Đề tài Một số giải pháp chủ yếu đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ở công ty văn phong phẩm Hồng Hà

ật tư kỹ thuật....) và nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới. Phòng Kế hoạch: Tham mưu cho Ban giám đốc trong công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh (dài hạn, ngắn hạn, trung hạn), kế hoạch giá thành, NVL... và điều hành sx của công ty. Phòng Thị trường: Là đơn vị tham mưu, giúp việc cho Ban giám đốc trong việc thực hiện các hoạt động tổ chức kinh doanh của công ty: lập kế hoạch điều tra nghiên cứu thị trường, tổ chức mạng lưới tiêu thụ, và đề xuất các biện pháp xúc tiến khuyến mãi. Chịu trách nhiệm về các chỉ tiêu, kế hoạch được giao về doanh số bán. Phòng Tài vụ: Tham mưu giúp việc cho Ban giám đốc trong việc quản lý, điều hành công tác tài chính của công ty, phản ánh mọi hoạt động kinh tế thông qua việc tổng hợp, phân tích hiệu quả SXKD. Tổ chức các nghiệp vụ quản lý, thu chi tiền tệ, đảm bảo thúc đẩy hoạt động của đồng tiền đạt hiệu quả và phù hợp với qui định hiện hành của Nhà nước Ban bảo vệ: Có chức năng bảo vệ an ninh kinh tế, nội quy kỷ luật lao động của công ty, công tác quân sự, PCCC... Cửa hàng: Giới thiệu, bán buôn, bán lẻ sản phẩm và thực hiện một số hợp đồng tiêu thụ. Các phân xưởng: được giao nhiệm vụ sản xuất các loại sản phẩm theo đúng chức năng của từng phân xưởng. Kiểu quản lý theo mô hình trực tuyến - chức năng đang được áp dụng trong công ty Sơ đồ 6 - Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý công ty VPP Hồng Hà Ban Bảo vệ Bộ phận Mạ Bộ phận Đột dập Bộ phận Giấy vở Bộ phận Khuôn - ép nhựa Bộ phận Thổi chai Bộ phận Khuôn - ép nhựa Bộ phận Thành phẩm Phó Giám đốc Các Phân xưởng Phòng Kỹ thuật Phân xưởng VPP Giám đốc P. Tổ chức Hành chính Phòng Thị trường Phòng Tài vụ Phòng Kế hoạch Phân xưởng Kim Loại Phân xưởng Nhựa Cửa hàng dịch vụ 2.6 Đặc điểm về tình hình tài chính và một số chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh đã đạt được của công ty: Tình hình tài chính không những cho thấy việc sử dụng và quản lý vốn có hiệu quả hay không mà còn thể hiện sức mạnh của một công ty về nhiều mặt nói chung và hoạt động tiêu thụ nói riêng. Có được tài chính vững mạnh thì công ty mới có khả năng thực hiện đầu tư đổi mới công nghệ, vay vốn, cải thiện phương thức thanh toán hoặc là đầu tư vào các hoạt động xúc tiến hỗ trợ bán hàng tăng số lượng tiêu thụ..Nhìn vào bảng 3 và bảng 4 ta có thể thấy được tình hình tài chính hiện tại của công ty so với các năm truớc . Bảng 3 cho ta thấy tổng vốn kinh doanh của công ty tăng liên tục trong những năm gần đây, nhìn một cách khách quan thì đó là một dấu hiệu khả quan, có thể giúp công ty vượt qua những khó khăn trước mắt để đứng vững và thực hiện tốt kế hoạch đã đặt ra cho năm 2002. Tuy nhiên trên thực tế, bên cạnh một số thành tựu mà công ty đã đạt được như là mặc dù phần lớn vốn là do ngân sách cấp nhưng trong những năm gần đây công ty đã không phải vay vốn Ngân hàng và đã chủ động tự bổ sung vào cơ cấu vốn một cách tăng đều đặn qua các năm, thì công ty còn có nhiều vấn đề cần khắc phục. Cụ thể là cần chủ động hơn nữa trong sản xuất kinh doanh, chẳng hạn để đáp ứng như nhu cầu vốn cho đầu tư công nghệ đổi mới, cải tiến sản phẩm cho tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, ban lãnh đạo công ty cần nghiên cứu để tìm ra giải pháp tăng nguồn vốn mà không quá phụ thuộc vào vốn Ngân sách như hiện nay. Hơn thế nữa, nhìn trong bảng cơ cấu vốn của công ty ta có thể thấy cơ cấu vốn còn nhiều bất cập, vốn lưu động trong tổng số vốn kinh doanh của công ty còn chiếm một tỷ lệ quá nhỏ, phần lớn là nhỏ hơn 20% trong khi đó, vốn cố định lại chiếm một tỷ lệ khá lớn, nhưng phần lớn là tài sản cố định cũ, lạc hậu, nên vốn bị ứ đọng và quay vòng chậm, trong khi đó, lại cần thiết phải có lượng vốn lưu động lớn để hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ chẳng hạn như giải quyết cho khách hàng nợ thanh toán chậm, thanh toán theo kỳ hạn, hay cho các chương trình marketing... Năm 2002, số vốn lưu động và tổng vốn vẫn tăng, song cơ cấu vốn lưu động trong tổng số lại giảm chứng tỏ công ty đang đầu tư hiện đại hoá máy móc thiết bị, tài sản cố định. Tuy nhiên, để tăng nguồn vốn kinh doanh, đặc biệt là tăng tỷ lệ vốn lưu động tới mức tối thiểu cần thiết để hoạt động có hiệu quả thì cần phải có các giải pháp tích cực để huy động vốn. Bảng 4 - Cơ cấu vốn của công ty năm 1999 - 2001. Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 (KH) Trđ % Trđ % Trđ % Vốn cố định 12.934 83,1 13.500 82,6 17.492 85,4 - Vốn ngân sách cấp 12.621 97,6 13.185 97,7 17.100 97,8 - Vốn tự bổ sung 313 2,4 315 2,3 392 2,2 - Vốn vay Vốn lưu động 2.624 16,9 2.838 17,4 2.981 14,6 - Vốn ngân sách cấp 2.624 100 2.838 100 2.981 100 - Vốn tự bổ sung - Vốn vay Tổng vốn kinh doanh 2 15.558 100 3 16.339 100 4 20.473 100 Từ kết quả Bảng 4 và Bảng 5 ta có thể rút ra nhận xét bước đầu là việc sản xuất kinh doanh của công ty là tốt, doanh thu và giá trị tổng sản luợng tăng qua các năm. Công ty thực hiện tốt các nghĩa vụ với Nhà nước. Số lượng lao động tăng trong khi đó thu nhập bình quân tăng chứng tỏ mức độ hoàn thành công việc cao, năng suất lao động tăng và sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Như vậy, có thể nói sản phẩm của công ty đã dần được khẳng định trên thị trường, sản xuất và tiêu thụ ngày một nhiều hơn, bước đầu đã có sức cạnh tranh về giá cả, chất lượng, mẫu mã.... Bảng 5 - Kết quả thực hiện các chỉ tiêu năm 1999 - 2001 STT Năm Chỉ tiêu Đơn vị 1999 2000 2001 1. Doanh thu Trđ 19.860 24.016 28.491 2. Giá trị tổng SL Trđ 13.839 17.226 23.094 3. Nộp ngân sách Trđ 862.3 914 1.198 4. Lợi tức sau thuế Trđ 65 18,9 76 5. Tổng số lao động Người 394 396 419 6. Thu nhập bình quân Ngđ 782 1.000 1.200 Từ bảng 4 trên ta tính một số chỉ tiêu sau: Bảng 6 - Bảng đánh giá các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất STT Năm Chỉ tiêu Đơn vị 2000 2001 So sánh % ± 1 Doanh lợi SX(=4/1) Ngđ/đ 0.79 2.67 338 +1.88 2 Doanh lợi lđ(=4/5) Trđ/ng 0.0478 0.18 377 +0.132 3 Doanh lợi vốn(=4/ồvốn) Ngđ/đ 1.16 3.71 320 2.55 4 Năng suất lao động(=2/5) Trđ/ng 43.5 55,6 127,8 12,1 Các chỉ tiêu trong bảng cho ta thấy: doanh lợi sản xuất tăng gấp hơn 300 lần năm 2001 so với năm 2000 thể hiện trong cùng 100 đồng doanh thu thì số lợi nhuận thu được năm sau tăng 338 lần so với năm trước. Doanh lợi vốn tăng 320 lần năm 2001 trên 2000 cho thấy việc sử dụng vốn ở công ty là có hiệu quả hơn qua các năm, cùng trong 100 đồng vốn kinh doanh nhưng lợi nhuân tạo ra năm sau lớn hơn năm trước. Doanh lợi lao động trong hai năm tăng thể hiện việc sử dụng lao động ở công ty là có hiệu quả, năng suất lao động tăng, công ty đã bố trí , sử dụng và khuyến khích lao động tốt. Tóm lại các chỉ tiêu trên cho thấy mặc dù với cơ cấu vốn còn chưa hợp lý, song công ty đã sử dụng và quản lý vốn hiện có tương đối tốt, điều kiện kinh tế của công ty đã có dấu hiệu đáng mừng, từ một đơn vị làm ăn thua lỗ kéo dài nay đã và đang trở thành một công ty làm ăn có lãi, sản xuất kinh doanh có hiệu quả, và thực hiện nghĩa vụ ngân sách đầy đủ. 3. Tình hình tiêu thụ sản phẩm ở công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà a. Thị trường tiêu thụ sản phẩm: Thị trường tiêu thụ là một yếu tố hết sức quan trọng đối với bất kỳ một công ty nào vì nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đối với công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà việc xác định, tìm kiếm và phát triển thị trường thị trường tiêu thụ được đặt lên hàng đầu. Từ khi vượt qua được thời kỳ làm ăn thua lỗ, đi vào sản xuất kinh doanh có lãi, thị trường tiêu thụ luôn được xác định và mở rộng. Nếu chia theo sức tiêu thụ thì có 2 khu vực là : - Khu vực bán chạy tức số lượng tiêu thụ lớn là các tỉnh, thành phố lớn như Hà Nội, đặc biệt là Chợ Đồng Xuân, Hải Phòng, Thanh Hoá, Vinh Nghệ An, Huế, ...Phần lớn các tỉnh đây tập trung những thành phố, thị xã phát triển mà dân cư có thu nhập bình quân cao hơn, có thói quen tiêu dùng các sản phẩm có chất lượng cao mà giá cũng không phải là thấp, thích sự thay đổi mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm. Là nơi tập trung đông người tiêu dùng văn phòng phẩm: học sinh, sinh viên, các công ty, văn phòng...do đó yêu cầu về sản phẩm có nhiều đặc điểm riêng so với các khu vực nông thôn, miền núi ở các tỉnh lẻ. Và quan trọng hơn đây là những thị trường vốn đã quen tiêu thụ các sản phẩm của công ty trong nhiều năm. Đây là những khách hàng tiêu dùng chủ yếu các mặt hàng cao cấp như bút bi, bút HH cao cấp, cặp file, cặp trình ký, vở cao cấp.. các sản phẩm công nghiệp: chai, mũ pin... - Khu vực tiêu thụ không lớn nhưng có triển vọng là các tỉnh Đà Nẵng, TP HCM, Nam Định, Bắc Ninh, Bắc Giang, Thái Nguyên, Quảng Ninh, Hoà Bình, Lai Châu.... khu vực này được chia làm hai loại: Thứ nhất là đã có điểm bán nhưng bị mất đang được dần khôi phục như Đà Nẵng, Thái Nguyên, TP HCM...Do trước kia công ty chỉ dựa vào nhà phân phối lớn số 18 Bích Câu trong các năm trước để phân phối sản phẩm đi các tỉnh đã khiến cho công tác phát triển thị trường của công ty còn thiếu chủ động, nên sau khi nhà phân phối lớn đó không hoạt động nữa thì công tác tiêu thụ đặc biệt là phát triển các kênh phân phối càng gặp khó khăn, một số điểm bán cũ bị mất, bị bỏ ngỏ trong nhiều năm. Thứ hai, thị trường đã có nhưng chưa phát triển, phần lớn là những vùng địa lý tập trung những người tiêu dùng có thu nhập thấp, họ thích những sản phẩm rẻ tiền, màu sắc phù hợp, sử dụng bền, và có thể thay phụ tùng được...như ruột, ngòi bút máy...song có khả tiêu thụ lớn . Bảng 6 - Doanh thu tiêu thụ tại một số tỉnh miền Bắc và Trung Thị Năm trường 1999 (Trđ) 2000 (Trđ) 2001 (Trđ) 2002 (KH) (Trđ) Hà Nội 4.190 4.420 4.989 5.500 Hải Phòng 3.345 4.012 4.589 5.000 Huế 2.587 2.677 3.002 3.200 Đà Nẵng 369 248 380 Thanh Hoá 1.014 1.346 2.287 2.500 Bắc Giang 619 641 622 620 Thái Nguyên 754 669 752 780 Hoà Bình 412 400 304 350 Nam Định 535 524 458 470 Yên Bái 125 214 204 250 TP HCM 342 359 346 390 Quảng Ninh 226 211 253 310 Từ trước năm 1999, công tác thị trường và tiêu thụ sản phẩm gặp rất nhiều khó khăn, do nhiều nguyên nhân. Cụ thể là: - Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế Châu á và thế giới làm sức mua của người tiêu dùng giảm. - Sản phẩm của công ty bị cạnh tranh rất mạnh về cả giá cả, chất lượng, mẫu mã, số lượng đối thủ cạnh tranh ngày càng tăng đặc biệt là ngày càng có nhiều công ty tham gia thị trường sản xuất nhựa. - Công tác nghiên cứu và tiếp thị còn chưa hoàn thiện, nhân sự của phòng thị trường thiếu cả về số lượng lẫn chất lượng. Nhưng những năm gần đây tình hình đã có nhiều thay đổi, với chiến lược thị trường mới, ban giám đốc và toàn thể nhân viên trong công ty đã đạt được những kết quả tốt đẹp bước đầu. Năm 2001 thị trường của công ty đã mở rộng thêm 15% thị trường ở tất cả các tỉnh phía Bắc, Trung, Nam. Đã xây dựng được hệ thống cho 26 nhà phân phối bán hàng tại các tỉnh (Chiếm 20 - 30 % thị phần VPP). Một số thị truờng lớn trong đó có thị trường Hà Nội, Hải Phòng, Huế đã được ổn định, lượng tiêu thụ trong năm 2001 và ước đạt trong năm 2002 là khá cao chiếm khoảng 76% tổng doanh thu, đấy là còn chưa kể việc mới chỉ phát triển được 32 cửa hàng bán lẻ, còn chưa mở rộng tới tất cả các tuyến bán lẻ của từng quận, huyện trong thành phố, nhưng đây chủ yếu là thị trường tiêu thụ chai nhựa các loại, đồ dùng văn phòng, giấy vở học sinh, bút máy Trường Sơn, bút Hồng Hà 84, cặp trình ký, và một số hàng kim khí, những sản phẩm khác như bút bi, mực viết, giấy than ...còn chưa thực sự hấp dẫn với khách hàng trên thị trường này. ở các tỉnh này, việc tiêu thụ có nhiều thuận lợi hơn do công ty đã thiết lập các đại lý từ lâu năm, khách hàng đã quen biết với sản phẩm của công ty, nên chi phí bán hàng không lớn như để khai thác các thị trường thuộc nhóm hai. Các tỉnh thuộc nhóm thứ hai mặc dù doanh thu chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng doanh thu nhưng đó là các thị trường có thể phát triển được. Song vì ở đây sản phẩm của công ty còn chưa được biết đến nhiều, hoặc đã được biết đến nhưng cách đây rất nhiều năm nay những thế hệ trẻ lại gần như xa lạ với tên tuổi của công ty do đó khó khăn trước mắt công ty phải dành chi phí lớn cho hoạt động bán hàng để mở rộng thị trường hay để khôi phục thị trường đã mất. Đặc biệt như ở thành phố HCM với 1 đại lý duy nhất có doanh thu một năm là 390 triệu đồng, mặc dù là địa doanh của một số đối thủ cạnh tranh lớn trong đó có bút bi Thiên Long, Bình Nguyên hay Đà Nẵng ở miền Trung chỉ với hai đại lý đã có doanh thu 380 triệu đồng một năm song đó là hai mảnh đất mầu mỡ mà công ty cần phải nỗ lực lớn để khai thác phát triển hai thị trường này. Hiện nay công ty đã thu hút được một số khách hàng lớn và thường xuyên tiêu thụ sản phẩm của Công ty như: Công ty Anh Đào, công ty Ha Ra Thanh Hoá, XN chế biến thực phẩm Hải Hà, công ty 319 Gia Lâm, Decoimec, XN nước khoáng Tuyên Quang, công ty nước khoáng Kim Bôi Hoà Bình, công ty Pin Hà Nội, công ty thiết bị đo điện, các hộ tư nhân kinh doanh VPP khu vực chợ Đồng Xuân. b. Công tác nghiên cứu và xác định nhu cầu thị trường Hiện nay, tại công ty công tác nghiên cứu thị trường được giao cho phòng Thị trường thực hiện. Do thiếu về nhân lực và các thông tin chính xác về thị trường sản phẩm nên việc thực hiện công việc này đang là một vấn đề khó khăn cần được giải quyết trong công ty. Các thông tin được thu thập về phòng chủ yếu từ các nguồn sau: - Từ hai phòng dịch vụ của công ty tại 25 Lý Thường Kiệt, tại đây, các nhân viên bán hàng và nhân viên phòng thị trường có thể trực tiếp thăm dò ý kiến khách hàng của mình. Tuy nhiên, phần lớn đây là khách hàng ở Hà Nội, do đó, những thông tin này chỉ có thể hữu ích cho đoạn thị trường Hà Nội. - Từ các nhân viên tiếp thị bán hàng các tỉnh, họ chịu trách nhiệm đi tiếp thị và bán hàng ở các tỉnh phía Bắc, mỗi người phụ trách một số khu vực nhất định, ngoài lương ra họ có được hưởng một tỷ lệ phần trăm thưởng trên doanh số bán ra, do đó họ là nguời hiểu và nắm rõ nhất khách hàng của mình. Những thông tin mà họ cung cấp về đối thủ cạnh tranh, về nhu cầu thị hiếu , về phong tục tập quán khách hàng, thời điểm tiêu dùng...có ý nghĩa lớn trong việc đưa ra các chính sách khuyến mại theo từng khu vực. Nhưng trên thực tế, có trường hợp thông tin đưa về sai lệch, thiếu chính xác do những nhân viên này làm việc chưa có tính chuyên môn hoá, chưa được đào tạo tốt, cũng như chưa có ý thức trách nhiệm về công việc nghiên cứu và xác định nhu cầu thị trường hết sức quan trọng này. - Thông qua hệ thống các nhà phân phối trung gian để thu thập các thông tin về các phản hồi sau mỗi đợt khuyến mại, tăng, giảm giá, tình hình đối thủ cạnh tranh... - Từ những đơn đặt hàng lớn trực tiếp tới công ty, nhân viên phòng thị trường có thể phân loại và nắm được một phần nhu cầu thị trường. Tuy nhiên, dựa vào những đơn đặt hàng lớn này mang nhiều tính chủ quan và thiếu linh hoạt. Nên trên thực tế, phòng thị trường vẫn kết hợp cả ba nguồn thông tin trên để tiến hành nghiên cứu nhu cầu thị trường, đưa ra các quyết định sản xuất kinh doanh. - Căn cứ vào số lượng đã bán kỳ trước theo kế hoạch và thực tế, số lượng đơn đặt hàng trong thời gian tới để biết sản phẩm có được khách hàng chọn dùng, ưa thích hay không. - Căn cứ vào chính sách nhập khẩu của Nhà nước, chính sách thuế má Căn cứ vào các thông tin trên, công tác xử lý dữ liệu và đưa ra các quyết định về thị trường được các cán bộ phòng Thị trường và phòng Kế hoạch dựa vào kinh nghiệm để thực hiện, dự đoán về xu thế biến động thị trường, ước tính số lượng tiêu thụ trong kỳ tới. Tuy nhiên, việc xác định này còn gặp nhiều khó khăn, thiếu khoa học, mang nhiều tính chủ quan nên còn bộc lộ rất nhiều hạn chế như việc xác định nhầm nhu cầu thị trường (do căn cứ vào tình trạng khan hiếm giả tạo trên thị trường) về mặt hàng bút bi, bút dạ gây nên tình trạng ế đọng, tồn kho lớn. Trong khi đó, có mặt hàng lại ở trong tình trạng khan hiếm thực sự như sản phẩm mới Êke 4 SP , bút dạ 24 mầu. c. Xây dựng chính sách sản phẩm . Căn cứ vào kết quả nghiên cứu thị trường và dựa vào tình hình thực hiện chính sách sản phẩm của các công ty cạnh tranh, công ty đã nghiên cứu và triển khai, thiết kế đưa ra sản phẩm mới hoặc đổi mới, cải tiến, hoàn thiện sản phẩm hiện có. Hiện nay công ty đã thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, đưa ra thị trường trên 300 sản phẩm của 16 chủng loại sản phẩm khác nhau trên thị trường. Nhiều sản phẩm mới được tung ra thị trường từ đầu năm 2001 như Eke 4SP, sổ gáy xoắn vừa mới đưa ra đã được khách hàng chấp nhận ngay. Tuy nhiên, công tác nghiên cứu đổi mới sản phẩm này còn diễn ra rất chậm chạp, nhiều khi còn bị động do bị hạn chế về máy móc thiết bị, công nghệ sản xuất, vốn, thông tin...như là sản phẩm bút máy Hồng Hà 142 vẫn một kiểu dáng quen thuộc, hộp bút quá to, mầu sắc không tươi, mực vẫn còn cặn, màu sẫm, thỉnh thoảng còn có mẻ bị nhoè mực... nên sản phẩm còn chưa có khả năng cạnh tranh cao về sự đa dạng mầu sắc, hình dáng, đặc tính sử dụng, phong phú chủng loại của cùng một sản phẩm. d. Tổ chức hoàn chỉnh sản phẩm và đưa hàng hoá về kho thành phẩm để chuẩn bị tiêu thụ Nhận thức được công tác này có ảnh hưởng lớn tới chất lượng sản phẩm, giá cả, thơì điểm đưa sản phẩm ra thị trường, công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà đã tổ chức thực hiện tương đối tốt nghiệp vụ mang tính kỹ thuật này. Việc xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 đã giúp công ty có điều kiện thực hiện tốt, có hiệu quả các khâu này, từng bước cải tiến chất lượng sản phẩm và cách thức làm việc thông qua hệ thống các tiêu chuẩn, biện pháp như sổ tay chất lượng, bảng thống kê chất lượng....tại các phân xưởng và sử hiểu biết đã qua đào tạo của anh chị em công nhân trong công ty. - kiểm tra, phân loại, bao gói: tại mỗi một phân xưởng đều có các cán bộ kĩ thuật liên tục kiểm tra chất lượng sản phẩm sản xuất tại mỗi khâu để phân loại, cuối cùng mới đem bao gói sản phẩm. Trước khi đem nhập và xuất kho thành phẩm, sản phẩm lại được kiểm tra một cách cẩn thận, tránh tối đa đưa sản phẩm hỏng hoặc chưa hoàn thiện ra phân phối đến tay người tiêu dùng. - vận chuyển: hiện nay công ty trang bị bốn xe tải cỡ nhỏ và vừa, hai xe nâng hàng, để vận chuyển hàng hoá, ngoài ra còn ký hợp đồng vận chuyển không thường xuyên với một công ty taxi tải Hà Nội... để đảm bảo hiệu quả cho hoạt động tiêu thụ đúng thời điểm, giảm tối thiểu sự hư hỏng, ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm... - bảo quản: công ty dùng một kho lớn có tổng diện tích là 640m2 ở phố Ngô Quyền, kho này được thiết kế tương đối rộng rãi, khô thoáng, đáp ứng đủ các thông số kĩ thuật cần có của một kho dự trữ. Các sản phẩm được xếp thành từng khối theo các luồng một cách khoa học, một số sản phẩm nhựa như hộp bút, cặp file...thường dễ bị bẹp, vỡ... còn các sản phẩm giấy và từ giấy do điều kiện khí hậu nên thường bị ố vàng, ẩm ... do đó việc bao gói, bảo quản được thường xuyên kiểm tra nghiêm ngặt. Phế phẩm hoặc bán thành phẩm cũng được quản lý trong một khu vực riêng để tránh nhầm lẫn, đổ nát, hư hỏng. Nguyên tắc nhập trước xuất trước được dùng để quản lý hàng tồn kho. e. Quản trị quá trình dự trữ sản phẩm Bên cạnh việc bố trí kho tàng hợp lí, công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà đã xây dựng mức dự trữ sản phẩm tối ưu và tuân thủ các mức đó trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch sản xuất và kinh doanh để đảm bảo quá trình tiêu thụ không bị gián đoạn. Lượng dự trữ tối thiểu cần thiết của công ty cũng được tính toán trên cơ sở lượng dự trữ thường xuyên cần cho phân phối, và lượng dự trữ bảo hiểm để đề phòng có các rủi ro xảy ra gây ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ. Nguyên tắc dự trữ được công ty áp dụng trong nội bộ cũng như đối với việc thuyết phục khách hàng dự trữ sản phẩm của mình là : lượng dự trữ tối thiểu = 1,5 lần lượng hàng dự kiến bán, mức dự trữ tăng = mức bán hàng tăng. Công ty coi tình trạng "cháy hàng" có nghĩa là mất số bán đó mãi mãi. Theo quan điểm trên, người quản lý kho phải chịu trách nhiệm sao cho không bao giờ xảy ra tình trạng thiếu hàng khi phân phối. Tuy nhiên trên thực tế, do sự dự báo về nhu cầu thị trường sai nên kế hoạch sản xuất đặt ra thiếu so với thực tế, nên vẫn có khi xảy ra trường hợp hết sạch hàng dự trữ trong kho. f. Chính sách giá Giá là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến tiêu thụ sản phẩm. Việc xây dựng chính sách và chiến lược giá được giao cho phòng kế hoạch thực hiện, giá đặt ra phải đảm bảo bù đắp chi phí, có lãi để duy trì sự phát triển của công ty và phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh chung của công ty. Dưới đây là bảng chi tiết giá thành của một trong những sản phẩm chính của công ty: vở Study 200 trang. Nhìn vào bảng ta có thể thấy với loại sản phẩm này, công ty đã thực hiện tốt kế hoạch giảm giá thành đơn vị sản phẩm. Bảng 8 - bảng chi tiết giá thành sản phẩm vở Study 200 trang Stt Năm Các chỉ tiêu Giá thành đơn vị năm 2000(đ) Giá thành đơn vị năm 2001(đ) So sánh % ± 1 Chi phí trực tiếp 4.595 4.412 96 (183) Nguyên liệu chính 4.448 4.198 94 (250) -Giấy Bãi Bằng 2.930 3.010 103 80 -Bìa cauche 150g/m 500 500 100 0 -Cắt gia công 38 38 100 0 -In gia công 980 650 66 (330) Vật liệu phụ 139 124 89 (15) -Túi ni lông 11 4 36 (7) -Chỉ khâu 13 5 38 (8) -Tem kiểm tra 1 1 100 0 -Nhũ 70 70 100 0 -Chi phí vận chuyển 44 44 100 0 Năng lượng 8 90 1.125 82 2 Chi phí nhân công 602 627 104 25 -Tiền lương 538 592 110 54 -BHXH 64 45 70 (19) 3 Chi phí chung 140 172 123 32 TĐ: Khấu hao cơ bản 25 10 40 (15) Giá thành công xưởng 5.337 5.211 98 (126) 4 Chi phí bán hàng 169 117 69 (52) 5 Chi phí quản lý 253 220 86 (33) Giá thành Toàn bộ 5.759 5.548 96 (211) Nhìn vào bảng tính giá thành sản phẩm của loại vở Study200 trang ta có thể thấy công ty đã thực hiện tốt công tác hạ giá thành sản phẩm, mặc dù giá NVL chính tăng, công ty đã đưa thêm công nhân vào bộ phận sản xuất vở, công suất sử dụng máy móc thiết bị lớn hơn nên chi phí năng lượng có tăng, tuy nhiên năng suất lao động tăng, số lượng sản phẩm tiêu thụ tăng nên chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp giảm làm cho giá thành toàn bộ giảm đáng kể (96%) so với năm trước. Một số sản phẩm khác mà công ty cũng thực hiện hạ được giá thành đơn vị như: bút phổ thông, dụng cụ học sinh, bút dạ mầu, bút dạ kim, mũ pin . Tuy nhiên, vẫn có một số mặt hàng mà công ty chưa thể hạ được giá do sản lượng tiêu thụ giảm làm tăng chi phí bán hàng và chi phí quản lý đơn vị, hoặc là năng suất lao động còn chưa cao, năng suất sử dụng máy móc thiết bị thấp trong khi chưa tiết kiệm được năng lượng...như bút Hồng Hà cao cấp, chai 1,25L, chai 0,5L Vở 96 trang. Tình hình thực hiện kế hoạch giá thành sản phẩm của công ty như đã nêu trên nhìn chung đã phần naò phản ánh được sự nỗ lực của công ty trong việc hạ giá sản phẩm để tăng doanh số, lợi nhuận của mình. Song trên thực tế, giá bán đơn vị sản phẩm cũng là một yếu tố quan trọng góp phần vào việc thực hiện kế hoạch tăng doanh thu, tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường. Chiến lược giá của công ty thường thay đổi căn cứ vào một số lý do sau: - Dựa vào giá thành đơn vị sản phẩm: chi phí sản xuất, mức giá đầu vào nguyên vật liệu tăng hay giảm - Dựa vào các khoản chiết khấu phát sinh trong lưu thông và các chi phí cho hoạt động Marketing. - Dựa vào mức tiêu thụ chung trên thị trường, nếu mức tiêu thụ mạnh, cầu tăng hơn cung, công ty điều chỉnh tăng giá lên và ngược lại. - Dựa vào giá của đối thủ cạnh tranh. - Dựa vào qui mô, tính chất của chiến dịch xúc tiến khuyến mãi, công ty tăng giá sản phẩm và phần tăng giá đó sẽ bù vào chi phí cho khuyến mại, quảng cáo để tăng lượng tiêu thụ và thị phần.. - Thu nhập, mức sống chung của dân cư: với thị trường nông thôn mức giá thấp là hợp lý vì đây là khu vực có thu nhập thấp, ngược lại với thị trường thành phố việc đặt giá thấp nhiều khi lại là yếu tố gây cản trở cho tiêu thụ. Trên cơ sở những căn cứ trên phòng kế hoạch điều chỉnh giá bán sản phẩm vừa đảm bảo có thể giảm được giá thành, giảm được chi phí lưu thông vừa đảm bảo cho giá bán sản phẩm đủ để trang trải mọi chi phí sản xuất kinh doanh và có lãi đồng thời tạo lập thị trường cho sản phẩm mới hay tăng tính cạnh tranh và đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên, việc thay đổi giá bán thường xuyên luôn bao gồm cả hai mặt tích cực và tiêu cực ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty. Sự lên xuống của giá cả thường mang lại một khoản lợi khi đúng thời cơ, song nó cũng phần nào làm ảnh hưởng đến lòng tin của người tiêu dùng, cũng như gây cản trở đến việc thanh toán các hoá đơn, có khi lại là một khoản thất thu lớn do không tiêu thụ được sản phẩm... Phương thức thanh toán chung là các đại lí bán lẻ, hộ kinh doanh, công ty tư nhân phải đặt một khoản tiền đặt cọc lớn hơn hoặc bằng trị giá hàng mà họ đã nhận của công ty, họ được hưởng toàn bộ tiền lãi suất bằng lãi suất gửi Ngân hàng của khoản tiền đó, và thanh toán bằng tiền mặt sau các lần lấy hàng, còn đối với các trung gian bán buôn, các doanh nghiệp Nhà nước công ty cho phép áp dụng chế độ thanh toán là không cần đặt cọc, cho nợ 20% trên giá trị hàng mua. có thể giao dịch bằng tiền mặt trực tiếp với c