Đề tài Một số đề xuất để cải thiện bản thân các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa

hể cởi mở, đoàn kết với nhau, thậm chí có khi còn chơi xấu, cạnh tranh không lành mạnh thì khó mà phát triển được. Ví dụ: Một mình cà phê Trung Nguyên với hoài bão xây dựng thương hiệu cho nông sản Việt Nam mà không có sự tiếp tay của những doanh nghiệp cùng ngành nghề thì biết đến chừng nào mới thực hiện được *Thiếu kinh nghiệm Mặc dù được đào tạo bài bản, và có trí tuệ, nhưng những chủ DNNVV trẻ thường chưa có kinh nghiệm. Họ thường không có được kinh nghiệm trong rất nhiều lĩnh vực: từ tác phong làm việc chuyên nghiệp, đến xử lý công việc kinh doanh, kỹ năng lãnh đạo…vv Điều này thường tạo nên những khó khăn khi khởi nghiệp và hay dẫn đến thất bại trong những lần đầu thử sức mình. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam thể hiện sự thiếu kinh nghiệm trong thanh toán quốc tế ở việc không xem xét kỹ hợp đồng xuất nhập khẩu. "Điểm yếu của nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là khi thanh toán quốc tế không xem kỹ các chứng từ L/C, chưa chú trọng đến các chi tiết có tính nghiệp vụ trong thanh toán quốc tế khi tiến hành thương thảo hợp đồng với các đối tác nước ngoài". Điểm yếu của nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn là thiếu kinh nghiệm giao dịch trên thị trường quốc tế. Phần lớn không xem xét kỹ hoặc hiểu hết những rủi ro về luật pháp có thể xảy ra từ những điểm chưa rõ ràng trong hợp đồng xuất nhập khẩu. Một số doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế khi làm ăn với các đối tác nước ngoài. "Nếu không biết rõ về tình hình kinh tế chính trị của những nước đối tác do chính sách của họ thay đổi thường xuyên, doanh nghiệp xuất nhập khẩu vào thị trường đó dễ bị rủi ro. Cũng còn nhiều quốc gia hiện có chính sách, luật lệ không rõ ràng. Ngoài ra, còn không ít nghiệp vụ mới đang gây tranh cãi giữa các quốc gia về thanh toán quốc tế" *Hạn chế về tầm nhìn chiến lược "Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam định hướng chiến lược kinh doanh không rõ ràng, chỉ đặt ra tầm nhìn kinh doanh ngắn hạn và không tập trung vào chuyên môn của mình!". Giáo sư tiến sĩ John H. Behzad, chuyên gia tư vấn chiến lược Hoa Kỳ, từng tham gia tư vấn chiến lược cho một số công ty và tập đoàn lớn của Việt Nam, đã nhìn nhận như vậy tại các buổi thuyết trình diễn ra trong ba ngày tại TPHCM với các chủ đề như "Những thách thức và lợi thế của các tập đoàn Việt Nam trong quá trình hội nhập toàn cầu"; "Cấu trúc hiện đại của một tập đoàn lớn" và "Một số lời khuyên dành cho các tập đoàn Việt Nam đang trong giai đoạn quan trọng hình thành và phát triển"... Theo ông John H. Behzad, các doanh nghiệp Việt Nam - mà phần lớn là các công ty lớn, các tập đoàn - không có chiến lược dài hạn, chỉ chạy theo những ngành kinh doanh có lợi trước mắt, thấy cái gì nhanh có lợi thì nhảy vào làm, hoặc thấy các doanh nghiệp khác ăn nên làm ra thì chạy theo mặc dù mình không có chuyên môn hoặc không có lợi thế gì trong lĩnh vực đó. Ông gọi xu hướng kinh doanh này của các tập đoàn là kiểu kinh doanh bắt chước (Copycat Economy), không có hệ thống đánh giá rủi ro. *Năng lực động viên khuyến khích kém Một nhà quản lý nhân sự giỏi là người biết đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên, biết cách động viên khuyến khích, khơi gợi tiềm năng, giúp nhân viên hăng hái làm việc. Nhưng mỗi con người đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Từng nhân viên vì vậy cũng có điểm yếu, điểm mạnh và hoàn toàn có khả năng mắc lỗi. Khi đó nhà lãnh đạo phải đối mặt với việc phải chỉ trích và phê bình nhân viên. Ở VN, chúng ta sẽ thấy hầu hết ở các công ty 1 tình trạng làm việc chán nản, hay 1 không khí ngột ngạt, mọi người làm việc chỉ như 1 cái máy, và cũng thường thấy những giám đốc hay quản lý quát nạt nhân viên, rất hiếm khi nghe thấy 1 “lời khen ngợi động viên” trong công sở . PGS Hồ Sĩ Quý (HSQ): Trong đời sống xã hội, người Việt thường nhìn nhận vấn đề theo kiểu “có lý, có tình”. Đây không phải chỉ là lời nói suông, mà là một kiểu văn hóa tư duy đã làm khốn khó đồng thời cũng làm vinh hạnh cho không ít người. Tôi muốn lưu ý, trong khi đề cao hơn nữa tiêu chuẩn duy lý theo kiểu tư duy phương Tây, thì ta cũng không nên, và chắc là không thể vứt bỏ tiêu chuẩn cảm tính theo truyền thống tư duy người Việt. “Tình” ở người Việt thường bị tách ra khỏi “lý” để tồn tại như một tiêu chuẩn giao tiếp riêng rẽ. Nếu như ở phương Tây, “tình” phải phục tùng “lý” hoặc ít nhất cũng không thể trái ngược với “lý” thì ở người Việt, đặc biệt trong quan hệ giữa các đối tác phải “làm ăn” với nhau, “lý” sẽ không đủ tin, hay chẳng còn bao nhiêu ý nghĩa nếu tiêu chuẩn “tình” không được đảm bảo. Vikrom Krommadit, một nhà đầu tư Thái Lan trên tờ Matichon cách đây ít lâu đã lưu ý các cộng sự nước ngoài khi đầu tư vào Việt Nam rằng, đừng có bao giờ làm hỏng các quan hệ tình cảm đã thiết lập với người Việt Nam. Bởi nếu như thế là kết thúc sự nghiệp; cơ hội khách quan ở đây sẽ chẳng còn giá trị gì khi các đối tác không tin cậy lẫn nhau. *Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh kém Về thực chất gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự với động viên, khuyến khích; tuy nhiên, gây ảnh hưởng là một phạm trù rộng hơn, bao trùm hơn. Gây ảnh hưởng là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạo những ấn tượng, những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như mọi người xung quanh. Nếu như động viên, khuyến khích có tính trực tiếp hơn, trực diện hơn thì gây ảnh hưởng có tính tổng hợp, bao trùm, tổng thể. Bởi vậy, nếu động viên, khuyến khích chủ yếu đề cập đến các yếu tố có tính “trực tiếp” như vật chất, tinh thần thì gây ảnh hưởng còn đề cập đến các nhân tố khác có tính “gián tiếp” như luôn là người đi đầu, luôn là người đứng mũi chịu sào, đức hi sinh, xây dựng hình ảnh. Chính vì vậy, nhiều học giả về lãnh đạo đã đặt tên cho năng lực này là năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của nhà lãnh đạo. Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh thường chú trọng vào những nhân tố có tính phi chính thống - đấy là những nhân tố có tính ngoài lề, không thuộc vào nội quy, quy chế, chủ trương. Ở việt Nam có những nhà quản trị có tầm ảnh hưởng và xây dựng được hình ảnh trước nhân viên, việc này rất khó đòi hỏi những người có chuyên môn cao mới có thể làm được. Thế nên, những vị giám đốc hay trưởng phòng ở Việt nam thường không chiếm được lòng tin của nhân viên, hay cũng thường thấy dùng quyền lực để khiến nhân viên nghe theo . *Hạn chế về năng lực hiểu mình - hiểu người Năng lực tâm lý này thường cần đến 2 yếu tố, một là trải nghiệm và tiếp xúc với mọi người và năng lực đánh giá thiên bẩm. Yếu tố thứ nhất gắn liền với kinh nghiệm, mà các doanh nhân trẻ chiếm tỷ lệ lớn trong số các nhà lãnh đạo các DNNVV thì lại thiếu điều này. Còn về năng khiếu thì đương nhiên là có rất ít người có được nó. Trên thực tế thì năng lực này cũng không được quan tâm lắm tại các DNNVV vì nhân viên thường có trình độ hạn chế, nên người chủ cũng không thường xuyên chú ý đến những sở trường của họ. Điều này làm cho hiệu quả của công việc có thể bị giảm sút hoặc ít nhất thì cũng không phát huy được tối đa năng lực của cấp dưới. *Thiếu năng lực ra quyết định Ra quyết định trong kinh doanh vừa là một khoa hoc vừa là một nghệ thuật. Mặc dù những chủ DNNVV là người đưa ra mọi quyết định liên quan đến DN của họ tuy nhiên, hầu hết các quyết định mà họ đưa ra cũng chỉ ở tầm thấp, như là các vấn đề về hoạt động kinh doanh thường ngày. Vì vậy họ thường bị choáng, hay mất phương hướng khi phải quyết định những vấn đề lớn. Và sự do dự, hay thiếu quyết đoán này có thể dẫn đến việc tuột mất thời cơ hay thậm chí là đẩy DN vào tình thế khó khăn. Các doanh nghiệp Việt khi ra thị trường thế giới , nơi có nhiều sự cạnh tranh cao , đỏi hỏi phải có sự chỉ đạo hợp lý, các quyết định đưa ra phải kịp thời.Chúng ta thấy do sự no nớt thiếu kinh nghiệm mà doanh nghiệp việt nam rất khó vươn ra được thị trường nước ngoài .Nhà lãnh đạo trẻ Việt thường chưa có những quyết đinh kịp thời với những biến đổi nhanh chóng của thị trường thế giới, dẫn dến khó đứng vững trên thị trường *Thiếu năng lực phân quyền, ủy quyền Rất bị hạn chế tại các DNNVV. Lý do chính là vì các lãnh đạo DN này thường xuyên quyết định mọi vấn đề liên quan đến DN của họ, đặc biệt là trong DN tư nhân, nên họ thường không có thói quen ủy nhiệm ủy quyền. Việc ôm đồm công việc khiến cho họ gặp rất nhiều khó khăn trong việc này. Hơn nữa việc không đánh giá đúng được năng lực của cấp dưới cũng khiến cho nhà lãnh đạo DNNVV khó tìm ra người thích hợp để trao một trọng trách nào đó. Thường thấy yếu kém trong năng lực phân quyền và ủy quyền do nhà quản trị còn yếu kém trong việc làm việc nhóm, chưa hiểu hết năng lực của nhân viên hay có thói quen làm việc hộ nhân viên do theo phong cách quan trị tự do , không có tầm ảnh hưởng tới nhân viên của mình. Và chúng ta cũng thường thấy có những nhà quản trị thì quá ỷ lại vào nhân viên , có việc gì là lại giao cho nhân viên làm hết, dẫn đến việc nhân viên làm nhiều vụ làm ăn phi pháp , ăn hối lộ mà cấp trên cũng không biết .Và cũng còn nữa những nhà quản trị lợi dụng quyền của mình và bắt nạt , hà hiếp cấp dưới . *Năng lực giao tiếp lãnh đạo Nói cách khác là năng lực ra lệnh. Đây là một kỹ năng mềm rất quan trọng đối với các nhà lãnh đạo, đặc biệt là tại các DNNVV vì họ thường phải trực tiếp truyền mệnh lệnh của mình tới các nhân viên. Mặc du vậy, rất ít người có được khả năng đưa ra mệnh lệnh một cách đúng mực mà lý do chủ yếu là vì các nhà quản trị trẻ thường không có đủ kinh nghiệm, nên họ làm việc này theo cảm tính, đôi khi quá ôn hòa, khiến cho cấp dưới không tuân phục, hoặc đôi khi quá độc đoán, khiến cho họ e sợ, và tạo ra mối quan hệ không tốt. => Trình độ quản lý yếu kém dẫn đến làm ăn thua lỗ . Chúng ta thấy phần lớn các doanh nghiệp trên cả nước có lãnh đạo doanh nghiệp có trinh độ chưa cao , hay thậm chí có bằng cấp nhưng trình độ quản lý trong thực tế lại yếu kém . 1 câu hỏi đặt ra cho các chủ doanh nghiệp là làm thế nào dể trở thành 1 nhà quản trị giỏi và có được những nhà quản trị tài năng khác Tóm lại, ngoài việc tìm hiểu và trang bị thêm kiến thức mới cũng như rèn luyện những đức tính cần thiết, các CEO VN cần phải rèn luyện cho mình thêm nhiều kỹ năng về quản lý hơn nữa để nhạy bén nắm bắt cơ hội trong việc đưa con thuyền DN vượt qua những chông gai, thách thức khi hội nhập, bước vào “sân chơi lớn” của “thế giới phẳng”. Một số đề xuất để cải thiện bản thân các nhà lãnh đạo DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa ngày càng đóng vai trò to lớn trong nền kinh tế quốc dân. Lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa, với vai trò là người đứng mũi, chịu sào, chèo lái con thuyền doanh nghiệp, ngày càng có ý nghĩa quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp. Đặc biệt, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai trò của lãnh đạo trong việc chèo lái con thuyền doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Bởi vậy, không ngừng nâng cao năng lực lãnh đạo, năng lực chèo lái con thuyền doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam là một đòi hỏi cần thiết, một tất yếu khách quan đối với các lãnh đạo doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng. Có thể nói phong cách lãnh đạo có thể thay đổi, tuy nhiên nguyên tắc lãnh đạo thì phải giữ vững, các yếu tố về kĩ năng và phong cách hay nguyên tắc phải hài hòa để tạo ra môi trường làm việc thuận tiện nhất đối với những người có liên quan. Tự bản thân chủ doanh nghiệp phải trau dồi để phát triển và hoàn thiện mình trong phong cách lãnh đạo và kĩ năng làm việc: Năng lực lãnh đạo: Số lượng đối thủ cạnh tranh trên thị trường ngày càng tăng, năng lực cạnh tranh của các đối thủ ngày càng được cải thiện và nâng cao đòi hỏi bất cứ một lãnh đạo DNNVV nào cũng phải không ngừng tự trau dồi và nâng cao năng lực lãnh đạo của chính mình để đủ sức chèo lái con thuyền DN, đảm bảo cho sự thành công lâu dài trên thị trường. Với những qui định mới của Luật Doanh nghiệp năm 2005, hàng trăm ngàn DN– lớn, nhỏ, và siêu nhỏ - đã ra đời. Sự xuất hiện của nhiều doanh nghiệp trên mọi lĩnh vực của nền kinh tế đã góp phần làm tăng “cung” của các loại sản phẩm hàng hóa và dịch vụ trên thị trường, dẫn đến sự thay đổi trong quan hệ cung – cầu của các sản phẩm và dịch vụ đó. Bên cạnh sự tăng lên về mặt số lượng, còn có sự tăng lên về mặt chất lượng của các lãnh đạo các doanh nghiệp. Không chỉ đối với doanh nghiệp lớn, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa đã nhận thức được sự cần thiết của việc nâng cao kiến thức nói chung, nâng cao năng lực lãnh đạo nói riêng và đã tìm đến các cơ sở đào tạo đăng kí tham gia các chương trình đào tạo nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý của mình nhằm đáp ứng được các yêu cầu mới, vượt qua các thách thức mới trong thời kỳ mới. Mô hình phân tích thực trạng nhằm đưa ra giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo DECIDE cho lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt nam bao gồm các bước sau đây: Bước 1: Xác định rõ thực trạng (tồn tại) đối với năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa. Bước 2: Xác định rõ nguyên nhân của các tồn tại đó đối với năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa, đặc biệt là nguyên nhân gốc rễ. Bước 3: Thu thập thêm thông tin để khẳng định lại các nguyên nhân đã rút ra cũng như phục vụ cho việc đưa ra và lựa chọn giải pháp phù hợp nhất cho việc nâng cao năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo DNNVV. Bước 4: Đặt ra các giải pháp có thể, lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực tối ưu, và thực thi các giải pháp đã chọn. Bước 5: Đánh giá việc thực thi các giải pháp đã chọn. 2. Cải thiện tầm nhìn chiến lược : - Xác định năng lực tầm nhìn chiến lược cần có. Để có thể phát triển và duy trì sự phát triển của doanh nghiệp một cách dài hạn, không chỉ đối với lãnh đạo các doanh nghiệp lớn, các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và v ừa cũng cần phải có tầm nhìn chiến lược, tầm nhìn dài hạn cho chính doanh nghiệp của mình. Để có được tầm nhìn chiến lược, tầm nhìn dài hạn, trước hết đòi hỏi lãnh đạo các DNNVV phải có kiến thức cơ bản về tầm nhìn chiến lược. Bên cạnh những yếu tố có tính kiến thức lí thuyết, về mặt thực tiễn, năng lực tầm nhìn chiến lược được thể hiện qua các giác độ như khả năng dự báo, khả năng nhìn thấy trước xu thế phát triển, xu thế vận động của các lĩnh vực mà các doanh nghiệp đang kinh doanh. - Không chỉ nắm rõ bản chất của tầm nhìn, nắm rõ yêu cầu của tầm nhìn, nắm rõ cách thức để cải thiện tầm nhìn cũng là một yêu cầu quan trọng. Thông thường, có ba cách chủ yếu sau: (1) học nhiều, (2) đi nhiều, và (3) thuê chuyên gia, tư vấn. Đây là ba cách thức phổ biến để cải thiện tầm nhìn. 3. Năng lực động viên khuyến khích + Tham gia các khóa đào tạo dành cho các lãnh đạo DNNVV (executive training) một cách hệ thống để trang bị nhận thức, kiến thức về quản trị kinh doanh nói chung và động viên, khuyến khích nói riêng. Cụ thể, các chủ đề như tâm lý con người, tâm lý hành vi, hành vi tổ chức, tạo động lực, các phương pháp động viên, khuyến khích, văn hóa …cần được lên chương trình để tham gia. Tất nhiên, giống như đã đề cập trên, để có đựoc kết quả học tập tốt, cần phải lựa chọn cơ sở đào tạo, đặc biệt, ưu tiên các cơ sở đào tạo thuộc các nước có nền kinh tế thị trường năng động hàng đầu trên thế giới như Mỹ, Singapore... Việc lựa chọn cơ sở đào tạo, lựa chọn giảng viên cũng là các nhân tố cần phải tính tới. + Tham gia các khóa đào tạo về quản trị doanh nghiệp nhỏ nói chung và động viên, khuyến khích nói riêng của các tổ chức quốc tế và của các tổ chức Việt Nam hỗ trợ DNNVV như UNDP, ADB, Cơ quan Hợp tác Phát triển Thụy Sỹ SDC, GTZ, DANIDA… + Bên cạnh tham gia các khóa đào tạo có chất lượng cao, các lãnh đạo nên đọc các quyển sách về nghệ thuật kinh doanh, nghệ thuật ứng xử, nghệ thuật thu phục lòng người như đắc nhân tâm, nghệ thuật thuyết phục, hoặc đọc các quyển sách viết về các lãnh đạo doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới để tham khảo những kinh nghiệm quý báu của các doanh nhân nổi trội này. + Đi tham quan, khảo sát các doanh nghiệp thành công trong và ngoài nước cũng là một ý tưởng tốt. Tuy nhiên, nếu xét về động viên khuyến khíchmthì các phương pháp động viên, khuyến khích của các doanh nghiệp ở các nước như Mỹ, Nhật bản có lẽ là những hình mẫu trong động viên, khuyến khích. + Thuê chuyên gia, cố vấn tư vấn về các cách thức cụ thể của động viên, khuyến khích. Đây có lẽ là một cách làm mới, bởi vì, hiện tại đã có một số doanh nghiệp hình thành bộ phận nghiên cứu và thiết kế dịch vụ giá trị gia tăng – một hình thái của động viên, khuyến khích. + Tham gia các câu lạc bộ trao đổi, chia sẻ thông tin, kinh nghiệm giữa các lãnh đạo các DNNVV và các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp nhỏ và động viên, khuyến khích. + Mời các chủ doanh nghiệp Việt Nam thành đạt như anh Vưu Khải Thành của Bitis, anh Trần Kim Thành của Kinh đô, anh Đoàn Nguyên Đức của Hoàng Anh Gia Lai về nói chuyện về động viên, khuyến khích. + Tham khảo các nguồn tài liệu về khởi sự doanh nghiệp và kinh doanh trên Internet về động viên, khuyến khích. + Học hỏi tử các chương trình kinh doanh trên ti vi như Chìa khóa Thành công, Khởi nghiệp… + Đặc biệt, để rèn luyện kỹ năng động viên, khuyến khích, các lãnh đạo DNNVV có thể thực hành các bài tập mô phỏng tình huống động viên, khuyến khích. Các bài tập mô phỏng động viên, khuyến khích này mô phỏng những tình huống động viên, khuyến khích trong thực tiễn. Bởi vậy, bằng cách thực hành các bài tập mô phỏng, kỹ năng động viên khuyến khích của các lãnh đạo sẽ được cải thiện và nâng cao. 4. Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh + Tham gia các khóa đào tạo thực sự có chất lượng về gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh do các giảng viên hàng đầu giảng dạy. Các chủ đề cần tham gia có thể là nghệ thuật PR, nghệ thuật gây ảnh hưởng, nghệ thuật tạo giá trị cá nhân… Về lựa chọn cơ sở đào tạo, đương nhiên là nên lựa chọn các cơ sở đào tạo hàng đầu thế giới, hàng đầu khu vực, hoặc hàng đầu Việt Nam. + Tham khảo và học hỏi các trường hợp thành công trong gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh ở Việt Nam cũng như trên thế giới. • Luôn luôn là người đi đầu, luôn luôn mẫu mực • Hành động tự tin và quyết liệt khi gặp khủng hoảng • Không phóng đại hoặc trình bày sai thực tế • Lắng nghe cẩn thận mối quan tâm và đề xuất của cấp dưới • Tổ chức những sự kiện khác biệt nhưng có ý nghĩa 5. Năng lực hiểu mình - hiểu người + Tham gia các khóa đào tạo thực sự có chất lượng về hiểu mình-hiểu người do các giảng viên hàng đầu giảng dạy. Các khóa đào tạo về hiểu mình-hiểu người thường dựa trên cơ sở khai thác yếu tố tâm lý, khai thác yếu tố con người và thường được tiến hành thông qua các họat động động não, họat động trải nghiệm, chia sẻ giữa các thành viên trong nhóm, lớp học. Các chủ đề cần tham gia có thể là tâm lý người, tâm lý hành vi, phương pháp đắc nhân tâm… Về lựa chọn cơ sở đào tạo, đương nhiên là nên lựa chọn các cơ sở đào tạo hàng đầu thế giới, hàng đầu khu vực, hoặc hàng đầu Việt Nam. + Đọc các quyển sách về hiểu mình-hiểu người đang thịnh hành trên thế giới để vừa trang bị thêm kiến thức và học hỏi kinh nghiệm thực tiễn của các doanh nhân thành đạt. + Thực hành các tình huống mô phỏng hiểu mình-hiểu người (simulation for understanding people) để rèn luyện “tay nghề” hay trau dồi kỹ năng hiểu mình-hiểu người. Cũng giống như đối với các kỹ năng khác, một trong những cách thức giúp cải thiện nhanh và hiệu quả kỹ năng hiểu mình-hiểu người là thực hành càng nhiều tình huống mô phỏng càng tốt. Càng thực hành nhiều bài tập mô phỏng, các nhà lãnh đạo càng trở nên “nhanh” hơn trong hiểu mình-hiểu người. 6. Năng lực ra quyết định + Tham gia các khóa đào tạo thực sự có chất lượng về ra quyết định do các giảng viên hàng đầu giảng dạy. Các chủ đề cần tham gia có thể là kỹ năng phân tích tổng hợp, tư duy lôgíc, tư duy sáng tạo, tư duy phản biện, ra quyết định trong điều kiện đa văn hóa, ra quyết định trong tình huống khó… nhằm rèn giũa năng lực ra quyết định của các lãnh đạo DNNVV. Về lựa chọn cơ sở đào tạo, đương nhiên là nên lựa chọn các cơ sở đào tạo hàng đầu thế giới, hàng đầu khu vực, hoặc hàng đầu Việt Nam. + Tham gia các khóa đào tạo về giải quyết vấn đề & ra quyết định của các tổ chức quốc tế và của các tổ chức Việt Nam hỗ trợ DNNVV như UNDP, ADB, Cơ quan Hợp tác Phát triển Thụy Sỹ SDC, GTZ, DANIDA… + Đọc các quyển sách về ra quyết định nổi tiếng trên thế giới để vừa trang bị thêm kiến thức vừa học hỏi kinh nghiệm thực tiễn của các doanh nhân thành đạt. + Tham khảo nguồn tài liệu hết sức phong phú, dồi dào về giải quyết vấn đề và ra quyết định trên Internet. + Mời các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam đã thành danh như anh Trần Kim Thành, Vưu Khải Thành…về nói chuyện về kinh nghiệm giải quyết vấn đề và ra quyết định của các lãnh đạo đã thành danh đó. + Tham gia các câu lạc bộ trao đổi, chia sẻ thông tin và kinh nghiệm về giải quyết vấn đề và ra quyết định của các lãnh đạo DNNVV cũng như các chuyên gia. + Tham khảo các tình huống ra quyết định, các chương trình như Khởi nghiệp, Đấu trường 100, Rung chuông vàng…để rút ra cho mình những bài học quí báu trong giải quyết vấn đề và ra quyết định. + Thực hành các tình huống mô phỏng ra quyết định để rèn luyện “tay nghề” hoặc kỹ năng ra quyết định. Đối với kỹ năng ra quyết định, một trong những cách thức giúp cải thiện nhanh và hiệu quả kỹ năng này là thực hành càng nhiều tình huống mô phỏng càng tốt. Càng thực hành nhiều bài tập mô phỏng, các nhà lãnh đạo càng trở nên “quen tay” hơn trong việc ra quyết định hàng ngày của mình. + Về các khóa đào to nâng cao năng lực ra quyết định, ra quyết định là một hoạt động thường nhật, chất lượng của quyết định được đưa ra sẽ quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Bởi vậy, lãnh đạo các DNNVV cần có sự ưu tiên trong việc tham gia các khóa đào tạo để nâng cao năng lực ra quyết định của mình. Cụ thể, các lãnh đạo DNNVV nên tham gia các chủ đề sau như tư duy phân tích tổng hợp, tư duy lôgíc, tư duy sáng tạo, tư duy phản biện, ra quyết định trong điều kiện đa văn hóa, ra quyết định trong điều kiện khó. 7. Năng lực phân quyền, ủy quyền + Tham gia các khóa đào tạo chất lượng cao về phân quyền, uỷ quyền do các giảng viên hàng đầu giảng dạy. Có lẽ các cơ sở đào tạo hàng đầu ở đây vẫn là Mỹ, Anh, Singapore … + Tham gia các khóa đào tạo về phân quyền, uỷ quyền của các tổ chức quốc tế và của các tổ chức Việt Nam hỗ trợ DNNVV như UNDP, ADB, Cơ quan Hợp tác Phát triển Thụy Sỹ SDC, GTZ, DANIDA… + Tham khảo các nguồn tài liệu về phân quyền, uỷ quyền trên Internet. + Tham gia các câu lạc bộ trao đổi, chia sẻ thông tin và kinh nghiệm về phân quyền, uỷ quyền giữa các lãnh đạo DNNVV và các chuyên gia. + Đọc các quyển sách đang bán chạy về phân quyền, uỷ quyền để vừa trang bị thêm kiến thức vừa học hỏi kinh nghiệm thực tiễn của các doanh nhân thành đạt ở Việt Nam và trên toàn thế giới. + Đặc biệt, các lãnh đạo DNNVV cũng nên thực hành các tình huống mô phỏng về phân quyền, uỷ quyền (empowerment simulation) để rèn luyện kỹ năng phân quyền, uỷ quyền. + Học tập các chương trình về quản trị doanh nghiệp ở trên tivi, mời các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam thành công về nói chuyện cũng là những cách thức hiệu quả nhằm nâng cao nâng lực phân quyền, uỷ quyền. 8. Năng lực giao tiếp lãnh đạo + Tham gia các khóa đào tạo thực sự có chất lượng về giao tiếp lãnh đạo do các giảng viên hàng đầu giảng dạy. Các khóa đào tạo về giao tiếp lãnh đạo thường dựa trên cơ sở khai thác yếu tố tâm lý, khai thác yếu tố con người trong giao tiếp và thường được tiến hành thông qua các họat động thực hành thực tiễn. Các chủ đề cần tham gia có thể là giao tiếp chuyên nghiệp, giao tiếp lãnh đạo chuyên nghiệp, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng thuyết trình và thuyết phục, tâm lý học trong giao tiếp lãnh đạo… Về lựa chọn cơ sở đào tạo, đương nhiên là nên lựa chọn các cơ sở đào tạo hàng đầu thế giới, hàng đầu khu vực, hoặc hàng đầu Việt Nam. + Đọc các quyển sách đang thịnh hành trên thế giới về giao tiếp lãnh đạo chuyên nghiệp, thuyết trình và thuyết phục chuyên nghiệp để vừa trang bị thêm kiến thức vừa học hỏi kinh nghiệm thực tiễn của các doanh than thành đạt. + Thực hành các tình huống mô phỏng giao tiếp lãnh đạo (Leadership communication simulation) để rèn luyện kỹ năng giao tiếp lãnh đạo của mình. Giống như đối với các kỹ năng khác, một trong những cách thức giúp cải thiện nhanh và hiệu quả kỹ năng giao tiếp lãnh đạo là thực hành càng nhiêu càng tốt. Càng thực hành nhiều bài tập mô phỏng, các nhà lãnh đạo càng trở nên “nhanh” hơn trong giao tiếp lãnh đạo. Năng lực giao tiếp lãnh đạo là một năng lực chịu ảnh hưởng nhất bởi sự tác động của môi trường sống, môi trường làm việc, và môi trường đào tạo. Kiến thức và kỹ năng giao tiếp phụ thuộc rất lớn bởi thời lượng cũng như tần suất đào tạo. Vì vậy, tham gia các khóa đào tạo về giao tiếp chuyên nghiệp giao tiếp lãnh đạo là cần thiết đối với bất cứ lãnh đạo nào của các DNNVV. 9. Tinh thần đoàn kết: Chính phủ tổ chức các hội nghị danh cho các DN có ý muốn mở rộng thị trường ra nước ngoài để tạo điều kiện cho các DN tìm hiểu và liên kết, phối hợp với nhau nhằm đạt được mục đích phát triển thị trường một cách nhanh tróng và hiệu quả hơn. Thành lập các hiệp hội ngành nghề kinh doanh trên cả nước để các DN có thể gặp gỡ, hợp tác, chia sẽ kinh