Đề tài Một số biện pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân sự tại công ty đầu tư xây lắp thương mại Hà Nội

ua của Thành phố và ngành chào mừng các ngày lễ lớn như 45 năm ngày thành lập ngành, 70 năm ngày thành lập Công đoàn lao động Việt Nam Ngoài ra Công ty còn phát động phong trào người người tìm việc, ngày ngày tìm việc. Phong trào thi đua giành huy chương vàng chất lượng xây dựng Đến cuối năm Công ty đã được UBND Thành phố tặng cờ: Đơn vị xuất sắc trong phong trào thi đua năm 1999. * Đảng bộ được xét là đảng bộ vững mạnh 2 năm 1998 và 1999. * Công đoàn Công ty đã được công nhận là công đoàn cơ sở vững mạnh năm 1999 và đã được bằng khen của Liên đoàn Lao động Thành phố. Ngoài thành tích trên CBCNV của Công ty đã đạt được rất nhiều danh hiệu như: Danh hiệu tập thể lao động xuất sắc, danh hiệu chiến sỹ thi đua cấp cơ sở Bên cạnh đó công tác xã hội cũng được Đảng uỷ Công ty kết hợp với chính quyền địa phương tổ chức tốt mọi mặt hoạt động xã hội. - Toàn thể CBCNV hưởng ứng thực hiện kế hoạch hoá gia đình, nuôi con khoẻ, dạy con ngoan không có đồng chí nào sinh con thứ ba. - Phong trào văn nghệ, thể dục thể thao thường xuyên được quan tâm nhân các ngày lễ lớn. Nhân ngày 1/6 đã tổ chức khen thưởng cho các cháu học sinh giỏi, ngoan con của CBCNV trong Công ty. - Nhân ngày 8/3 đã tổ chức khen thưởng cho 7 chị em đạt danh hiệu phụ nữ hai giỏi. - 100% CBCNV mua công trái xây dựng đất nước. - Công tác từ thiện "lá lành đùm lá rách". Toàn thể CBCNV đã ủng hộ đồng bào miền Trung, mỗi người hai ngày công của mình. - Gửi biếu bà mẹ Việt Nam anh hùng Quảng Nam (do Công ty phụng dưỡng) trong trận bão lũ lụt vừa qua một triệu đồng Tóm lại kết thúc năm 1999 dưới sự lãnh đạo của Đảng uỷ, Ban giám đốc CBCNV Công ty Đầu tư xây lắp thương mại Hà Nội đã khắc phục mọi khó khăn nổ lực phấn đấu hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất kinh doanh. Mọi hoạt động không ngừng được hoàn thiện, ngày càng tốt hơn, đảm bảo phục vụ tốt cho công tác chiến lược trong những năm tới. Với sự nổ lực phấn đấu không ngừng của CBCNV, Công ty đã được Sở, Thành phố ghi nhập chấp thuận xếp doanh nghiệp hạng I và phong tặng các danh hiệu thi đua khác. Kết thúc năm 1999 bên cạnh những thành tích đã đạt được Công ty còn gặp một số tồn tại cần được khắc phục để góp phần ổn định và phát triển Công ty . Cụ thể: - Một số mặt công tác chưa được quan tâm đúng mức đặc biệt ở một số đơn vị còn coi nhẹ chất lượng công trình dẫn đến một số sai phạm xảy ra làm nghiêng lún công trình hoặc ảnh hưởng đến các công trình lân cận. - Một số đơn vị chưa tổ chức được bộ máy hoàn chỉnh để tình trạng đơn vị từng mảng chắp nối thiếu sự ổn định bền vững. - Một số đơn vị chưa có thị trường ổn định nên luôn trong tình trạng thiếu việc làm. Các vấn đề trên tuy nhỏ nhưng nó đã có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của năm 1999. Các vấn đề đó đã làm giảm phần nào tính kinh tế mà Công ty đã đạt được. 1.2. năm 2000. Bước sang năm 2000 năm bản lề của 2 thế kỷ với Công ty đầu tư xây lắp thương mại Hà Nội là năm kết thúc kế hoạch (1997 - 2000) ổn định vững chắc tự tin bước vào thế kỷ mới. Bảng kết quả hoạt động sau sẽ chứng minh kết quả đạt được trong năm 2000. Các chỉ tiêu Kế hoạch Thực hiện Tỷ lệ (%) Doanh thu 4,7 tỷ 60,2 tỷ 128% Nộp ngân sách 2,3 tỷ 3 tỷ 131% Lãi thực hiện 600 triệu Thu nhập BQ người/tháng 780.000đ 800.000đ Dựa vào bảng phân tích trên cho ta thấy: - Công ty đã hoàn thành xuất sắc các kế hoạch đề ra. - Đáp ứng mục tiêu tăng trưởng kinh tế (tăng 15% so với năm trước). Kế thừa sự phát triển của năm 1999 bước sang năm 2000 CBCNV Công ty đầu tư xây lắp thương mại Hà Nội luôn luôn đổi mới rèn luyện, học tập tạo lề lối làm việc khoa học, đoàn kết phấn đấu cao nhất để tạo bước chuyển mới sâu sắc toàn diện. Tạo năng lực mới về cơ sở vật chất kỹ thuật và trình độ công nghệ tiên tiến cho kế hoạch tiếp theo (2001-2005) của thiên niên kỷ mới. Để đạt được kết quả như ngày nay Công ty đã phải liên tục đổi mới, thực hiện tốt hơn nữa công tác quản lý. Cụ thể: như tiếp tục mở rộng thị trường song song với việc đẩy mạnh tiến độ thi công và chất lượng công trình. Tham gia lập các dự án nhà ở theo chương trình thành phố, từ đó nâng cao năng lực đầu tư để mở rộng phát triển sản xuất, đa dạng hoá các ngành nghề. Về công tác tổ chức tiếp tục được hoàn thiện ở các đơn vị thành viên, tăng cường sắp xếp chấn chỉnh tổ chức đơn vị trực thuộc, tạo điều kiện cho các đơn vị hoạt động vững vàng tránh tình trạng phải tổ chức lại đơn vị. Xây dựng và rà soát lại chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, văn phòng phù hợp với giai đoạn mới. Tiếp tục chấn chỉnh và giảm bớt sự bất hợp lý trong quản lý, tăng cường cán bộ quản lý có trình độ nghiệp vụ cao để giúp cho công tác này đạt hiệu quả tốt. Cán bộ các phòng nghiệp vụ là các chuyên viên, là trung tâm chỉ đạo vì vậy khi tăng cường cán bộ của phần nghiệp vụ chuyên môn sẽ tôn tạo vị thế của Công ty. Bên cạnh các công tác quản lý Công ty đã tăng cường công tác giáo dục đào tạo cán bộ chuyên môn sâu, chú ý học tập đường lối của Đảng, Nghị quyết của trung ương, bồi dưỡng nghiệp vụ cho các cán bộ quản lý bằng hình thức đi học tập trung, học ngắn hạn, tập huấn nghiệp vụ để đạt tiêu chuẩn quy định. Lập phương hướng quy chế đào tạo cán bộ trẻ, những người kế cận để tạo nòng cốt sau này. Kết thúc năm 2000 hoàn thành vượt mức kế hoạch để ra chính là nhờ sự chỉ đạo cặn kẽ của ban giám đốc cùng với sự đồng tâm nỗ lực của CBCNV trong toàn Công ty. Ngay trong năm 2000 để tạo thế và lực mới trong năm tới thì ngay từ bây giờ Công ty đã phải xây dựng kế hoạch và phương hướng nhiệm vụ cho Công ty vào năm 2001, điều này sẽ giúp Công ty không bị mất phương hướng, giúp cho hoạt động của Công ty diễn ra thường xuyên liên tục. 2. Những mặt mạnh yếu của công ty. Qua thời gian thực tập và nghiên cứu tại Công ty Đầu tư và Xây lắp Thương mại, với nội dung nghiên cứu là công tác QTNS trong Công ty và có sự tìm hiểu về quá trình hình thành, phát triển và hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Đã cho chúng ta có một cái nhìn rõ nét về thực trạng của Công ty. Sau đây là kết qủa đánh giá ưu, nhược điểm của Công ty trong những năm qua: 2.1.Ưu điểm: Từ khi Công ty thực sự ổn định được tổ chức, khôi phục lại sản xuất kinh doanh, từ năm 1998 cho đến nay Công ty Đầu tư Xây lắp Thưong mại Hà nội đã liên tục vươn lên dành được những kết quả đáng khích lệ, sản lượng năm sau cao hơn năm trước. Đạt được những thành tựu đó là nhờ Công ty đã đúc rút được những bài học kinh nghiệm quí báu sau: -Công ty đã tìm ra được những chủ trương, phương hướng, công tác trước mắt và lâu dài đúng đắn có bộ máy tổ chức hợp lý và mục tiêu phát triển cụ thể theo từng giai đoạn. -Công ty đã thường xuyên, củng cố và xây dựng công tác Đảng, nêu cao tinh thần đoàn kết của toàn thể CBCNV trong Công ty, quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của họ, giúp họ yên tâm và ổn định, vì thế CBCNV toàn Công ty đã tận tụy trong công việc, say mê với công tác chuyên môn. -Công tác bồi dưỡng cán bộ được chú trọng, thường xuyên do đó đã đáp ứng kịp thời cho công tác sắp xếp bố trí cán bộ trong Công ty phù hợp với chính sách của bộ với quá trình phát triển sản xuất của Công ty. -Công ty đã thường xuyên động viên CBCNV hăng hái làm việc, tham gia các phong trào gắn bó với các mục tiêu của Công ty trong từng giai đoạn. -Đã triệt để khai thác mọi tiềm năng, tổng hoà được các mối quan hệ, các nguồn vốn và ý chí phấn đấu vươn lên luôn luôn lấy chữ tín làm đầu. Từ 5 bài học kinh nghiệm trên đây thì bài học thứ nhất là vô cùng quan trọng. Đó là sự vận dụng linh hoạt chiến lược và sách lược về điều động nhân sự do văn phòng tham mưu và ban giám đốc lãnh đạo. Khi Công ty còn nhỏ yếu ở giai đoạn phục hồi (1988-1990) thì Công ty áp dụng giải pháp phù hợp là: chia nhỏ thành nhiều đội để thực hiện khoán tới từng người lao động bằng cách sử dụng các biện pháp thật chi tiết, thật tỉ mỉ. Sang giai đoạn phát triển ( 1991-1995)sự khởi sắc đã bắt đầu, để đáp ứng được nhu cầu của thị trường đòi hỏi những đội quân đủ sức mạnh, với qui mô tổ chức lao động cao hơn , để tổ chức tham gia đấu thầu các công trình lớn thì Công ty đã thành lập các đội xây dựng trên cơ sở gom các đội công trình, đồng thời xác định tính chuyên ngành chuyên sâu cho từng đội xây dựng nhờ đó mà đã đáp ứng được nhu cầu của thị trường, đánh trúng, đánh mạnh, chắc thắng nhanh chóng lấy lại được uy tín trên thị trường. Vào giai đoạn này sự phát triển đúng hướng đã đưa Công ty lên một tầm cao mới, đủ sức mạnh cạnh tranh với quy luật khắc nghiệt của thị trường. Văn phòng trong Công ty cùng với ban giám đốc Công ty và đưa ra quyết định đúng đắn. Công ty đã tập trung nhân sự và thành lập ra các xí nghiệp có thể đảm đương được các công trình từ 7 tỷ đến 20 tỷ đồng. Nghĩa là Công ty đã biết cách tổ chức công việc một cách khoa học, phù hợp với năng lực trình độ của từng người. Để từ đó có thê kết hợp với sự vận dụng một cách khoa học về tổ chức nhân sự vào mặt trận kinh tế. Thực hiện thành công phương châm “lấy ngắn nuôi dài”. Chính vì vậy mà trong Công ty đã đồng thời tồn tại 3 tầng quy mô tổ chức sản xuất. Tầng A: trình độ tổ chức lao động cao được phân công đảm nhiệm các công trình có quy mô lớn như là 3 xí nghiệp xây lắp có thể nhận những công trình lớn có sản lượng hàng năm đạt từ 7 tỷ đến 20 tỷ mỗi xí nghiệp hay như trung tâm kinh doanh nhà có doanh số hàng năm từ 15 đến 20 tỷ. Tầng B: trình độ tổ chức lao động trung bình vào các công trình có quy mô vừa ở tầng này gồm 4 đội xây lắp và thi công chuyên ngành. Sản lượng hàng năm từ 2 đến 5 tỷ mỗi đội. Tầng C: trình độ tổ chức lao động giản đơn, có nhiệm vụ tham gia vào các công trình nhỏ phụ trợ. Gồm các đội công trình. Sản lượng hàng năm đạt 500 triệu đến 2 tỷ mỗi đội. Đến nay Công ty đã hội tụ đầy đủ các yếu tố cần thiết đưa Công ty vào thế phát triển vững chắc lâu dài phát huy các kết quả đã đạt được mở rộng ngành nghề sang các lĩnh vực thi công xây dựng hạ tầng cơ sở, xây dựng đường bộ, thi công xây dựng các công trình thuỷ lợi vừa và nhỏ, xác định được mục tiêu phát triển cho các năm tới, liên tục đảm bảo mức tăng trưởng từ 15%- 20% mỗi năm đồng thời đủ sức thi công các công trình lớn yêu cầu kỹ thuật cao. Tóm lại có thể nói rằng Công ty Đầu tư Xây lắp Thưong mại Hà nộii có được sự phát triển như ngày nay chính là thực hiện tốt bài học kinh nghiệm 1 đó là cách tổ chức nhân sự khoa học và sự kết hợp nhuần nhuyễn cả 5 bài học kinh nghiệm nói trên. 2.2. Nhược điểm: Mặc dù Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà nội được thành lập đã lâu(1970) nhưng trong những năm đầu Công ty không phát triển được. Đặc biệt là thời kỳ chuyển đổi, xoá bỏ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường(1986-1987) Công ty đã bị khủng hoảng trầm trọng, âm vốn, có nguy cơ phá sản. Cho đến năm 1988 thì Công ty mới thực sự ổn định được tổ chức, khôi phục sản xuất kinh doanh. Đến nay công ty đã phát huy được những kết quả đã đạt được, mở rộng được ngành nghề, tạo được bước đột biến mới, đưa Công ty vào thế phát triển vững chắc và lâu dài. Nhưng do mới ổn định được sản xuất nên nguồn vốn của Công ty chỉ có hạn, chủ yếu là vốn vay nên đã gây ra những khó khăn trong sản xuất kinh doanh dẫn đến hiệu quả còn thấp. Bên cạnh đó trang thiết bị chưa đáp ứng được kế hoạch, mục tiêu của Công ty. Đặc biệt là trang thiết bị công nghệ mới trong thời kỳ CNH-HĐH hiện nay. Hơn thế nữa đội ngũ cán bộ chưa được đào tạo lại một cách chính quy, chưa vượt kịp tính năng động, linh hoạt của nền kinh tế thị trường trong cơ chế mới. Chương II Công tác Quản trị nhân sự tại Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội: I. Khái niệm, chức năng nhiệm vụ và tầm quan trọng của công tác Quản trị nhân sự: 1. Khái niệm: 1.1. Khái niệm Quản trị: Bất cứ một tổ chức nào, một trường học, một câu lạc bộ quần chúng, một Bộ của Chính phủ, một Doanh nghiệp nhỏ, hay một Công ty đa quốc gia đều phải được tổ chức và quản lý một cách hợp lý nếu muốn hoàn thành các mục tiêu đề ra. Thuật ngữ Quản trị không phải là một khái niệm mới, mà ngay từ khi con người hình thành những nhóm người sống chung với nhau thì Quản trị đã xuất hiện tuy còn ở mức độ giản đơn. Còn đến nay Quản trị đã trở thành một trong những công cụ sử dụng của những nhà lãnh đạo trong công tác quản lý ở mọi lĩnh vực ngành nghề. Cùng với sự phát triển thì vai trò và vị trí của công tác Quản trị càng được khẳng định và chú trọng nhiều hơn. Khi nói đến Quản trị người ta thường gắn cho nó những yếu tố đi liền như "Quản trị là khoa học", "Quản trị là nghệ thuật". Quản trị được hiểu là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo sự hoàn thành công việc qua nỗ lực của người khác. Sự thực hành Quản trị liên quan chủ yếu đến việc huy động mọi phương tiện để đạt được những mục tiêu mà Quản trị tự đề ra hoặc được giao. 1.2. Khái niệm Quản trị nhân sự: Ngày nay người ta bắt đầu nói nhiều về QTNS . Khi người ta nói đến một công ty, một giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằngMà người ta chỉ ngay đến người đó không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu được trang bị về kiến thức về QTNS hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người Sự phân tích về những thành công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều năm đã cho thấy rằng, sở dĩ đưa lại " Sự thần kỳ về kinh tế Nhật Bản" nguyên nhân thì có nhiều nhưng nổi bật nhất là chiến lược con người và chính sách nhân sự của họ. Nhưng QTNS là gì? Ta hiểu thế nào về QTNS ? Một vị giám đốc từng nói:"Học vấn kinh doanh cơ bản của tôi không ngoài 3 điều đó là về con người, tiền bạc và công việc" Xem đó mới thấy ngày nay muốn làm được việc vĩ đại hay thành đạt trong kinh doanh thì cần phải biết sử dụng nhân tài, phải biết khai thác các nguồn nhân lực và phối hợp sự hoạt động của con người trong kinh doanh. Yếu tố hạn chế hầu hết trong mọi trường hợp làm ăn kém hiệu qủa chính là sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh của nhà Quản trị, không biết cách khai thác các nguồn nhân lực là sự lãng phí không thể tưởng tượng được về các nguồn nhân lực và vật lực. Vì thế, có thể nói QTNS là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp vì nó động chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng , sỏ thích, cảm xúc và văn hoá riêng biệt. Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng:"QTNS bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó", còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng"QTNS là nghệ thuật lựa chọn những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được". Chức năng quản trị nguồn nhân sự liên quan đến các công việc hoạch định nhân sự, tuyển mộ, lựa chọn, hướng dẫn đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của công nhân viên. Nhân sự phải gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị, điều hành được doanh nghiệp cả hiện tại lẫn tương lai. Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị. Bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị. Quản trị nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viêncần phải được đặt trên cơ sở khoa học trong mối liên hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản trị. Chúng được xem xét xuất phát từ các chiến lược kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân sự, kế hoạch và các điều kiện của môi trường. phương pháp tiếp cận hệ thống trong quản trị nhân sự Môi trường bên ngoài Các kế hoạch của doanh nghiệp Các kế hoạch tổ chức Số lượng nhân viên cần thiết Nguồn nhân viên Nguồn từ bên ngoài Đào tạo phát triển Đánh giá Tuyển mộ lựa chọn sắp xếp đề bạt Chỉ đạo và kiểm tra Phân tích nhu cầu về nhân viên Nguồn nội bộ Môi trường bên trong chính sách nhân lực hệ thống khen thưởng Tóm lại: QTNS là quá trình thực hiện các chức năng tổ chức, lãnh đạo, điều hành trong một doanh nghiệp. Nó có mối quan hệ chặt chẽ với cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp và thông qua đó tổ chức và sử dụng lao động một cách khoa học, hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, tuyển dụng lao động, khuyến khích và phát huy khả năng của người lao động, đánh giá kết quả thực hiện công việc của lao động trong cơ quan doanh nghiệp. 2. Chức năng nhiệm vụ của công tác QTNS : 2.1. Chức năng: Mọi đơn vị tổ chức có phạm vị hoạt động ra sao thì QTNS cũng thực hiện những chức năng sau: Hoạch định nguồn nhân lực Tuyển mộ và tuyển chọn Phân công sử dụng lao động Huấn luyện và phát triển Quản trị lương bổng Quản trị tiến trình đánh giá công việc An toàn lao động và sức khoẻ. a. Hoạch định nguồn nhân lực: Là một tiến trình đánh giá các nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực. Giúp tổ chức phát triển các chiến lược dài hạn Tiến hành đánh giá những kỹ năng bên trong tổ chức và những kỹ năng cần thiết mà tổ chức phải có. Kiểm soát việc phân phối, thuyên chuyển và cho nghỉ hưu đối với đội ngũ nhân sự. b. Tuyển mộ và tuyển chọn : Tuyển mộ là tiến trình tìm kiếm và thu hút những ứng cử viên thích hợp cho tổ chức. Các phương pháp tuyển mộ bao gồm: quảng cáo, giới thiệu, viếng thăm các trường, viện hay thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm. Những thuộc tính của một tổ chức như địa điểm, quy mô, tiềm năng phát triển, môi trường làm việc và danh tiếng, quyết định những phản ứng đối với những nỗ lực tuyển mộ. Tuyển chọn là một quá trình chọn lựa ứng cử viên thích hợp nhất cho một công việc. Đòi hỏi ứng cử viên cung cấp những đặc điểm cá nhân, trình độ học vấn, kinh nghiệm và những bằng cấp cần thiết. c. Phân công sử dụng lao động: Là quá trình phân tích bố trí nhân lực sao cho hợp lý phù hợp với các yêu cầu sau: Phù hợp với chuyên nghành đào tạo. Phù hợp với lứa tuổi giới tính. Phù hợp với cá tính của từng người. Giúp cho hoạt động , tiến độ công việc của cơ quan đơn vị diễn ra thường xuyên liên tục. d. Huấn luyện và phát triển: Huấn luyện công nhân là để nâng cao tay nghề, thuyên chuyển, thăng chức thay cho thay đổi công nghệ. Các loại huấn luyện bao gồm: Làm quen nghề nghiệp: định hướng cho những công nhân mới hiểu rõ về tổ chức và các chính sách của công ty. Huấn luyện tại nơi làm việc: đặt những công nhân vào các tình huống thực tế. Huấn luyện ngoài nơi làm việc: cho phép công nhân tham gia các khoá học tại các trung tâm bên ngoài tổ chức. Các phương pháp khác như các bài thuyết trình, băng video, các cuộc gặp gỡ trao đổi, các cuộc hội thảo và nghiên cứu tình huống. Nhu cầu huấn luyện của nhân viên có thể được xác định thông qua đánh giá công việc. e. Quản trị tiền lương thời gian và lương sản phẩm: Các kế hoạch lương bổng được trù tính, thiết kế và thực hiện tốt sẽ phục vụ tốt cho việc thu hút giữ lại và thúc đẩy nhân viên. Tiền công lao động được trả theo ngày tuần hay theo sản phẩm. Các phúc lợi phụ như dịch vụ y tế miễn phí, phí bảo hiểm, các khoản tiền vay, trợ cấp nhà ở là một hình thức khác của thu nhập. g. Sức khoẻ và an toàn lao động: Sức khoẻ và an toàn của lực lượng lao động của một tổ chức là một lĩnh vực quan trọng thuộc trách nhiệm của Giám đốc nhân sự. Tai nạn lao động làm hao tổn tiền của của tổ chức kinh doanh. Những trách nhiệm của Giám đốc: Tuân theo các đạo luật về sức khoẻ và an toàn lao động như luật bảo vệ sức khỏe người lao động, luật lao động. Quản lý giáo dục an toàn và sức khoẻ. Khắc sâu những hiểu biết về an toàn trong tổ chức. Lưu trữ và bảo quản hồ sơ về nhân sự. Do trình độ QTNS của mỗi người ở những mức độ khác nhau vì vậy không thể tránh khỏi sự khác nhau về chức năng QTNS ở một số công ty. Song thực chất những chức năng đó là điều kiện thúc đẩy công tác QTNS diến ra tốt hơn. 2.2.Nhiệm vụ: Để thực hiện các chức năng của tố chức nhân sự, cơ quan quản lý phải tham gia hoàn thành tôt các nhiệm vụ sau: Tổ chức tuyển dụng nhân sự: Đây là hoạt động mang tính tạo lập nhằm duy trì chức năng hoạt động của công tác nhân sự trong cơ quan đơn vị .Muốn để hoạt động tuyển dụng đạt kết quả caoi cần quan tâm đến các vấn đề sau: Khi cần tuyển dụng ta phải xác định, được một khối lượng công việc đáng kể, và cần đén sự chuyên trách lâu dài thời mới cần tuyển nhân viên. Người được tuyển phải có đủ khả năng trình độ đảm đương được yêu cầu công việc. Bố trí nhân sự: đây là hoạt động quan trọng nhất quyết định đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong cơ quan đơn vị. Để đảm bảo được hiệu quả cao nhất trong việc bố trí nhân sự các nhà lãnh đạo cần chú ý: Chức năng nhiệm vụ của tổ chức và của từng bộ phận trong tổ chức, trong từng giai đoạn. Căn cứ vào số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân sự dự kiến. Căn cứ vào nguồn cung cấp nhân sửtong thực tiễn. Thực hiện chính sách tiền lương: Tiền lương là nguồn thu nhập chính của nhân sự nó được xác định bởi số lượng , chất lượng lao động và được tính theo thời gian, theo khối lượng công việcvà theo sản phẩm. Việc trả lương phải công bằng và tuân theo nguyên tắc trả lương bằng nhau cho các công việc giống nhau còn công việc khác nhau sẽ được hưởng những mức khác nhau. Thực hiện các chế độ phụ cấp cho người lao động . Phụ cấp có thể được tính theo lương. Tăng cường củng cố lòng tin người lao động bằng các đảm bảo an ninh cho nhân sự, đảm bảo sự tuyệt đối công bằng giữa các bộ phận với nhân sự. Củng cố địa vị nhân sự trong quá trình tham gia hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Thăng tiến nhân sự phải bố trí, sắp xếp nhân sự vào các vị trí khác nhau với những yêu cầu khác nhau về trình độ chuyên môn trách nhiệm. Tổ chức huấn luyện, đào tạo nhân sự theo yêu cầu công việc và theo mục tiêu hoạt động của tổ chức. Tạo môi trường thuận lợi cho nhân sự hoạt động để đảm bảo yêu cầu về năng suất chất lượng công việc. 3. Tầm quan trọng của công tác QTNS Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng nó là một nhân tố quyết đinh đến sự thành bại trong cơ quan đơn vị. Trong nền kinh tế thị trường ngày nay có rất nhiều công ty xí nghiệp doanh nghiệp quốc doanh và tư nhân được thành lập và ra đời. Xã hội ngày càng phát triển, đáp ứng với nhu cầu đó các đơn vị kinh doanh cũng phát triển theo. Vì vậy sô lượng công nhân ngày càng tăng, việc quản lý tổ chức kinh doanh sẽ phức tạp hơn nhiều bởi nó liên quan đến nhiều người và công việc quản lý sẽ trở thành rất khó khăn để duy trì sự truyền thông có hiệu qủa giữa các thành viên với nhau. Tổ chức kinh doanh sẽ lâm vào tình trạng khủng hoảng phá sản khi không được quản trị tốt. Do đó việc nghiên cứu QTNS là hết sức cần thiết. Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nứôc do vậy đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế đã buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức như thế nào nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi người quan tâm. Công tác QTNS nếu được thực hiện đúng đắn có hiệu quả sẽ đặt cho nhà quản trị biết đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên biết cách đánh giá, lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức II. Công tác QTNS tại Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội A. Thực trạng công tác QTNS tại công ty 1. Hoạch định nguồn nhân sự 1.1. Nội dung Một kế hoạch tổng thể về nguồn nhân lực sẽ tạo ra sự tiếp cận thống nhất đối với các hoạt động nhân sự khác. Một kế hoạch quản lý phác thảo một cách căn bản các nhu cầu về nguồn nhân lực của công ty trong tương lai. Kế hoạch này bắt nguồn từ sự phân tích mục tiêu của công ty chuyển thành những nhu cầu về nguồn nhân lực và phù hợp với các nguồn nhân lực bên trong tổ chức đặt thành kế hoạch ở thời điểm nào đó. Tiến trình đánh giá các nhu cầu nhân lực có thể đòi hỏi sự tham gia của nhiều bộ pnận. Những người lãnh đạo các phòng ban cùng đưa ra những đánh giá về nhu cầu nhân lực của bộ phận họ và những dự thảo riêng rẽ này sẽ được tập hợp trong kế hoạch nhân sự tổng thể. 1.2. Việc hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội : ở Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội việc hoạch định nguồn nhân sự luôn được đặt lên hàng đầu, khác với việc lập kế hoạch cho năm tới, việc hoạch định nguồn nhân sự được tiến hành khi nhận được công trình. Việc hoạch định này sẽ giúp cho công ty xác định số lượng nhân lực cần thiết hợp lý để bố trí cho công trình tới. Công tác này sẽ giúp cho công ty có một cái nhìn khái quát về vấn đề tăng giảm nhân sự, định ra được phương hướng kế hoạch nhân sự, tạo điều kiện cho công tác bố trí nhân sự diễn ra thường xuyên liên tục. Cũng thông qua công tác này công ty có sự chuẩn bị và biện pháp gi