Đề tài Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm sữa đậu nành của công ty kinh doanh vận tải lương thực

i quen người tiêu dùng để thay đổi thói quen là rất khó và giả cả của họ thì thấp hơn như: +199: 750đồng/chai +406: 750đồng/ chai +Trường thọ.: 650 đồng/chai +Hoa lư: 700đồng/ chai Trong khi sữa của ta là 833 đồng/chai, tuy nhiên sản phẩm sữa của ta có chất lượng cao hơn so với các đối thủ vì là doanh nghiệp nhà nước nên được đầu tư thiết bị, máy móc nhà xưởng, đặc biệt điều kiện vệ sinh được đảm bảo tốt, thời gian bảo quản sữa lâu có thể để đến 1 năm ( ở phòng thí nghiệm) mặc dù công ty đã đăng ký chất lượng chỉ 3 tháng sản phẩm chủ yếu được khai thác trên 2 đoạn thị trường trung - cao cấp và cao cấp, một phần trên thị trường bình dân Biểu 7: Vị trí cạnh tranh của sản phẩm trên từng đoạn thị trường Đoạn thị trường Nhãn hiệu Cao cấp Lương thực, 406. tribeco Trung - cao cấp Lương thực, 199, hoa lư, 406 Bình dân Hà long, sông lam, lương thực, 199, Trường thọ Như vậy, đối thủ đáng gườm nhất của ta là 406, mọi địa điểm bán ở các tỉnh, thành phố cả hai nhãn hiệu cùng tồn tại song song và cùng tìm mọi biện pháp giành giật thị trường về phía mình 3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh sản phẩm sữa đậu nành hiện nay của công ty 3.1. Nguồn nhân lực Biểu 8: Cơ cấu lao động qua các năm 1998,1999,2000 của xưởng sản xuất sữa đậu nành STT Cơ cấu lao động 1998 1999 2000 1 2 3 Tổng lao động Theo giới tính Trong đó:nam Nữ Theo tính chất công việc + lao động trực tiếp +lao động gián tiếp Theo trình độ lao động + Đại học + Cao đẳng+ trung cấp + Công nhân STĐ % STĐ % STĐ % 37 19 18 32 5 3 19 15 100 51 49 86 14 8 51 41 47 22 25 40 7 4 24 19 100 46 54 85 15 8,5 51 40,5 60 30 30 51 9 6 30 24 100 50 50 85 15 10 50 40 ( Nguồn : phòng tổ chức) Biểu 9: Bậc thợ công nhân năm 2000 của xưởng Bậc thợ Số công nhân Tỷ trọng(%) 6/6 15 29,4 5/6 5 9,8 4/6 5 9,8 3/6 16 31,37 2/6 10 5,1 Tổng 51 100 ( Nguồn : phòng tổ chức) Nhận xét: nhìn vào 2 biểu trên ta thấy , số lao động có trình độ đại học tăng lên qua các năm 1998 là 8%;1999 là 8,5%, tới năm 2000 là 10%, số lao động tăng lên là một điều đáng mừng đối với xưởng sản xuất, đồng thời số lao động có trình độ cao đẳng+trung cấp, công nhân cũng tăng lên chứng tỏ qui mô sản xuất của xưởng ngày càng được mở rộng. Số bậc thợ công nhân bậc 6/6 cũng khá cao 29,4% điều đó thể hiện số lao động có trình độ của xưởng không ngừng tăng lên. Tuy nhiên vấn đề ở đây là chất lượng lao động, vì chất lượng lao động ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, tới chất lượng sản phẩm và do đó ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh trong năm 2000 công ty đã đầu tư một máy rửa chai mới cho xưởng với công suất 10000 chai/ngày thay thế cho máy rửa chai cũ với công suất 2000 chai/ngày đã giảm bớt được 50% lao động đứng máy cũ điều đó sẽ giảm bớt chi phí nhân công trực tiếp , giảm giá thành sản xuất, tăng lợi nhuận nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm. Sử dụng máy móc kỹ thuật cao đòi hỏi lao động phải có trình độ tay nghề. Do đó công ty cần có chính sách đào tạo, tuyển dụng và khuyến khích lao động hợp lý 3.2 Khả năng tài chính Nguồn lực về vốn là nhân tố có quyết định tới khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên ta không thể hiểu là số lượng vốn mà là khả năng sử dụng hiệu quả nguồn vốn Tỷ số lợi nhuận trên vốn: chỉ têu cho biết mức sinh lời của đồng vốn dùng trong kinh doanh Biểu 10: Tỷ số lợi nhuận trên vốn trong kinh doanh sữa đậu nành của công ty Chỉ tiêu Đơn vị 1997 1998 1999 2000 Doanh thu 1000đồng 704000 1108289 1299999 1349978 Lợi nhuận 1000đồng 58000 172798,7 207412,242 169365,687 Vốn kinh doanh 1000đồng 1205000 1278000 1392000 1534000 Tỷ số lợi nhuận /vốn % 4,8 14,3 14,9 11 Vòng quay vốn vòng 0,584 0,867 0,933 0,88 (Nguồn : xưởng sản xuất sữa dậu nành ) Qua số liệu ta thấy, Năm 1997 tỷ suất lợi nhuận trên vốn kinh doanh thấp nhất chỉ đạt 4,8% Nghĩa là trong năm 1997 1 đồng vốn dùng trong sản xuất kinh doanh chỉ tạo ra được 0,048 đồng lợi nhuận ( vì là năm đầu sản xuất nên phải đầu tư nhiều máy móc thiết bị và chỉ sản xuâtài sản trong 8 tháng) Năm 1999 là cao nhất đạt 14,9% , 1 đồng vốn dùng trong sản xuất kinh doanh sữa đậu nành tạo ra được 0,149 đồng lợi nhuận Như vậy tỷ suất lợi nhuận trên 4 năm trong kinh doanh sữa đậu nành còn thấp và tăng giảm không đồng đều Số vòng quay của vốn kinh doanh là thấp cả 4 năm không có năm nào đạt 1 vòng , thấp nhất là năm 1997 là 0,584 vòng năm 1997 chỉ quay được 1/2 vòng , vốn kinnh doanh hầu như không dịch chuyển, cao nhất là năm 1999 cũng chỉ được 0,993 vòng càng chứng tỏ vốn kinh doanh chưa được sử dụng có hiệu quả. Ta sẽ xem chi tiết hơn về hiệu quả sử dụng tài sản cố định(TSCĐ) và tài sản lưu động(TSLĐ) Biểu 11: Thực trạng sử dụng vốn cố định và vốn lưu động trong sản xuất kinh doanh sữa đậu nành Chỉ tiêu Đơn vị 1997 1998 1999 2000 Vốn LĐ 1000 đồng 373550 441676 502512 621270 Vốn CĐ 1000 đồng 831450 836324 889488 912730 Doanh thu 1000 đồng 704000 1108289 1299999 1349997 Lợi nhuận 1000 đồng 58000 172798 207412 169365 Số vòng quay của vốn LĐ vòng 1,88 2,5 2,58 2,14 Số vòng quay của vốn CĐ vòng 0,846 1,325 1,461 1,479 Hiệu quả sử dụng vốn CĐ % 6,9 20,6 23,3 18,5 Hiệu quả sử dụng vốn LĐ % 15,5 39,1 41,2 27,2 Thời gian quay vòng của vốn LĐ Ngày 194 146 141 168,2 (Nguồn: xưởng sản xuất sữa đậu nành4/2000) Qua bảng số liệu ta thấy 1 đồng vốn lưu động bỏ vào kinh doanh sữa đậu nành tạo ra được - Năm 1997 là 0,155 đồng lợi nhuận 1998:0,391 tăng so với năm 1997 là 0,236 đồng 1999: 0,412 Tăng so với năm 1998 là 0,021 đồng 2000: 0,272 giảm so với năm 1999 là 1,14 đồng Như vậy năm 1997 tài sản lưu động sử dụng kém nhất Hiệu quả sử dụng vốn cố định cũng cho biết : 1 đồng vốn bỏ vào sản xuất kinh doanh sữa đậu nành tạo ra được ở năm 1997 là 0,069 đồng lợi nhuận1998 là 0,206 đồng tăng 0,137 so với 1997, 1999 là 0,233 tăng so 1998 là 0,027 đồng, 2000 là 0,185 giảm 0,048 so 1999. Nhu vậy là quá thấp Số vòng quay vốn lưu động cũng thấp trung bình là 2 ngày, số vòng quay vốn cố định trung bình 1 ngày, chứng tỏ xưởng đã sử dụng không có hiệu quả TSCĐvà TSLĐ Mặc dù số vòng quay vốn cố định vốn lưu động trong kinh doanh khá thấp nhưng hoạt động của xưởng vẫn có lãi có lẽ là do phân xưởng sử dụng hoàn toàn bằng vốn tự có của công ty cho nên họ không phải trả chi phí cơ hội cho việc vay vốn .. Vì vậy công ty cần xem xét 1 số biện pháp nhằm năng cao hiệu quẩ sử dụng vốn có thể bằng cách như đối với 1 số máy móc thiết bị không sử dụng được , công ty nên mạnh dạn chuyển nhượng và thanh lý những thiết bị không sử dụng được để giải phóng cố địnhhay áp dụng phương pháp “ vừa đúng thời điểm “ trong dự trữ vật tư chọn nhà cung ứng cung cấp kịp thời ngay khi cần đến , làm được điều đó sẽ giảm đáng kể nguồn vốn lưu động cần thiết , giảm nhu cầu vốn cố định , nâng cao hiệu quả sử dụng vốn sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh 3.3 Cơ sở hạ tầng Trình độ kỹ thuật - công nghệ hiện tại của xưởng Các máy móc thiết bị của công ty đều là các thiết bị nội địa, chưa có công nghệ hiện đại. Một đặc điểm quan trọng nữa là hầu như tất cả các máy móc thiết bị của công ty được đưa và sản xuất là không có thiết bị dự phòng nên nếu xảy ra sự cố ở một thiết bị chính nào thì toàn bộ dây chuyền bị ùn tải. Mặt khác quá trình sản xuất được bố chí liên tục : máy móc thiết bị được bố chí theo dây chuyền theo các giai đoạn sản xuất từ xay nguyên liệu đến đóng gói...do đó sự ách tắc hỏng hóc trong một khâu sẽ làm dừng hoạt động của toàn bộ hệ thống làm mất uy tín, hình ảnh của sản phẩm Trong năm 2000, công ty đã đầu tư đổi mới một máy rửa chai với công suất 10000 chai/ ngày thay thế được 5 đến 6 máy cũ với hệ thống vòng bi trong máy của Đài loan và Nhật làm tăng chất lượng và số lượng của chai sữa đậu nành, đáp ứng nhu cầu ngày càng tốt hơn của người tiêu dùng. Đặc biệt ở xưởng được đầu tư 1 máy đồng hoá ( mà ở công ty khác không có) nó có tác dụng làm cho các thành phần hoá học đồng nhất với nhau giúp cho sữa được giữ lâu hơn có thể tối 1 năm ( sữa trong phòng thí nghiệm) trung bình có thể để được từ 6 đến 9 tháng mặc dù công ty có đăng ký chất lượng chỉ 3 tháng, ngoài ra nồi hấp sữa đậu nành đạt đến nhiệt độ 125 độ C là những thiết bị tác động tới chất lượng sữa đậu nành từ đó tác động tới khả năng cạnh tranh Do thiếu vốn nên quá trình đầu tư đổi mới công nghệ không đầu tư được cả dây chuyền, mà xưởng chỉ đầu tư những phụ tùng thay thế như môtô, đồng hồ , máy bơm của Đài loan, Liên xô, Nhật Như vậy trong việc đầu tư đối mới công nghệ xưởng mới chỉ chú trọng phần cứng công nghệ ( máy móc , thiết bị.. ) còn phần mềm công nghệ về bí quyết kỹ thuật, phần đào tạo đội ngũ kỹ thuật và công nhân lành nghề về công nghệ , cơ khí, phần kiến thức quản lý công nghệ mới xưởng chưa đầu tư nên việc làm chủ thiết bị công nghệ , tận dụng hết công suất của nó bị hạn chế, do đó ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác như 406, 199, Trường thọ, Tribeco.. ảnh hưởng tới việc mở rộng thị trường tiêu thụ Biểu 12 : Thiết bị, máy móc trước và sau đổi mới công nghệ STT Trước đổi mới sau đổi mới 1 Máy xay 2 Máy li tâm Thay vòng bi cũ bằng vòng bi của Tiệp và đức 3 Máy đồng hoá 4 Nồi nấu với nhiệt độ 120 độ C Thay với nồi nấu 125 độ C 5 Máy chiết 6 Máy dập nút 7 Máy thanh trùng 8 Máy rửa thô sơ với công suất 2000 chai/ ngày Máy rửa chai với công suất 10000 chai/ ngày, với hệ thống vòng bi của Nhật và Đài loan (Nguồn: xưởng sản xuất sữa đậu nành ) Hoạt động đầu tư máy móc thiết bị, phụ tùng thay thế đã đem lại hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh của xưởng như: tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm sữa, tăng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận... Biểu 13: Sản lượng sữa đậu nành sản xuất qua các năm Năm sản xuất Số lượng( nghìn chai) 1997 880 1998 1300 1999 1560 2000 1620 (Nguồn : xưởng sản xuất sữa đậu nành ) Biểu 14: chất lượng sữa đậu nành trước và sau khi đầu tư, đổi mới thiết bị Chỉ tiêu Tiêu chuẩn năm 1997 Tiêu chuẩn năm 2000 Cảm quang + Màu sắc: trắng ngà +Trạng thái: lỏng, không vẩn đục +Hương thơm đặc trưng của sữa đậu nành, không có mùi lạ +Vị : ngọt dịu Trắng ngà Lỏng, không vẩn đục Mang đặc trưng hương liệu đỗ tương và đường kính trắng Ngọt dịu Hoá lý +Prôtit:1,5-2,5% +Lipit:0,4-0,6% +Đường saccaroza:80-100g/l +Hàm lượng axit<1g/l +Hàm lượng chất khí 15% 2,6% 0,9% 90g/l 0,4 g/l 15% Vi sinh +Tổng số vi khuẩn hiếu khí KL/ml<100 +Ecoli cm/m: không có +CL.perfringens cm/10ml: không có + Nấm mốc, nấm men sinh độc tố KN/m: không có +Vi khuẩn gây bệnh đường ruột cm/25ml:không có KL/ml<60 Không có Không có Không có Không có (Nguồn : xưởng sản xuất sữa đậu nành) Qua bảng chỉ tiêu chất lượng ta thấy: sản phẩm sữa đều đạt và vượt tiêu chuẩn về chất lượng, đó là 1 công cụ cạnh tranh lớn của xưởng, của công ty Qui mô công suất sản xuất Xưởng có qui mô công suất lớn khoảng 1,5 đến 2 triệu chai / năm ngang bằng với 109 và đang cạnh tranh để đứng hàng thứ nhất so với toàn nghành. Trong tương lai sản phẩm sữa của công ty sẽ là 1 đối thủ cạnh tranh lớn trong nghành 3.4 Trình độ tổ chức quản lý Trong công ty , xưởng ngang hàng với các phòng, ban của công ty như : phòng kinh doanh, tiếp thị , tài vụ ... Trong xưởng gồm có : + 3 quản đốc + 2 kỹ thuật + 1 thủ kho + 1 thủ quỹ + 3 kế toán trong đó có : +1 quản đốc phụ trách chung +1 phó quản đốc phụ trách sản xuất +1 phó quản đốc phụ trách tiêu thụ và nghiệp vụ các quản đốc phân xưởng sữa đậu nành chịu trách nhiệm về hoạt động của phân xưởng mình trước giám đốc công ty. Do chỉ là phân xưởng sản xuất trong công ty nên bộ máy quản lý còn đơn giản, tất cả hoạt động tiêu thụ , hoạt động marketing chỉ do một phố quản đốc phụ trách cho nên sẽ có hạn chế trong công tác tiêu thụ ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh. Do 1 người thường có ý kiến chủ quan cá nhân hay do trình độ hiểu biết bị hạn chế. Tuy nhiên công ty có 1 phòng tiép thị, phụ trách chung công tác tiêu thụ cho cả công ty do đó đã hạn chế rất nhiều trong việc tiêu thụ sản phẩm sữa, sự kết hợp hài hoà, ăn khớp nhau giữa phòng tiếp thị và phân xưởng sản xuất sữa đậu nành còn giúp cho hoạt động tiêu thụ có hiệu quả cao hơn , góp phần mở rộng thị trường tiêu thụ. 3.5 Hoạt động marketing Hoạt động nghiên cứu thị trường Từ năm 1973 đến 1990 nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty chủ yếu là thực hiện theo kế hoạch từ trên giao ( mang tính thụ động) sản xuất bó hẹp không phát triển. Nhưng từ năm 1990 trở lại đây, đặc biệt đối với sản phẩm sữa đậu nành sản xuất từ năm 1997 , công ty đã tự biết lo liệu đầu vào và đầu ra cho mình, tự khai thác nguồn hàng cho mình . Trong điều kiện nền kinh tế đầy biến động , tình hình cạnh tranh gay gắt để tồn tại và phâts triển công ty đã chú trọng nhiều đến hoạt động nghiên cứu thị trường để nắm bắt nhu cầu khách hàng. Hoạt động nghiên cứu thị trường là một chức năng chính của phòng tiếp thị . Hàng tháng hoặc theo định kỳ, các nhân viên này đi xuống địa bàn mình phụ trách để theo dõi và thu thập thông tin về nhu cầu , tình hình tiêu thụ, tốc độ tiêu thụ. Sau đó tổng hợp lại phân tích thành tình hình chung, kết hợp với số liệu thống kê kỳ trước phòng tài vụ sẽ đưa ra kết quả chung nhất về tình hình thị trường, làm cơ sở để xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ hợp lý nhất. Chính sách phân phối sản phẩm Sơ đồ 2: Mạng lưới phân phối sản phẩm sữa đậu nành của công ty Công ty kinh doanh vận tải lương thực Ngưòi bán lẻ Người tiêu dùng đại lý của công ty Công ty đã áp dụng chính sách phân phối sản phẩm với 2 kênh trức tiếp và gián tiếp. Cả 2 kênh có những mặt mạnh và yếu . Song công ty đã dùng linh hoạt và mềm dẻo đối với từng khu vực nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng. Đối với khu vực Hà nội , thị trường sữa đậu nành cạnh tranh gay gắt do đó công ty đã sử dụng kênh trực tiếp ngắn và dài, phục vụ trực tiếp nhu cầu từng cá nhân, phục vụ theo yêu cầu cả về độ ngọt của sữa theo đúng thời gian yêu cầu. Do đó khách hàng luôn an tâm về chất lượng và thời gian sử dụng. Nếu các sản phẩm không bán hết, cần bảo hành công ty sẽ chịu trách nhiệm, khách hàng mua sản phẩm của công ty thường đến tận nơi hoặc gọi điện trực tiếp đến xưởng sản xuất . tuy nhiên có khi khách hàng gọi điện chuông reo đến 5 , 6 lần mà vẫn không được nhấc máy làm cho khách hàng rất bực mình và có thể khách hàng sẽ không gọi lại nữado đó sẽ mất khách khách hàng Đối với các tỉnh như:Bãi cháy, Hòn gai, Móng cái, Ninh bình, Thanh hoá, Nghệ an, Nam định...công ty sử dụng kênh gián tiếp ngắn ,bán thông qua các đại lý của công ty ở các tỉnh,trong đó có đại lý bán theo hợp đồng và đại lý mua đứt bán đoạn do đó công ty không kiểm soát được toàn bộ hệ thống tiêu thụ ở các tỉnh, việc điều tiết bán hàng hoàn toàn do các đại lý đó đảm nhiệm. Hàng quý ,công ty cử nhân viên tới các đại lý để thăm hỏi tình hình tiêu thụ và thu thập thông tin, công ty có chính sách ưu đãi đối với khách hàng ở xa, mua với khối lượng lớn như: có thưởng, trợ giá một phần cước vận chuyển...tạo mối quan hệ khăng khít, chung thuỷ với khách hàng. Sơ đồ 3: Mạng lưới phân phối sữa đậu nành của cơ sở nước giải khát 406 Cơ sở nước giải khát 406 Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Người tiêu dùng Người bán lẻ ở công ty nước giải khát 406, các đại lý cấp 1 được công ty lựa chọn ký các hợp đồng đại lý, đại lý cấp 1 còn tham gia thực hiện chính sách giá , kích thích tiêu thụ. Đại lý cấp 2 là những khách hàng phân phối sữa cho công ty và có liên hệ trực tiếp với các đại lý cấp 1 Miền Nam có tribeco mới xuất hiện nhưng chủ yếu tiêu thụ ở thị trường trong đó , còn ở miền Bắc mới lác đác xuất hiện ở 1 số nơi như Hà nội với số lượng ít , chỉ mới đang tiếp cận với thị trường Vinamilk là một công ty lớn nhưng chủ yếu kinh doanh sữa tươi còn sữa đậu nành chỉ chiêm khoảng 10 % Biểu 15: Sự phân bố các đại lý tại các tỉnh của sản phẩm sữa đậu nành của công ty kinh doanh vận tải lương thực năm 2000 STT Khu vực Số đại lý của công ty 1 Nghệ an 1 2 Thanh hoá 1 3 Ninh bình 2 4 Nam định 1 5 Thái bình 2 6 Hải dương 2 7 Quảng ninh 3 8 Hoà bình 1 9 Hà nam 1 ( Nguồn : phòng tiếp thị ) Như vậy, ta thấy số đại lý tập trung chủ yếu ở các tỉnh phía Bắc , còn ở Hà nội thường bán trực tiếp nhiều hơn ,ở miền Trung mới chỉ là tiếp cận, còn ở miền Nam hầu như không có Biểu 16: Sự phân bố sản phẩm sữa đậu nành của công ty nước giải khát 406 ở các tỉnh STT Khu vực Số đại lý của công ty 1 Hà nội 1 2 Nghệ an 1 3 Thanh hoá 1 4 Ninh bình 1 5 Nam định 2 6 Thái bình 1 7 Hải dương 1 8 Quảng ninh 2 9 Hoà bình 1 10 Hà nam 2 ( Nguồn : phòng tiếp thị ) Ta thấy sản phẩm sữa của ta có mặt ở đâu thì 406 cũng có mặt ở đó. Tuy nhiên số lượng đại lý của ta có nhiều hơn và số lượng sản phẩm bán ra cũng nhiều hơn. ở miền Nam 406 cũng chưa thâm nhập được. Như vậy sự tồn tại song song giữa sữa của ta và 406 làm giảm thị trường tiêu thụ của sữa ta, làm cho khả năng cạnh tranh của ta trên thị truờng giảm đi Biểu 17: tình hình tiêu thụ sản phẩm sữa đậu nành tại các đại lý theo khu vực Khu vực Sản phẩm tiêu thụ 1998 1999 2000 Các tỉnh 355.700 440.000 324.000 ( Nguồn : phòng tiếp thị ) Tình hình chiếm lĩnh thị trường của phân xưởng được thể hiện ở sản lượng tiêu thụ ở thị trường đó . Theo số liệu trên thị trường Hà nội là thị trường lớn nhất của phân xưởng trong đó thị trường Hà nội tiêu thụ tới 63% khối lượng sản phẩm và tiếp tục tăng lên 71% năm 1998 , 76% năm 1999 và năm 2000 là 80% đây là sự cố gắng của công ty ở đoạn thị trường khó tính này , tuy nhiên lại có sự thất bại trên những thị trường khác ở các tỉnh , có tỷ lệ tiêu thụ liên tục giảm Năm 1997 các tỉnh tiêu thụ 37% tổng sản lượng năm 1998 là 29% năm 1999 là 24% và năm 2000 là 20% đây là điều đáng lo ngại , trong khi đó các xưởng sản suất tư nhân các công ty khác với ưu thế của mình đang tăng thị phần tại các thị trường này Vậy, sữa đậu nành lương thực tiêu thụ chủ yếu ở thị trường Hà nội, do sự phục vụ đến tận nơi, tận tình chu đáo, chất lượng đảm bảo không pha trộn , thời gian bảo quản lâu và đặc biệt điều kiện vệ sinh đảm bảo hơn hẳn bất kỳ công ty sản xuất sữa đậu nành khác. Đó là điều mà ở 2 đoạn thị trường cao cấp, trung - cao cấp rất cần, sữa đậu nành lương thực chủ yếu tiêu thụ trên thị trường Hà nội. Đó là điều công ty nên giữ gìn và phát huy hơn ở các tỉnh Thị phần của sản phẩm sữa đậu nành của công ty Theo ngiên cứu nhu cầu thị trường của phòng tiếp thị thị phần sữa đậu nành lương thực qua 1 số năm và và của các cơ sở khác trong năm 2000 như sau Biểu 18: Thị phần sản phẩm sữa đậu nành của công ty qua 1 số năm (Đơn vị 1000 chai) Năm Sản lượng sữa đậu nành Thị phần(%) 1997 880 3 1998 1300 8 1999 1560 15 2000 1620 10 ( Nguồn : Báo cáo tình hình kinh doanh sữa đậu nành qua các năm và 1 số định hướng trong thời gian tới ) Qua các bảng biểu và sơ đồ ta thấy răng, thị phần sữa đậu nành năm 1997 là thấp nhất chỉ đạt 3% còn thị phần sữa năm 1999 là cao nhất đạt 15% năm 2000 thị phần giảm xuống còn 10% lý do đó là do năm 1997 mới đi vào sản xuất trình độ tổ chức quản lý còn thấp, chưa có kinh nghiệm bán hàng , mới đi vào tìm hiểu thâm nhập thị trường và chỉ chú trọng đầu tư vào mua máy móc thiết bị, đến năm 1999 sau 1 năm bán hàng và tìm hiểu thị trường đã có phần nào kinh nghiệm và đã chú trongj đến công tác bán hàng hơn nên thị phần là cao nhất so với các năm, năm 2000 thị trường cạnh tranh dữ dội nhiều cơ sở ra đời cho nên thị phần bắt đầu giảm do đó để duy trì và tăng thêm phần thị phần thì công ty nói chung và phân xưởng nói riêng phải tìm mọi biện pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh Ước tính trong năm 2000 thị phần sữa đậu nành của các cơ sở sản xuất trong nghành là Lương thực 10% Tribeco 30% 406 9% Vinamilk 10% Cơ sở còn lại 41% ( Nguồn : Báo cáo tình hình kinh doanh sữa đậu nành qua các năm và 1 số định hướng trong thời gian tới Như vậy theo ước tính thì thị phần sữ đậu nành lương thực năm 2000gần tương đương với vinamilk và thấp hơn so với tribeco và cao hơn so với 406 là vì vinamilk tuy là 1 công ty lớn trong sản xuất và kinh doanh sữa nhưng mặt hàng chủ yếu là sữa tươi còn sữa đậu nành chỉ là mặt hàng phụ và sản phẩm của vinamilk xâm chiếm trong cả nước còn hiện nay sữa đậu nành chủ yếu là của tribeco nhưng chủ yếu là ở thị trường trong miền Nam còn ở miền Bắc mới chỉ lác đác xuất hiện ở 1 vài nơi , do đó hiện giờ ở miền Bắc sữa đậu nành lương thực đang phải cạnh tranh với 406, vinamilk và tất cả các cơ sở sản xuất sữa đậu nành khác, Theo bản và sơ đồ trên phân tích thì thị phần của sữa đậu nành lương thực đang có xu hướng giảm đó là điều gây khó khăn cho công ty Chính sách giá cả của công ty Giá cả là một công cụ cạnh tranh được công ty sử dụng rất linh hoạt trên các thị trường khác nhau, công ty tính toán giá cả một cách hợp lý cân đối giưã lợi ích công ty và người tiêu dùng và định giá theo khu vực Với khu vực Hà nội, giá của sữa đậu nành được định ra căn cứ vào chi phí sản xuất, vào giá của đối thủ cạnh tranh , giá của sản phẩm thay thế, hiện nay giá đó là 833 đồng /chai; còn ở các tỉnh giá được tính bằng giá cộng với chi phí vận chuyển (833 đồng +chi phí vận chuyển). Tuy nhiên giá bán của công ty luôn luôn ổn định là 833 đồng/ chai và cao hơn so với các đối thủ khác như : 109:720 đông/chai 406:750 đồng /chai Trường thọ:650 đồng/ chai Hoa lư: 700 đồng/ chai Hà long:730 đồng/ chai Sông lam: <700 đồng/ chai Sở dĩ, giá bán của lương thực cao nhưng tiêu thụ được nhiều là do công ty rất coi trọng chất lượng sữa đậu nành, sữa không pha trộn, thời gian bảo quản lâu. đặc biệt điều kiện vệ sinh rất bảo đảm . Đó là điều mà người tiêu dùng ngày nay rất cần, cho dù giá có đắt hơn chút ít nhưng được bảo đảm,tuy giá có cao hơn các sữa đậu nành khác nhưng uy tín của nhãn hiệu sản phẩm chưa cao vì vậy chi phí mar vẫn không giảm Ngoài ra, công ty còn có chính sách ưu đãi đối với khách hàng ở xa về giá mua với số lượng nhiều, hay những khách hàng chỉ mua sữa lương thực không mua sữa của các công ty khác . Đối với khách hàng mua với số lượng nhiều ở các tỉnh còn trợ giá một phần cước vận chuyển hoặc có thưởng Một số hoạt động hỗ trợ tiêu thụ Hệ thống kênh phân phối rộng khắp các tỉnh miền Bắc tạo ưu thế cho công ty . Ngoài ra, công ty cũng tiến hành các hoạt động quảng cao , khuyến mại, chuyên chở hàng đến tận các đại lý...thu hút khách hàng và kích thích tiêu thụ sản phẩm. Đặc biệt công ty còn đưa sản phẩm sữa đậu nành lương thực đến tận các câu lạc bộ như: Ba đình, câu lạc bộ quân đội, các khu trung tâm giải trí trọng điểm, những nơi phải qua kiểm dịch chất lượng cao nên đã chiếm được ưu thế và khả năng cạnh tranh cao so với các đối thủ khác . Công ty còn khuyến khích các đại lý trả tiền ngay để quay vòng vốn, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, nâng cao khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên, các hoạt động tiếp thị , nghiên cứu thị trường, quảng cáo không được tiến hành thường xuyên, việc nắm bắt nhu cầu thị trường còn hạn chế . Đặc biệt công tác nghiên cứu đối thủ tiến hành chưa được tốt. Vì vậy không đánh giá được chính xác khả năng cạnh tranh của đối thủ. Đặc biệt sản phẩm sữa đậu nành đã tham gia hội trợ triển lãm và đã đạt huy chương vàng. Từ đó càng tạo lòng tin cho khách hàng về sản phẩm sữa lương thực. Bao bì, nhãn hiệu Công ty đặc biệt quan tâm đến nhãn hiệu ,bao bì, dùng mọi biện pháp tránh dỉ nút chai, tránh hỏng, ướt mẫu mã bao bì của sản phẩm. Công ty đã cố gắng thay đổi , cải tiến hình mẫu chai , tuy nhiên vẫn như các công ty khác vỏ chai mầu trắng, dung tích 200ml như thế sẽ dễ nhìn thấy màu sữa hơn, phát hiện kịp thời sữa biến chất. Qua phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh của sản phẩm sữa đậu nành của công ty kinh doanh vận tải lương thực ta có thể lập matrận Swot sau đây để làm rõ điểm mạnh và điểm yếu của sữa đậu nành lương thực so với đối thủ cạnh tranh chính là 406 Biểu 29 : Matrận swot rút gọn của xưởng sản xuất sữa đậu nành lương thực so với cơ sở nước giải khát 406 Chỉ tiêu Công ty kinh doanh vận tải lương thực Cơ sở nước giải khát 406 Điểm mạnh(S) - Chất lượng sữa đậu nành tốt - Có khả năng tài chính - Mạng lưới phân phối rộng khắp - Đảm bảo vệ sinh Có uy tín cao Truyền thống lâu năm Có chính sách giá thấp Điểm yếu(W) Chính sách giá cao Khả năng tổ chức quản lý chưa tốt Trình độ marketing yếu kém Chất lượng sữa chưa tốt Điều kiện vệ sinh chưa tốt Khả năng tài chính yếu Cơ hội(O) Nhu cầu tiêu dùng sữa đậu nành ngày càng lớn Tốc độ tăng trưởng của sữa đậu nành cao Nhu cầu tiêu dùng sữa đậu nành ngày càng lớn Tốc độ tăng trưởng của sũa đậu nành cao Nguy cơ(T) Đối thủ cạnh tranh mạnh Cạnh tranh tiềm ẩn cao Qui hoạch phát triển ngành chưa được chú trọng Đối thủ cạnh tranh mạnh Cạnh tranh tiềm ẩn cao Qui hoạch phát triển ngành chưa được chú trọng IV. Đánh giá chung về khả năng cạnh tranh của công ty (về sản phẩm sữa đậu nành) 1 Những thành tựu đạt được Mặc dù không đổi mới được cả dây truyền sản xuất, song công ty đã cố gắng từng bước đầu tư đổi mới các phụ tùng thay thế của nước ngoài, mua máy rửa chai với công suất