Đề tài Một số biện pháp nhằm khả năng cạnh tranh của công ty Dệt May Hà Nội

iệp hay các nhà cung ứng vật tư cũng có chiến lược kết dọc, tức là khép kín sản xuất. * Khách hàng Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể mặc cả thông qua sự ép giá giảm từ khối lượng hàng hoá mua của công ty hoặc đưa ra yêu cầu chất lượng tốt hơn nhưng họ cũng có thể tạo cơ hội cho doanh nghiệp tăng giá kiếm lợi nhuận. Các nhân tố gây sức ép đó là mua khối lượng lớn, nắm bắt được thông tin của doanh nghiệp, thị trường... thậm chí họ có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, xu hướng khép kín sản xuất. * Sản phẩm thay thế. Là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có những ưu thế hơn sản phẩm bị thay bởi đặc trưng riêng biệt hay giá rẻ hơn. Tạo điều kiện ưu đãi hơn về dịch vụ hoặc các điều kiện tài chính. Như vậy, trong một ngành kinh doanh luôn có những đe dọa buộc các doanh nghiệp phải nghiên cứu phân tích nhằm đưa ra những chiến lược cho mình để đối phó với các thế lực trên nhằm nần cao khả năng cạnh tranh của mình trong nền kinh tế thị trường. 2. Mối quan hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh phụ thuộc và rất nhiều nhân tố. Ngoài các nhân tố kể trên đó chỉ là các điển hình còn có rất nhiều nhân tố khác. Tuy nhiên các nhân tố ảnh hưởng này không phải là ảnh hưởng một cách đơn lẻ, mà giữa chúng có sự liên kết, tác động, ảnh hưởng lẫn nhau, phụ thuộc vào nhau cùng tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp . Có thể coi khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là một hàm (C) bị tác động bởi các nhân tố ảnh hưởng (Qi) khi đó ta có: C=Qi (i= 1,n) Thực vậy các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Chúng kết hợp với nhau tạo lên một khả năng tốt nhất cho hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp. Để nâng cao khả năng cạnh tranh nguồn nhân lực phải được đào tạo về chất lượng, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp để có được điều này đòi hỏi phải trang bị máy móc công nghệ kỹ thuật cao cho hoạt động tay nghề của công nhân, phải có khả năng về tài chính để trang bị máy móc, thiết bị, bồi dưỡng cán bộ. Công tác quản trị của doanh nghiệp trong đó đặc biệt là chiến lược cho hoạt động của công ty. Để hoạch định, đưa ra một chiến lược cho hoạt động của công ty có khả thi đòi hỏi cán bộ quản lý phải giỏi về chuyên môn nghiệp vụ có tầm nhìn rộng và sâu, khả năng phân tích cao, tư duy sắc bén, logic. Song có được điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý, công tác phát triển nguồn nhân lực phải đặt lên trên. Cơ sở vật chất, công nghệ và máy móc ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh trong công nghiệp. Bởi công nghệ máy móc thiết bị hiện đại thì tạo ra năng suất lao động cao chi phí giảm, tăng lợi nhuận, ảnh hưởng đến sản phẩm và cơ cấu sản phẩm, tới giá cả sản phẩm, tới uy tín của doanh nghiệp.Tuy nhiên, để trang bị máy móc thiết bị công nghệ hiện đại đòi hỏi khả năng tài chính phải cao mới có đủ khả năng trang bị cho hoạt động sản xuất, mua sắm của doanh nghiệp. Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm, yếu tố này chịu tác động của công tác quản trị của doanh nghiệp, của nguồn nhân lực, của công nghệ máy móc thiết bị. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong đó có chiến lược vì sản phẩm cơ cấu sản phẩm như thế nào, giá sản phẩm ra sao cho phù hợp với chi phí bỏ ra, với giá trên thị trường. Giá cả của sản phẩm lại ảnh hưởng bởi máy móc công nghệ thiết bị. Công nghệ có hiện đại thì mới giảm được chi phí sản xuất khi đó giá mới giảm đồng thời chất lượng sản phẩm lại tốt do đó khách hàng sử dụng yên tâm hoạt động tiêu thụ mạnh mẽ, lợi nhuận tăng, doanh nghiệp mở rộng thị phần, khả năng cạnh tranh được nâng cao. Khi uy tín doanh nghiệp được khẳng định thì khả năng cạnh tranh rất cao bởi khách hàng và bạn hàng đã biết đến. Để tạo dựng được uy tín đòi hỏi sản phẩm của doanh nghiệp phải tốt, đáp ứng các nhu cầu của người tiêu dùng, giá cả hợp lý, cơ cấu sản phẩm đa dạng. Như vậy tất cả các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, thúc đẩy nhau cho hoạt động của doanh nghiệp diễn ra tốt đẹp nhất. IV Các chỉ tiêu đánh giá kết quả cạnh tranh của doanh nghiệp 1 Thị phần và vị thế cạnh tranh. Thị phần là chỉ tiêu mà các doanh nghiệp thường dùng để đánh giá mức độ chiếm lĩnh thị trường của mình so với đối thủ cạnh tranh. Đây là chỉ tiêu tổng hợp nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thị phần càng lớn càng thể hiện rõ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng mạnh. Biểu hiện cụ thể là thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng, bạn hàng thậm chí cả với đối thủ cạnh tranh. Khi xem xét người ta đề cập đến các loại thị phần sau : +Thị phần của công ty so với toàn bộ thị trường: Đây chính là tỉ lệ phần trăm giữa doanh số của công ty so với doanh số của toàn ngành. +Thị phần của công ty so với phân khúc mà nó phục vụ : Đó là tỉ lệ phần trăm giữa doanh số của doanh nghiệp đối với doanh số của toàn phân khúc. +Thị phần tương đối: Đây là tỉ số giữa doanh số của công ty so với doanh số của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Nó cho biết vị thế của công ty trong cạnh tranh trên thị trường như thế nào. +Thị phần tuyệt đối là so với toàn ngành Doanh thu của công ty Thị phần của doanh nghiệp = Tổng doanh thu toàn ngành Để đạt được vị trí vững mạnh trên thị trường, tất cả các doanh nghiệp phải có những tiểu sảo, thủ pháp để tận dụng các cơ hội kinh doanh, nắm bắt được các thông tin từ thị trường, từ người tiêu dùng hay từ phía đối thủ cạnh tranh. Luôn đổi mới chất lượng, đẩy lùi sự xâm lấn của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Ngoài ra, sự lãnh đạo tài tình của ban lãnh đạo làm cho bầu không khí trong nội bộ doanh nghịêp luôn thoải mái. Nó là cơ cấu vô hình, nhưng đủ mạnh để hình thành phong cách về lối làm việc trong doanh nghiệp, là nhân tố quyết định hiệu quả, lợi nhuận của doanh nghiệp hay là yếu tố quan trọng quyết định đối với vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 2 Doanh thu và lợi nhuận Ngoài việc đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chỉ tiêu, thị phần và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta còn đánh giá kết quả cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận mà doanh nghiệp đạt được trong sự cạnh tranh gay gắt với các đối thủ cạnh tranh. Doanh thu : là tổng doanh thu cuar doanh nghiệp so với tổng doanh thu của đối thủ cạnh tranh, khi chỉ tiêu này càng lớn chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động kinh doanh tốt, sức cạnh tranh mạnh. Và ngược lại nếu chỉ tiêu này nhỏ cũng có nghĩa khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là không cao. Tổng lợi nhuận của doanh nghiệp thu được phản ánh hiệu quả sử dụng vốn đầu tư. Nếu hiệu quả cao sẽ đem lại lợi nhuận lớn, tăng khả năng tái sản xuất, mở rộng thị trường, nâng cao khả năng cạnh canh của doanh nghiệp nhờ vào quy mô sản xuất ngày càng mở rộng tạo lợi thế vượt trội so với đối thủ cạnh tranh . Lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận = Doanh thu Ngoài 2 chỉ tiêu trên để đánh giá khả năng cạnh tranh người ta còn có thể dựa vào các chỉ tiêu khác như: +Năng suất lao động và lợi thế về chi phí + Công nghệ và giá cả sản phẩm +Hệ số sinh lời +Số vòng quay của vốn +... Chương III Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Dệt May Hà Nội (HANOSIMEX). I. Phương hướng của Công ty trong những năm tới Trong những năm qua bằng nỗ lực hết mình của mọi nguồn lực trong công ty, sản phẩm và uy tín ngày càng được tăng lên. Căn cứ vào khả năng và những cơ hội trên thị trường công ty đưa ra phương hướng phát triển cho riêng mình. Với mục tiêu “ chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp” Công ty đã và đang cải tiến bộ máy quản lý, sắp xếp và sử dụng lao động một cách hợp lý, thực hiện quá trình quản lý và sản xuất theo tiêu chuẩn ISO 9002 để thâm nhập thị trường quốc tế và tạo niềm tin cho khách hàng.Xác định các mặt hàng chủ lực là sợi, dệt kim, vải Denim ,khai thác triệt để thế mạnh của sản phẩm sợi, tăng công suất sản phẩm này nhằm đáp ứng nhu cầu trong nước cũng như xuất khẩu. Theo dự đoán, tốc độ tăng trưởng của sản phẩm sợi trong giai đọan 1999 - 2005 la từ 8%- 10% và từ 5%- 7% trong giai đoạn 2005 -2010 với công suất trung bình của các nhà máy sẽ tăng lên khoảng 4500 tấn /năm. Các mục tiêu đặt ra cho công ty tới năm 2005 là Nội dung Đvt Năm 2000 Năm 2003 Năm2005 Doanh thu Lợi nhuận Thu nhập SL sợi SL dệt kim Khăn Tỷ đồng Tỷ đồng Triệu đồng Tấn Triệu SP Triệu SP 500,683 2 1 15570 3,83 9,79 800-850 4-4,5 1,15 17500 6,7 12,4 1100-1200 8 1,4 19700 9,2 16,4 Với các chủng loại sợi đạt tiêu chuẩn quốc tế, mẫu mã hàng dệt kim phong phú hơn để tạo điều kiện tốt cho việc chiếm lĩnh thị trường trong nước đang bỏ ngỏ và thị trường xuất khẩu. Để thực hiện tốt những mục tiêu trên buộc công ty phải có chiến lược ngay từ bây giờ nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ bằng cách tận dụng mọi nguồn lực của mình. Mục tiêu của công ty Dệt May Hà Nội năm 2003 là : *Chi phí sản xuất may thấp giảm từ 500 - 1000đ/1spmay + Đổi mới công nghệ may ( mua thêm 300 đầu máy may) + Giảm lượng bông xơ tồn kho (Nhập NVL hàng tháng xuống 2 tuần 1 lần đối với NVL bông xơ thường dùng ) + Tận dụng vải thừa may quần áo trẻ em, mũ,khăn + Giảm tỷ lệ tái chế ( Giảm 2% so với các mức hiện tại.Tái chế sau may từ 6% xuống 4%,trước bao gói từ 11,2%xuống 9%, sau bao gói từ 4,5% xuống 3%). * Phân phối thay đổi dự tính tăng lợi nhuận lên 500 triệu đến năm 2003. + Tăng kênh trực tiếp đối với bạn hàng truyền thống, người bán lẻ +Tăng kênh tiếp giáp đối với hàng dệt kim tới các khu vực miền Trung và miền Nam + Phân phối qua tổng công ty và Việt kiều ở nước ngoài * Chất lượng sản phẩm tăng dự tính lợi nhuận tăng từ 1 - 1,5tỷ đồng + Thiết kế nhiều loại sản phẩm dệt kim, sợi + Cải tiến kiểu dáng các sản phẩm dệt kim cho đa dạng + Giảm tỷ lệ lỗi ở các lô hàng theo đơn hàng . * Chiến lược đối với từng khách hàng nhằm thu hút 2% thì phần . + Thu nhập cao : Thiên về kiểu dáng thời trang + Thu nhập trung bình : Thiên về độ bền của vải và đa dạng mẫu mã . + Thu nhập thấp : Giá rẻ, chất lượng bình thường . II. Một số thuận lợi và khó khăn trong giai đoạn tới . Mô hình SWOT Điểm mạnh Điểm yếu -Hanosimex đang phát triển năng lực tự sản xuất thiết kế -Doanh thu từ sợi liên tục trong 3 năm qua và chiếm 62% tổng doanh thu. -Công ty sẽ xâm nhập vào thị trường vải Denim với công nghệ hiện đại. -Thị trường khăn ở Nhật Bản tốt. -Nỗ lực tiếp thị còn hạn chế và chưa được tổ chức tốt -Công ty thiếu nhân viên bán hàng và tiếp thị -Chưa có kế hoạch tiếp thị -Chưa có năng lực thiết kế hàng xuất khẩu Cơ hội Thách thức -Mặt hàng vải Denim có khả năng tăng trưởng tốt -Máy móc thiết bị hoạt động tốt cho phép công ty tiếp tục tăng doanh thu sợi . -Các sản phẩm từ Trung Quốc sẽ tác động tới giá bán của công ty nếu công ty không có chiến lược tiếp thị có hiệu quả . III. Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Dệt May Hà Nội 1 Đối với doanh nghiệp Biện pháp 1 Đào tạo nâng cao kỹ năng của cán bộ công nhân viên. Trước tiên là lực lượng lao động gián tiếp, với tỷ lệ gần 9% trên tổng số lao động trên toàn công ty, vài năm gần đay mặc dù tính chất về sản phẩm của công ty, đặc biệt là hàng dệt kim cần rất nhiều lao động song con số này vẫn còn khá cao.Việc giảm biên chế là một biện pháp rất khó khăn mà công ty đã thực hiện lâu nay. Mặt khác quy mô sản xuất sẽ được mở rộng trong tương lai do đó biện pháp tốt nhất là gửi một số cán bộ có trình độ trung cấp đi học, bồi dưỡng nhằm phục vụ cho mục đích lâu dài sau này. Bên cạnh đó gửi một số nhà quản trị đi học ở nước ngoài nhằm tiếp xúc với cách thức quản lý nước ngoài như Trung Quốc, Xingapo. Để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực ngay từ đầu công ty nên tuyển chọn và thu hút những người có năng lực và trình độ cao, đặc biệt là cán bộ nghiên cứu thị trường . Đối với lực lượng công nhân trực tiếp sản xuất, do tính chất của mỗi loại công việc là khác nhau nên phải căn cứ và tuyển chọn theo từng đặc điểm của các công việc cụ thể. Mặt khác hiện nay ở nhiều phân xưởng sản xuất sợi có khoảng 50 công nhân dư thừa có thể đào tạo lại để chuyển sang nghề may vì hiện nay do lượng đơn đặt hànhg tăng lên và một số nhân công xin nghỉ do hoàn cảnh sẽ được bù vào số lượng công nhân chuẩn bị đào tạo này. Đào tạo trong vòng 3 tháng với chi phí 300000đ/người /tháng . Như vậy tổng chi phí đào tạo lại hết: 3 * 300000 * 50 = 45000000đ Giảm biên chế lao động gián tiếp từ 9% xuống 7% so với tổng số lao động toàn công ty vào năm 2003 Hiện nay công ty có khoảng 464 lao động gián tiếp trên tổng 5108lao động toàn công ty.Con số 9% là lớn so với bình quân hiện nay 5%lao động gián tiếp là hiệu quả nhất.Với mức lương thu nhập tính cho tất cả các khu vực là 950000đ/người/tháng thì việc giảm biên chế lao động xuống còn 370 người (trong trường hợp quy mô chưa mở rộng và số lao động trực tiếp vẫn giữ nguyên) sẽ làm lợi cho công ty một khoản chi phí trả lương là : (460-370) * 1000000 = 9000000 (đ/tháng). Cả năm sẽ là: 90 triệu *12=1080(triệu đồng /năm) Ngoài ra các khoản phụ cấp và các chế độ khác sẽ tiết kiệm được 64800000đ/năm Tổng cộng công ty tiết kiệm được 1080 + 64,8=1144,8 triệu /năm.Tuy nhiên việc giảm biên chế xuống còn 7% vào năm 2003 là một vấn đề rất khó khăn mà công ty đã thực hiện được trong thời gian gần đây. Mặt khác quy mô sản xuất tương lai gần sẽ được mở rộng do sự phát triển và đa dạng hoá của sản phẩm. Do đó biện pháp tốt nhất là gửi khoảng 8 cán bộ ở phòng kế hoạch thị trường nâng cao trình độ lên master về nghiên cứu thị trường và chiến lược marketing sau này trong 2 năm tới với chi phí 6 triệu / người /năm và mức lương hện nay của họ là 12triệu /người/năm và cứ 2 người đi học ở nước ngoài với cách thức quản lý kinh doanh với chi phí cho mỗi người trong 2 năm là 150 triệu. ở mỗi nhà máy may | và may || nhà dệt nhuộm và nhà máy sợi cứ 5 người đi bồi dưỡng ( trình độ master)để bổ xung khi mở rộng quy mô dự định trong 2 năm tới.Chi phí 6 triệu/ người /năm. Phòng quản lý hành chính cũng cử 5 cán bộ đi học và cho giảm biên số bảo vệ hiện nay được xem là dư thừa ở công ty từ 43 người xuống còn 28 người bảo vệ ở các nhà máy và cổng ra vào với mức lương 700000 đồng/ tháng, công ty giảm một khoản là : (43-48) *700000 *12 tháng =126000000đồng /năm. Và chi phí gửi 5 người cán bộ đi học mỗi năm là 6 triệu và 12 triệu tiền lương /năm. Phòng kỹ thuật đầu tư cũng cử 3 cán bộ đi nâng cao nghiệp vụ trong 2 năm thiết kế mốt. Trung tâm thí nghiệm kiểm tra chất lượng sản phẩm cũng cử 2 người đi học 2 năm nhằm đánh giá chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó cứ các cán bộ ở nhà may sợi Vinh, dệt Hà Đông, thêu Đông Mỹ, mỗi nơi cử 5 người đi học nhằm nâng cao nghiệp vụ. Ngoài ra, công ty cho 10 cán bộ đã cống hiến lâu năm cho công ty về nghỉ, an dưỡng . Như vậy tổng chi phí cho 63 người đi học tại chức và cao học trong nước chi phí hết 2 * 63người * ( 6 triệu tiền học +12 triệu tiền lương ) = 2268 triệu đồng /2năm Tổng tiền đầu tư cho đi học sau 2 năm là: 2268 + 300=2568 triệu đồng. Vậy sau 2 năm bù trừ các khoản tiền phải chi và khoản tiền tiết kiệm được, công ty chỉ phải chi ra không đầy 1 tỷ đồng cho việc đào tạo cán bộ nhằm nâng cao kỹ năng kinh doanh, tăng khả năng về nhân sự trong 2 năm tới cho công ty. Biện pháp 2 : Mua xắm máy móc thiết bị may và giảm tỉ lệ tái chế sản phẩm dệt kim nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm . Đầu tư vào máy móc thiết bị may và giảm tỷ lệ tái chế sản phẩm dệt kim.Thực tế cho thấy hệ thống máy móc thiết bị hiện nay tuy ở trình độ trung bình so với toàn ngành nhưng là lạc hậu so với thế giới, hiện nay máy móc chỉ phát huy 65%-75% công suất tối đa. Do đó cần phải tận dụng triệt để công suất này bằng cách giảm thời gian ngừng máy. Đối với máy móc sản xuất sợi tuy thời gian sử dụng từ 15 đến 20 năm nhưng do nguồn vốn rất hạn hẹp cần để đầu tư vào máy móc may, giá rẻ hơn, nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng cao. Mặt khác sản phẩm sợi hiện nay với chất lượng cao nên vẫn có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Do đó, công ty cần chú trọng vào nâng cấp máy móc thiết bị dệt nhuộm và may. Bởi lẽ, các thết bị này khi đổi mới không sợ không đồng bộ với các thiết bị cũ.Ngoài ra, do nguyên nhân là hàng dệt may hiện nay do chịu sự cạnh tranh gay gắt trong nước và thế giới nên để có thể cạnh tranh được cần phải có chất lượng cao. Máy may hiện đại sẽ đảm bảo không đứt chỉ và sản phẩm không bị dính dầu với tốc độ nhanh hơn nhiều. Hiện nay công ty có tổng số máy may là 1300 đầu máy bao gồm 800 đầu máy cũ và 500 đầu máy mới hiệu Juki, Brother... có thể thực hiện được các chức năng như may bằng, chần 2 kim, chần 3 kim, chần chun. Do yêu cầu hàng dệt kim hiện nay đòi hỏi công ty cần phải mua xắm thêm 300 đầu máy mới để đảm bảo đúng tiến độ giao hàng với chất lượng cao. Mỗi đầu máy trị giá là 1 triệu. Như vậy công ty cần phải chỉ ra tổng số tiền là 300 triệu đồng cho mua xắm đầu máy may. Bên cạnh đó, một số máy may cũ từ những năm 80 may thủ công và không có những tính năng như máy mới như không may được các loại vải dầy, không chần chun và thường bỏ chỉ thì có thể bán thanh lý 50 đầu máy cho các cá nhân hoặc tổ chức có nhu cầu may đơn giản, với giá trị thanh lý mỗi máy là 300 nghìn đồng - 50 máy bán trị giá là : 50 * 300 = 15000 nghìn đồng . Lợi ích của việc mua sắm thêm 300 đầu máy mới sẽ làm hạ giá thành sản phẩm dẫn đến giá bán sẽ giảm xuống đồng thời chất lượng sản phẩm lại tăng lên . Giá bán một số sản phẩm dệt kim ( tính cho 1 sản phẩm ) Hàng xuất khẩu Chỉ tiêu Hiện nay Năm 2003 Mức giảm áo poloshirt lacost áo T.shirt Hineck vải cotton Quần + áo thể thao vải Interlock 3,3 USD 1,45 USD 11,2 USD 3.25 USD 1,4 USD 11 USD 98,5% 96,6% 98,2% Hàng nội địa Chỉ tiêu Hiện nay Năm 2003 Mức giảm áo poloshirt ngắn tay áo poloshirt dài tay áo T.shirt áo Hineck Bộ quần áo trẻ em 22000Đ 26000Đ 30000Đ 27000Đ 24000Đ 21500Đ 25000Đ 295000Đ 26500Đ 23000Đ 97,7% 96,1% 98,3% 98,1% 95,8% Suy ra mức giảm lợi nhuận do giảm giá bán ( trung bình giảm 500đ/sp) Q = 6,7 triệu DP = 500 DLN = 6,7 triệu *500 = 3350 triệu đồng ( Năm 2003) Ngoài ra điều kiện làm việc quyết định không nhỏ tới năng suất lao động, ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm may. Đặc biệt là các nhà máy may hiện nay do trần tốt và điều kiện làm việc không tốt đã ảnh hưởng đến chất lượng làm việc, vì vậy mà công ty cần phải đầu tư một khoản tiền dự tính là 100 triệu đồng, để nâng cấp phòng may, tạo sự thoáng mát trong phòng làm việc. Để làm được điều này rất cần đến nguồn vốn đầu tư. Hiện nay ngoài nguồn vốn ngân sách và nguồn vốn tự bổ xung, công ty đang vay ngắn hạ và dài hạn với tổng số là 41 tỷ đồng và lãi suất mỗi năm trung bình là 6% thì mỗi năm công ty phải trả lãi là : 41 tỷ *6% =2,4 tỷ đồng. Như vậy mỗi năm phải trả một khoản tiền lớn lãi suất được tính vào chi phí làm tăng chi phí giá thành. Do vậy để đầu tư vốn thêm vào phát triển cơ sở vật chất cần phải tính kỹ đến khả năng trả của mình, tuy là công ty nhà nước song với nguồn ngân sách hiện nay của chính phủ thì không thể trông cậy vào nguồn vốn ngân sách mà phải tìm các biện pháp khác như dùng các chính sách đòi nợ, xúc tiến bán hàng để thu hồi vốn. Để nâng cao chất lượng sản phẩm thì nguồn nguyên liệu sản xuất có đạt yêu cầu hay không là điều hết sức quan trọng. Công ty cần thiết lập những mỗi quan hệ bạn hàng lâu dài với người cung ứng, đồng thời phải tìm thêm những nguồn cung ứng mới, công ty đang xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nước Cadaxđan và Udơbekixtan có nguồn bông dồi dào, chất lượng cao. Về hoá chất phụ trợ công ty có quan hệ với những hãng lớn ở Nhật Bản, Thụy Sĩ.Công ty cần thu thêm từ người cung ứng những thông tin từ phía họ để từ đó tìm được nguồn cung ứng ổn định và lâu dài. Để nâng cao khả năng cạnh tranh công ty nên phối hợp nhân sự các phòng ban một cách chặt chẽ, luôn có sự thông tin qua lại trao đổi lẫn nhau phối hợp một cách nhịp nhàng, cân đối. Biện pháp 3 . Đi sâu nghiên cứu thị trường nội địa và mở rộng thị trường quốc tế. Qua nghiên cứu xem xét cho thấy, công tác nghiên cứu dự báo thị trường của công ty đã được tiến hành,xong còn rời rạc, hiệu quả chưa cao . Biện pháp đưa ra là cần đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu thị trường để từ đó có những đối sách thích hợp, xác định chiến lược sản xuất kinh doanh đúng hướng và có hiệu quả . Hiện nay bộ phận thị trường mới làm công tác tiêu thụ chủ yếu dựa trên mối quan hệ làm ăn cũ mà chưa đặt các văn phòng đại diện trong và ngoài nước nhăm nghiên cứu đặc điểm của từng thị trường . Tác dụng của dự báo, dự đoán thị trường cùng với việc trực tiếp tiếp cận với khách hàng để khảo sát,phân tích đánh giá thị trường nhằm giữ vững tính ổn định, không ngừng tạo khả năng mở rộng thị trường. Muốn vậy bộ phận marketing rất cần có những người có trình độ kiến thức chuyên môn để có khả năng phân tích, đánh giá chính xác tình hình biến động của thị trường. Dựa vào thị trường phòng marketing phối hợp với các phòng ban khác trong công ty xây dựng kế hoạch sản xuất ra tiêu thụ được dễ dàng hơn. Phòng marketing có thể nghiên cứu tại thị trường hoặc có thể thông qua các thông tin đại chúng. Đối với thị trường trong nước có thể nói đó là một thị trường đầy tiềm năng so với số dân 80 triệu người. Công ty chỉ mới xác định sản phẩm sợi là sản phẩm chính tiêu thụ trong nước còn đối với các sản phẩm khác lại bỏ ngỏ. Để mở rộng thị trường thì cần phải chú trọng công tác nghiên cứu thị trường. Lập các văn phòng đại diện rộng khắp trong nước nắm bắt được nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng cả ở nông thôn lẫn thành thị từ đó đưa ra các chính sách về sản phẩm, giá cả, chất lượng... hợp lý hơn. Việc nghiên cứu thị trường trong nước do 6 cán bộ phòng marketing phụ trách. Chi phí cho nghiên cứu thị trường hàng năm trích 2,5% lợi nhuận. Công ty cần phải xây dựng các kênh phân phối khác biệt nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Biện pháp 4 Thành lập thêm phòng marketing. Mỗi phòng ban trong bộ máy tổ chức của công ty thực hiện 1 hoặc 1 số chức năng nhất định. Số lượng công việc ở mỗi phòng ban phải phù hợp với chức năng này. Bên cạnh đó vừa phải đảm bảo sự tính giảm cũng như thuận tiện nhất trong mối quan hệ giữa các phòng ban cũng như hiện công việc hiệu quả nhất . . Phòng marketing Bộ phận nghiên cứu Bộ phận tái nghiệp Tổ chức phân phối Tổ chức bán hàng Dịch vụ sau bán Tổ chức quảng cáo T.T trong nước Miền Trung Miền Bắc Nước ngoài Miền Nam T.T truyền thống T.T mới Nghiên cứu thị trường đề ra các chiến lược Chính sách sản phẩm Chính sách giá cả Chính sách phân phối Chính sách xúc tiến Sơ đồ: phòng mar keting. *Cơ cấu bộ máy phòng marketing như sau : Số lượng thành viên là 15 người được chuyển từ phòng kế hoạch thị trường sang và tuyển thêm người có nghiệp vụ về marketing cho công ty thực hiện các công việc sau . - 6 người chuyên nghiên cứu thị trường trong nước . Nhiệm vụ của các nhân viên này là thu thập thông tin về thị trường qua tìm hiểu thực tế, tìm hiểu cách thức hoạt động từ đối thủ cạnh tranh - 3 người làm tại công ty chuyên nhận các thông tin phản hồi từ thị trường mà các đồng nghiệp cung cấp, xử lý các thông tin đầu vào, phối hợp đưa ra quyết định đúng. Đề ra các chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng. Lập bản kế hoạch marketing cho toàn công ty trong 5 năm và đưa ra mục tiêu cho từng năm, từng mùa. - 3 người chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động tác nghiệp như phối hợp với phòng kế hoạch thị trường tổ chức phân phối sản phẩm qua các kênh tiêu thụ, hỗ trợ bán hàng, tổ chức trưng bày và quảng bá hàng hoá dệt kim tại các hội chợ triển lãm hàng công nghiệp.Mặt khác nghiên cứu và thực hiện các hợp đồng quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng.Dựa vào bản kế hoạch marketing, xây dựng các chính sách phân phối sản phẩm, thiết lập các hàng, đại lý, cơ sở giới thiệu và bán sản phẩm.Đồng thời tổ chức các hoạt động gián tiếp, quảng cáo, khuyếch trương tại các thị trường trong và ngoài nước. - 3 người còn lại phối hợp vời phòng xuất nhập khẩu nghiên cứu và thăm dò thị trường quốc tế. Tập trung khai thác thị trường mới như Mỹ, Newrilan, úc ... Việc thành lập phòng marketing sẽ san bớt công việc cho phòng kế hoạch thị trường hịên nay, làm cho cơ cấu chung của tổ chức hoạt động thông suốt hơn. Mặt khác nếu như bộ phận thị trường của phòng kế hoạch thị trường hiện nay chỉ mới đảm bảo công tác tiêu thụ với thị trường quen thuộc và có chút ít mở rộng thì phòng marketing sẽ đảm nhận chức năng chuyên sâu của mình là thực hiện các chiến lược thâm nhập vào thị trường hiện tại nhằm đáp ứng hơn nữa nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng và chiến lược xâm nhập vào những thị trường còn bỏ ngỏ, đây là thị trường mới cần khai thác. Biện pháp 5 . Tăng cường các chính sách và xúc tiến hỗn hợp *Chính sách sản phẩm. Hoàn thiện chính sách sản phẩm của công ty được coi là cơ sở để xác định phương hướng đầu tư phát triển, là c