì chỉ có khi nào Công ty có thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng, thì lúc đó Công ty mới nhận hồ sơ và những người tham gia dự tuyển phải tốt nghiệp các trường đại học chính quy như Đại học Bách Khoa, Đại học Kinh tế Quốc dân, Sau đó Công ty mới lập một hội đồng tuyển dụng và Giám đốc là chủ tịch hội đồng tuyển dụng. + Bạn bè: Họ hàng của cán bộ công nhân viên. Những người này họ biết rõ về bạn bè và họ hàng của họ đang có nhu cầu tìm việc làm nên họ những người có năng lực và khả năng đáp ứng phù hợp với yêu cầu. Tuy nhiên, việc tuyển dụng này có một số nhược điểm là tạo nên sự cứng nhắc trong nguồn tuyển dụng, khi tuyển dụng sẽ dẫn tới thiên vị, chủ quan là điều khó tránh khỏi. Mặt khác, do ưu tiên quen biết cho nên nhiều khi ứng cử viên không đáp ứng được nhu cầu nhưng vẫn được tuyển dụng vào mà bỏ qua những người có năng lực nhưng không quen biết. Việc này nếu không giải quyết tế nhị thì sẽ dẫn đến những điều không tốt cho công tác quản trị trong Công ty Điện lực Hà nội. 2.2.2.2. Phương pháp tuyển chọn: Có rất nhiều phương pháp tuyển chọn nhưng Công ty áp dụng một số phương pháp có hiệu quả sau: Phương pháp 1: Phương pháp phỏng vấn Đây là phương pháp thông dụng nhất trong công tác tuyển dụng ở bất cứ tổ chức hay một doanh nghiệp nào đó. Có kiểu phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn chính thức để bước đầu có thể lựa chọn được những nhân viên thích hợp. Có 2 loại phỏng vấn: - Phỏng vấn sơ bộ: Hướng dẫn người xin việc làm hoàn tất một cách chính xác, hoàn chỉnh các dữ liệu trong hồ sơ xin việc của họ. Ngoài ra,trong cuộc tiếp xúc sơ bộ này người phỏng vấn cũng có thể nắm bắt được phần nào khả năng nhận thức, trình độ chuyên môn, cá tính, năng khiếu của người xin việc. Đồng thời người phỏng vấn cũng cung cấp các thông tin cần thiết cho người đến xin việc như điều kiện làm việc, nguyên tắc lương, hưu trí, thai sản. - Phỏng vấn chính thức: Là hình thức đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài: Cách ăn mặc, hình dáng, khả năng giao tiếp và trình độ chuyên môn. Qua cuộc phỏng vấn chính thức này hội đồng phỏng vấn có thể kết luận về mức độ thích nghi với công việc của các ứng cử viên một cách chính xác hơn. Có rất nhiều hình thức phỏng vấn - Phỏng vấn cá nhân: Cả hội đồng tuyển chọn sẽ lần lượt phỏng vấn từng cá nhân, đây là phương pháp phổ biến nhất. - Phỏng vấn theo nhóm: Cả hội đồng tuyển chọn sẽ tiếp xúc trực tiếp với một nhóm ứng cử viên, xung quanh một bàn làm việc và lần lượt đặt những câu hỏi cho từng ứng cử viên trả lời. - Phỏng vấn căng thẳng: Cả hội đồng sẽ đặt câu hỏi dồn dập để đánh giá khả năng phản ứng của các ứng cử viên. - Phỏng vấn tình huống: Hội đồng đưa ra các tình huống và yêu cầu các ứng cử viên giải quyết tình huống khó khăn đó. Phương pháp 2: Phương pháp thi tuyển Đây là phương pháp đặt người xin việc vào những tình huống như công việc thực sự mà họ sẽ phải làm. Và ứng cử viên nào mà hoàn thành công việc được giao một cách tốt nhất sẽ được tuyển dụng. Phương pháp này có thể đánh giá tương đối chính xác năng lực có thể đảm nhiệm được công việc. Và kết quả này sẽ là công bằng nếu cuộc thi tuyển diễn ra công bằng, chính xác có sự giám sát của toàn hội đồng. * Một số cần tránh khi tuyển chọn: - Người phỏng vấn không được chỉ trích, phán xét một cách chủ quan lúc diễn ra cuộc phỏng vấn. - Không nên che đậy thực trạng của Công ty và ưu đãi họ được hưởng trong tương lai. - Đưa ra bài thi tuyển không quá khó và tương đương với công việc mà họ được tuyển. 2.2.2.3. Quy trình tuyển chọn nhân sự Từ cơ chế nền kinh tế tập trung bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường hiện nay, Công ty nhận định: “ Để tồn tại và phát triển thì chiến lược về sản xuất kinh doanh và chiến lược về lao động bao giờ cũng phải đi đôi với nhau”. Phải xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên phù hợp với các yêu cầu của công việc cả về số lượng và chất lượng. Một đội ngũ lao động có đủ phẩm chất và kỹ năng cần thiết đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh doanh trước mắt cũng như lâu dài. Chính vì vậy mà Công ty rất coi trọng công tác tuyển chọn lao động. Khi Công ty thực sự phát sinh nhu cầu về lao động thì mới tuyển dụng lao động, phòng tổ chức lao động và Ban lãnh đạo của Công ty có trách nhiệm: Căn cứ nhu cầu lao động mà lập kế hoạch ở năm trước và dựa bản kế hoạch đó ra quyết định tuyển dụng. Căn cứ vào nhu cầu thực tế phát sinh mà ra quyết định tuyển dụng. Tránh tình trạng đưa ra nhu cầu giả tạo, tuyển dụng nhân viên thêm làm kồng kềnh bộ máy và làm việc không có hiệu quả. Do đó, Ban lãnh đạo và phòng Tổ chức lao động phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác để xác định nhu câù lao động một cách chính xác để công tác tuyển dụng thực sự có hiệu quả. Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị khác, nắm được chính xác nhu cầu về lao động. Thay mặt Công ty thông báo đầy đủ nhu cầu tuyển dụng. Yêu cầu tuyển dụng gồm có: + Tiêu chuẩn về nghề nghiệp. + Trình độ học vấn, sức khoẻ, tuổi đời. + Hồ sơ xin việc làm. Nhận và kiểm tra hồ sơ xin việc, trình lên Giám đốc kiểm tra. Khi nhận hồ sơ ưu tiên con cán bộ công nhân viên trong Công ty, con thương binh, liệt sỹ. Khi tuyển lao động nếu thấy cần thiết, Giám đốc Công ty có quyền quy định việc thử hoặc tuyển vào làm việc thì lao động sẽ làm thử việc đó theo thời gian quy định. Thời gian thử việc thường là 60 ngày đối với công việc có chức danh, cần có chuyên môn, kỹ thuật cao bậc đại học hoặc trên đại học. Thời gian thử việc là 30 ngày đối với công việc có chuyên môn như trung cấp, công nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ. Nhân viên sau khi thử việc, những trường hợp tuyển dụng vào làm việc tại các văn phòng bắt buộc phải qua thi tuyển, hội đồng xét tuyển lao động gồm có: + Đại diện Ban giám đốc Công ty. + Phòng tổ chức lao động. + Thủ trưởng đơn vị có nhu cầu tuyển dụng. + Các chuyên viên được hội đồng mời tham gia xét tuyển. - Người xin tuyển dụng nếu đạt yêu cầu sẽ được Giám đốc ký hợp đồng lao động theo quy định. Trong những năm gần đây việc tuyển dụng lao động ở Công ty Điện lực Hà nội vẫn được thực hiện mặc dù Công ty đang thực hiện theo hướng giảm biên chế theo quyết định 176/HĐBT. Nguyên nhân của việc tuyển này : + Do hầu hết cán bộ công nhân viên của Công ty được đào tạo trong cơ chế cũ, hiện tại nhiều khi không theo kịp với công nghệ mới, cần có sự tuyển dụng thêm những lao động trẻ có năng lực, có tâm huyết với nghề, bảo đảm phát huy được hiệu quả lao động của toàn đơn vị. + Tuyển dụng nhằm thay thế vị thế khuyết thiếu do thực tế theo cơ chế mới phát sinh, do yêu cầu của nền kinh tế và sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và thay thế người về hưu, thuyên chuyển công tác hoặc cho thôi việc. ở Công ty Điện lực Hà nội hiện nay thì Giám đốc, phó Giám đốc được Công ty Điện lực Việt nam bổ nhiệm, còn các trưởng phòng ban nghiệp vụ, các chi nhánh và các phân xưởng, đội đều do Giám đốc quyết định tuyển dụng và thuyên chuyển có sự góp ý của các phó Giám đốc và trưởng phòng tổ chức lao động, tuỳ theo yêu cầu của công việc nhằm đảm bảo sử dụng lao động hiệu quả và hợp lý. Những năm gần đây Công ty đã tuyển nhận vào làm việc theo hợp đồng 13 người và đã cắt giảm biên chế 38 người. Bảng 1: Tình hình biến động theo hình thức tuyển dụng Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Năm Chênh lệch 01/02 Chênh lệch 03/02 2001 2002 2003 STĐ % STĐ % Tổng số lao động 3346 3337 3321 - 9 - 0,269 - 16 - 0,479 Trong biên chế 3258 3246 3220 - 12 - 0,369 - 26 - 0,801 Theo hợp đồng 88 91 101 + 3 + 3,297 + 10 +10,989 Qua số liệu ở bảng phân tích trên, ta thấy: Nhìn chung tổng số lao động của Công ty có xu hướng giảm dần, cụ thể: Năm 2002, tổng số lao động làm việc tại Công ty là 3337 người, giảm 9 người so với năm 2001 với mức độ giảm là 0,269% thì đến năm 2003 tổng số lao động của Công ty đã giảm 16 người với mức độ giảm là 0,479% so với năm 2002. Mặt khác, số lượng người trong biên chế liên tục giảm 12 người (0,369%) năm 2002 và 26 người (0,801%) năm 2003 thì số lao động hợp đồng trong Công ty lại không ngừng tăng lên 3 người (3,297%) năm 2002 và tăng thêm 10 người (10,989%) năm 2003. Sở dĩ có tình trạng này là do Công ty đã chuẩn bị tương đối đầy đủ các công cụ, phương tiện kỹ thuật cho việc tiếp tục cắt giảm biên chế để tiến tới một bộ máy gọn nhẹ và linh hoạt hơn. Do đó, Công ty dự kiến tiến hành cắt giảm mạnh những người trong biên chế không có đủ năng lực cũng như sức khoẻ để đáp ứng với những yêu cầu mới của công việc. Bên cạnh việc cắt giảm biên chế Công ty còn đẩy mạnh việc tuyển dụng hợp đồng những người có năng lực lấp những vị trí bỏ trống do có những người bị đuổi việc, nghỉ hưu hay thuyên chuyển công tác; nhằm góp phần trẻ hoá đội ngũ lao động với trình độ lao động tiên tiến để bắt kịp với xu thế phát triển của xã hội. 2.2.3. Công tác bố trí và sử dụng lao động 2.2.3.1. Cơ cấu lao động Xét về cơ cấu lao động theo định mức làm việc Bảng 2: Cơ cấu lao động theo định mức làm việc Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Năm Chênh lệch 01/02 Chênh lệch 03/02 2001 2002 2003 STĐ % STĐ % Tổng số lao động 3346 3337 3321 - 9 - 0,269 - 16 - 0,479 Lao động trực tiếp 2489 2497 2516 + 8 +0,320 + 19 +0,761 Lao động gián tiếp 857 840 805 - 17 - 2,024 - 35 - 4,167 Qua bảng số liệu trên, ta thấy cơ cấu lao động theo định mức làm việc tương đối hợp lý vì số lao động trực tiếp của Công ty đã và đang chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động của Công ty, còn số lao động gián tiếp thì chiếm tỷ trọng nhỏ hơn so với lao động trực tiếp. Mặt khác, ta thấy số lao động trực tiếp liên tục tăng qua các năm trong khi đó số lao động gián tiếp lại không ngừng giảm, cụ thể là: Về lao động trực tiếp: Năm 2001 số lao động là 2489 người, chiếm 74,39% trong tổng số lao động của Công ty, đến năm 2002 số lao động trực tiếp tăng lên 8 người so với năm 2001 và chiếm tỷ trọng 74,83% trong tổng số lao động của toàn Công ty. Năm 2003, số lao động này là 2516 người và chiếm tỷ trọng 75,76% trong tổng số lao động của toàn Công ty, tăng 19 người so với năm 2002, với tỷ lệ tăng 0,76%. Về lao động gián tiếp: Năm 2001, số lao động gián tiếp của Công ty là 857 người, chiếm tỷ trọng 25,61%. Đến năm 2002, số lao động này là 840, chiếm tỷ trọng 25,17%, so với năm 2001 thì giảm 17 người, với tỷ lệ giảm 2,02%. Năm 2003, số lao động gián tiếp của Công ty là 805 người, chiếm tỷ trọng 24,24%, giảm 35 người so với năm 2002, với tỷ lệ giảm 4.17%. Nguyên nhân của việc tăng số lao động trực tiếp và giảm số lao động gián tiếp là Công ty Điện lực Hà nội đang tiến hành các biện pháp nhằm tinh giảm bộ máy hoạt động. Việc tinh giảm bộ máy sẽ làm cho guồng máy hoạt động của Công ty không trở nên cồng kềnh và khó khăn trong công tác quản lý. Thêm vào đó, mặc dù số lượng lao động trực tiếp của Công ty liên tục tăng và chiếm tỷ trọng lớn so với các doanh nghiệp khác nhưng Công ty vẫn sắp xếp, bố trí đủ công ăn việc làm cho người lao động. Đây là một sự cố gắng lớn của Công ty trong việc bố trí nguồn nhân lực. Số lao động gián tiếp giảm là do Công ty áp dụng các biện pháp như cho nghỉ theo chế độ, thuyên chuyển công tác hoặc cho thôi việc đối với những người vi pham kỷ luật. Xét về cơ cấu lao động theo trình độ Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Năm Chênh lệch 01/02 Chênh lệch 03/02 2001 2002 2003 STĐ % STĐ % Đại học , sau ĐH 375 377 378 + 2 + 0,529 + 1 + 0,265 Cao đẳng, trung cấp 2732 2723 2703 - 9 - 0,331 - 20 - 0,734 Đào tạo dạy nghề 239 237 240 - 2 - 0,844 + 3 + 1,266 Tổng 3346 3337 3321 - 9 - 0,269 - 16 - 0,479 Trình độ lao động của bất kỳ một doanh nghiệp nào luôn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng rất lớn tới quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đặc biệt là Công ty Điện lực Hà nội, một Công ty lớn được trang bị đầy đủ các loại trang thiết bị chuyên dùng bằng những công nghệ khoa học kỹ thuật hiện đại thì nó trở nên rất quan trọng. Do đó, Công ty muốn đạt được hiệu quả cao thì phải thu hút, sàng lọc và phân bổ hợp lý nguồn nhân lực có năng lực và trình độ chuyên môn để khi có những tình huốn bất ngờ xảy ra thì Công ty có thể điều hành và xử lý kịp thời. Trong những năm gần đây, Công ty đang áp dụng các biện pháp làm cho bộ máy hoạt động trở nên gọn nhẹ nên việc cho nghỉ chế độ hay sa thải những người có thể trạng sức khoẻ không tốt, không có đủ khả năng làm việc, vô kỷ luật là tất yếu. Song song với việc tiến hành sa thải, cho nghỉ hưu theo chế độ thì Công ty vẫn đang tiến hành bổ sung, tuyển dụng thêm để đáp ứng một cách triệt để những đòi hỏi của công việc cũng như thị trường. ở đây những người bị đuổi chủ yếu là những người có trình độ cao đẳng, trung cấp. Cụ thể: Về lao động đại học: Năm 2001 là 375 người, chiếm tỷ trọng 11,207% trong tổng số lao động của toàn Công ty, đến năm 2002, con số này là 377 người, chiếm tỷ trọng là 11,298%, tăng 2 người so với năm 2001, với tỷ lệ tăng 0,529%. Năm 2003, số lao động này là378 người, chiếm tỷ trọng 11,382% so với năm 2002 thì tăng 1 người, với tỷ lệ tăng 0,265%. Về lao động cao đẳng và trung cấp: Năm 2001 là 2732 người chiếm tỷ trọng rất lớn 81,65%, đến năm 2002 con số này là 2723 người, chiếm tỷ trọng 81,6% và giảm 9 người so với năm 2001 với tỷ lệ giảm là 0,331%. Năm 2003, số lao động này là 2703 người, chiếm 81,39% trong tổng số lao động và giảm 20 người so với năm 2002, tương ứng với tỷ lệ giảm 0,734%. Về đào tạo dạy nghề: Năm 2001 là 239 người, chiếm 7,143%. Đến năm 2002 là 237 người, chiếm 7,102%, giảm 2 người so với năm 2001, với tỷ lệ giảm 0,844%. Năm 2003, con số này là 240 người chiếm tỷ trọng 7,227%, tăng 3 người so với năm 2002, với tỷ lệ tăng 1,266%. Với sự phân bổ như trên thì chứng tỏ công tác tuyển dụng và sử dụng số lượng lao động của Công ty là hợp lý bởi vì sự phân bổ đó đang đi vào ổn định. Xét về cơ cấu lao động theo giới tính Bảng 4: Cơ cấu lao động theo giới tính Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Năm Chênh lệch 01/02 Chênh lệch 03/02 2001 2002 2003 STĐ % STĐ % Tổng số lao động 3346 3337 3321 - 9 - 0,269 - 16 - 0,479 Lao động nam 2331 2318 2296 - 13 - 0,561 - 22 - 0,949 Lao động nữ 1015 1019 1025 + 4 + 0,393 + 6 + 0,589 Do tính chất công việc nên số lao động nam trong Công ty là chủ yếu. Bên cạnh đó ta thấy lực lượng lao động trong Công ty có sự chuyển dịch nhẹ giữa hai nhóm lao động, cụ thể ta thấy: Năm 2001, số lao động nam là 2331 người chiếm 69,67% trong tổng số lao động, trong khi đó số lao động nữ chỉ có 1015 người chiếm 30,33%. Đến năm 2002 số lao động nam là 2318 người, chiếm tỷ trọng 69,46% và giảm 13 người với tỷ lệ giảm 0,561%, số lao động nữ là1019 người, chiếm 30,54% và tăng 4 người với tỷ lệ tăng 0,393% so với năm 2001. Năm 2003, số lao động nam là 2296 người chiếm tỷ trọng 69,14% và giảm 22 người, với tỷ lệ giảm 0,949% so với năm 2002, số lao động nữ là 1025 người, chiếm 30,86% và tăng 6 người, với tỷ lệ tăng 0,589% so với năm 2002. Qua đây ta thấy cơ cấu lao động của Công ty tương đối hợp lý và phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Sự tăng lên của số lao động nữ trong các năm gân đây là tăng lao động nữ làm việc ở bộ phận quản lý để bù đắp cho số lao động gián tiếp về nghỉ chế độ hoặc được chuyển xuống lao động trực tiếp. Số lao động nam qua các năm (2001 – 2003) liên tục giảm, chủ yếu là do Công ty đang áp dụng các biện pháp tinh giảm nhằm làm cho bộ máy gọn nhẹ và linh hoạt hơn trong tình hình biến động phức tạp của cơ chế thị trường. Họ đa phần là được nghỉ hưu theo chế độ hoặc không còn khả năng đáp ứng được những yêu cầu mới của công việc. Xét cơ cấu lao động theo tuổi Bảng 5: Cơ cấu lao động theo tuổi Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Năm Chênh lệch 01/02 Chênh lệch 03/02 2001 2002 2003 STĐ % STĐ % Tổng số lao động 3346 3337 3321 - 9 - 0,269 - 16 0,479 Trên 50 tuổi 949 945 935 - 4 - 0,423 -10 - 1,058 Từ 40 đến 50 tuổi 817 817 808 0 0 - 9 - 1,102 Từ 30 đến 40 tuổi 938 932 933 - 6 - 0,644 + 1 + 0,107 Dưới 30 642 643 645 + 1 + 0,156 + 2 + 0,319 Kể từ khi nhận nhiệm vụ tự hạch toán kinh doanh từ Tổng Công ty, Công ty Điện lực Hà nội đã luôn phấn đấu tinh giảm bộ máy hoạt động, với đội ngũ lao động được phân bổ hợp lý, khai thác tốt khả năng công tác từ số lao động có trình độ kỹ thuật, kinh nghiệm cao cho đến lực lượng lao động trẻ năng động và sáng tạo. Trẻ hoá đội ngũ lao động trong Công ty, tổ chức đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực nâng cao trình độ học vấn, kinh nghiệm cho người lao động để có khả năng vận hành, điều chỉnh các thiết bị, công nghệ chuyên dùng của Công ty. Cho đến nay ta thấy cơ cấu lao động của Công ty đang dần được trẻ hoá, biểu hiện ở chỗ những người ở độ tuổi từ 30 đến 40 xấp xỉ bằng những người ở độ tuổi trên 50. Do Công ty đang áp dụng các biện pháp làm tinh giảm bộ máy nên những lao động ở độ tuổi trên 50 và độ tuổi từ 40 đến 50 đang giảm dần. Những lao động ở độ tuổi này đa phần là họ được Công ty cho nghỉ chế độ hoặc không còn khả năng lao động. Thêm vào đó, ta thấy số lao động ở độ tuổi dưới 30 tăng lên là do Công ty tuyển thêm để kịp đáp ứng những