Đề tài Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội

u thụ hàng năm của xí ngiệp từ 1. 8 triệu m vải lên 2. 7 triệu m vai. Xí nghiệp đã đào tạo thêm công nhân, đưa tổng số cán bộ công nhân viên lên 520 người. Để phục vụ nhu cầu sản xuất, hàng năm công ty phải dùng khoảng 600 tấn sợi. Giai đoạn 3 (1983-1989): Năm 1983 xí nghiệp đổi tên thành Nhà Máy Dệt 19. 5. thời kỳ này nhu cầu vải bạt lên cao tốc độ phát triển sản xuất cao, số lượng máy tăng lên 210 máy, cán bộ công nhân viên tăng lên 1250 người. đây là thời kỳ thịnh vượng của nhà máy trong thời kỳ bao cấp. Giai đoạn 4 (1989- nay): Đây là thời kỳ chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế từ bao cấp sang kinh tế thị trường. Nhà máy thực hiện chế độ độc lập, tự chủ về mặt tài chính và làm nghĩa vụ ngân sách với nhà nước. Có thể nó đây là thời kỳ khó khăn nhất của nhà máy. Nhà máy gặp nhiều khó khăn, bỡ gỡ trước cơ chế thị trường, phải tự tìm đầu mối tiêu thụ, bảo đảm các yếu tố đầu vào cho hoạt động sản xuất. Tuy nhiên dần dần nhà máy đã thích ứng được với cơ chế kinh tế mới. Nhu cầu vải bạt giảm chỉ còn 1 triệu m/năm, năm 1990 nhà máy tiến hành cải tiến bộ máy quản lý, cải tiến sản xuất đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh, sản xuất ra nhiều mặt hàng mới. Trong thời kỳ này theo hiệp định ký kết giữa Liên xô và Việi Nam, phía Liên Xô sẽ cung đầu tư viện trợ đưa sang Việt Nam một thiết bị dây truyền công nghiệ của Leningrat chế tạo, sản lượng 1500 tấn/năm và Việt Nam sẽ sản xuất các loại quần áo xuân thu trang bị cho quân đội Liên Xô. Dự kiến toàn bộ dây truyền sẽ giao cho nhà máy Dệt 19. 5 lắp đặt ở tại mặt bằng Nhân Chính Thanh Xuân. Song thực tế khi máy móc chuyển tới Việt Nam bị chia làm hai phần, một phần giao cho nhà máy Dệt 19. 5, một phần giao cho Thành Phố Vinh để thành lập nhà máy Dệt Kim Hoàng Thị Loan. Quá trình đầu tư xây dựng chưa hoàn thành thì Liên Xô và các nước Đông Âu tan rã, máy móc chưa hoàn chỉnh khâu thừa ở Hà Nội thì lại thiếu ở Vinh và Ngược lại. Để bắt kịp với thời cuộc, sau khi tham khảo các đơn vị đi trước, công ty quyết định vay 6 tỷ đồng đầu tư tiếp cho thiết bị dây truyền công nghệ đang dở dang để dây truyền dệt kim có thể hoạt động. Song song với việc ổn định sản xuất, công ty lao vào tìm kiếm thị trường đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. Thực hiện trả lương khoán từ phân xưởng đến người lao động, tinh giảm bộ máy quản lý và lực lượng công nhân (bằng nhiều biện pháp khuyến khích đãi ngộ), sắp xếp lại bộ máy quản lý, tổ chức lại sản xuất cho hợp lý, sử dụng đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng cao. Do đó công ty đã dần ổn định và tiếp tục phát triển, doanh thu tiêu thụ hàng năm tăng dần lên, năm 1990 đạt 7. 41 tỷ đồng. Để tiêu thụ vải bạt nhà máy bắt đầu tìm đến những xí nghiệp sản xuất giầy vải, xí nghiệp may xuất khẩu để thiết lập mối quan hệ bạn hàng. Nhà máy đã dần tạo được mối quan hệ bạn hàng và vải bạt đã bước đầu có thị trường, doanh thu năm 1991 đạt 6. 42 tỷ đồng, năm 1992 đạt 12,83 tỷ đồng. Nhà máy đã có những bạn hàng tiêu thụ lớn như công ty Dầy Hiệp Hưng, Dầy An Lạc. Năm 1993 nhà máy đổi tên thành công ty Dệt 19. 5, đây là một thuận lợi để công ty mở rộng mối quan hệ đối ngoại trong nước và quốc tế. Cũng trong năm 1993, với sản phẩm dệt thoi công ty đã đầu tư dây truyền máy se nặng mới và đưa vào hoạt động sản xuất ra loại vải bạt nặng, tạo thêm công ăn việc làm cho công nhân. Cán bộ công nhân viên của công ty lúc nay khoảng hơn 1000 người, nên rất khó khăn về công ăn việc làm. Công ty đã đầu tư liên doanh với Xigapo, góp 20% vốn cổ phần bằng quyền sử dụng đất và chuyển toàn bộ dây truyền dệt kim và hơn 50% cán bộ công nhân viên sang sản xuất tại liên doanh. Đây là một bước chuyển biến tích cực tạo thêm công ăn việc làm cho công nhân nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên. Năm 1998 công ty đầu tư thêm dây truyền kéo sợi, thêm thiết bị dệt Utat, doanh thu đạt trên 50 tỷ đồng. Cùng với quá trình ổn định mở rộng mặt hàng kinh doanh, công ty đã sắp xếp lại bộ máy quản lý, tinh giảm biên chế, tăng tỷ lệ lao động trực tiếp công ty đã dần từng bước ổn định và đứng vững trên thị trường. Thánh 6/2000 công ty đã được nhận chứng chỉ quốc tế ISO 9002 do tổ chức QMS cấp. Đây là một nỗ lực, cố gắng không mệt mỏi của đội ngũ lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Hiện nay công ty đang trên đà phát triển tốt và cố khả năng mở rộng thêm nữa hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. II. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng của công ty. 1. Cơ cấu sản xuất và và đặc điểm sản phẩm của công ty. Hiện nay công ty có ba bộ phận sản xuất chính phân xưởng dệt A, phân xưởng dệt B và phân xưởng sợi. Sản phẩm chính của công ty là các sản phẩm hàng đặc chủng: Vải bạt các loại cho ngành giầy, sản xuất trang thiết bị bảo hộ lao động, các loại vải lọc công nghiệp dùng trong sản xấu thuỷ tinh, sành sứ lọc bia, lọc đường. . . và các loại vải phục vụ cho quốc phòng. Đặc điểm của sản phẩm của công ty là là phục vụ cho ngành công nghiệp, làm nguyên liệu đầu vào. Do đó khách hàng thường tiêu thụ với khối lượng lớn, sản phẩm phải đạt chất lượng cao và có độ tin cậy lâu dài. Một số loại vải chủ yếu mà công đang sản xuất trong mấy năm gần đây như sau: Bảng 1: Bảng sản lượng vải của công ty Loại vải Khối lượng vải sản xuất (m) Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Vải bạt 2,3 1. 300. 000 1. 300. 000 1. 400. 000 Vải bạt 8 600. 000 620. 000 450. 000 Vải bạt 10 350. 000 370. 000 650. 000 Tổng cộng 2. 250. 000 2. 300. 000 2. 500. 000 Hàng năm công ty sản xuất khoảng 250 tấn sợi, lượng sợi này chủ yếu cung cấp cho nhu cầu dệt vải của công ty nhưng chỉ đáp ứng được khoảng 25-30% nhu cầu. Lượng sợi còn lại công ty phải mua ngoài để phục vụ sản xuất. Hiện nay công ty đang đầu tư xây dựng thêm dây truyền kéo sợi hoàn chỉnh để sản xuất sợi. Dự kiến cuối năm nay dây truyền này sẽ đi vào hoạt động và cung cấp sợi cho nhu cầu dệt vải của công ty. 2. Đặt điểm về vốn. Là một doanh nghiệp nhà nước cho nên nguồn vốn của công ty chủ yếu là do ngân sách cấp. Ngoài ra còn có nguồn vốn tự có do tiết kiệm trong chi tiêu và sử dụng hợp lý kết quả kinh doanh cũng chiếm một phần đáng kể. Nhưng nguồn vốn do ngân sách cấp thì hạn chế, công ty phải huy động thêm vốn vay ở bên ngoài. Hiện nay tốc độ phát triển của sản xuất nhanh hơn tốc độ tăng của vốn cho nên công ty vẫn hoạt động trong tình trạng thiếu vốn. Sản phẩm của công ty chủ yếu tiêu thụ trên thị trường tư liệu sản xuất nên thời gian khách hàng nợ đọng vốn dài và khối lượng lớn là không thể tránh khỏi. Hiện nay vốn chủ sở hữu của công ty khoảng 24 tỷ đồng trong đó: Vốn lưu động: 5,2 tỷ. Vốn cố định : 18. 8 tỷ. Do đặc điểm là đơn vị sản xuất cho nên vốn cố định chiếm một tỷ lệ lớn, đó là một cơ cấu hợp lý. Nhưng với nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay của công ty (doanh thu hàng năm lên đến 40-50 tỷ đồng) thì công ty cần có kế hoạch huy động thêm nguồn vốn lưu động cho phù hợp với nhu cầu thực tế hiện nay. 3. Đặc điểm về nguyên vất liệu: Nguyên vật liệu là một trong những yếu tố quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm đầu ra. Do đó đòi hỏi nguyên vật liệu cụng ứng phải đúng với yêu cầu kỹ thuật, kịp thời đúng chủng loại để đảm bảo chất lượng của vải thành phẩm. Sản phẩm của công ty là vải công nghiệp cho nên nguyên liệu đầu vào chủ yếu là sợi, bông. Lượng sợi mà công ty sản sất hàng năm chỉ đáp ứng được khoảng 25-30% nhu cầu. Do đó công ty phải nhập sợi từ bên ngoài. Nguồn cung ứng sợi của công ty là các nhà cung ứng trong nước như: Sợi Huế, Sợi 8/3, Sợi Hà Nội. . . Nguồn sợi được dùng sản xuất ở đây chủ yếu là sợi Cottong 100% (bông 100%), ngoài ra còn dùng cả sợi Pêcô (bông pha Polyeste), sợi tổng hợp, sợi đay, trong đó: Sợi Cotton chiếm 70-75%; Sợi các loại chiếm 25-30%; Nguồn bông do thị trường trong nước cung cấp hầu như không đáng kể nên chủ yếu phải nhập ngoại, gồm có: bông Tây Phi, bông Liên Xô, bông Mỹ, bông ấn Độ cho nên giá cả và chất lượng không ổn định. Mặt khác sợi của công ty phải nhập từ bên ngoài nhiều, do đó công ty cần có kế hoạch đẩy mạnh sản xuất sợi để cung cấp làm nguyên liệu đầu vào cho sản xuất vải. Như vậy chất lượng sản phẩm sẽ được đảm bảo hơn, tạo lòng tin với khác hàng. 4. Đặc điểm về quy trình công nghệ và máy móc thiết bị. a. Quy trình công nghệ. Là doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, sản xuất có tính chất hàng loạt với khối lượng lớn, dây truyền sản xuất của công ty được bố trí theo kiểu nước chảy. Quy trình sản xuất được chia thành nhiều bước công việc và rất phức tạp. Theo dõi sơ đồ sau: Sơ đồ 1: Quy trình công nghệ tổng quát của công ty Sợi Bông Dệt Vải mộc Dệt Vải màu Nhuộm (Đường nét đứt ( ) thể hiện công đoạn ra công ngoài) Sơ đồ 2: Quy trình công nghệ dệt vải của công ty Sợi dọc Dệt KCS ống ống Se Se Suốt Mắc Đậu Đậu Sợi ngang Sử lý đóng kiện Đo gấp Đóng kiện Khách hàng Kho thành phẩm Nhập kho bán thành phẩm Hiện nay trên thị trường nhu cầu vải mộc là lớn nhưng nhu cầu vải mầu cũng chiếm tỷ lệ không nhỏ. Để sản xuất vải mầu thì công đoạn nhuộm công ty phải thuê ngoài, như vậy chi phí lớn, làm tăng gía thành sản phẩm, chất lượng không được đảm bảo, ổn định. Để sản xuất được khép kín, tạo thêm công ăn việc làm cho công nhân, công ty cần có kế hoạch xây dựng dây truyền nhuộm vải để đảm bảo chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản xuất. Đặc điểm về quy trình công nghệ phức tạp như trên có ảnh hưởng lớn đến quản lý chất lượng của công ty. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu ra thì từng công đoạn phải được quản lý một cách chặt chẽ, việc xây dựng một mô hình quản lý chất lượng toàn diện ở công ty là rất cần thiết trong điều kiện hiện nay. b. Máy móc thiết bị. Xuất thân là một doanh nghiệp cũ, lâu đợi lại ít được đầu tư đổi mới nên khi chuyển sang cơ chế thị trường “gia tài” của công ty hầu hết là máy móc thiết bị lạc hậu được sản xuất từ những năm 1960. Theo gõi bảng sau: Bảng 2: Tình máy móc thiết bị của công ty. Stt Tên máy SL Năm đầu tư Nguyên gía Giá trị còn lại 1 Máy đậu TQ 2 1996 5. 147. 000 2. 000. 000 2 Máy đậu ba lan 2 1994 19. 307. 000 5. 000. 000 3 Máy se TQA813 2 1993 449. 098. 000 30. 000. 000 4 Máy se TQ R814 2 1993 583. 080. 000 70. 000. 000 5 Máy se TQ A631 17 1996 25. 000. 000 0 6 Máy ống TQ 2 1996 5. 800. 000 0 7 Máy ống Ba Lan 2 1990 8. 000. 000 0 8 Máy Suốt tự động 4 1998 30. 000. 000 0 9 Máy mắc Pháp 1 1966 15. 00. 000 0 10 Máy mắc TQ 2 1996 205. 030. 000 50. 000. 000 11 Máy dệt TQ 44 1966 1.467.277.000 0 12 Máy dệt Utat 24 1999 2.657.000.000 1.900. 000. 000 13 Máy chải 3 1998 650. 000. 000 370. 000. 000 14 Máy ghép 1 1998 340. 000. 000 200. 000. 000 15 Máy thô 1 1998 129. 700. 000 500. 000. 000 16 Máy sợi con 4 1998 1.600.000.000 1.400. 000. 000 Qua biểu trên ta thấy máy dệt của công ty hầu hết là máy dệt thoi, cũ kỹ lạc hậu, sửa chữa, thay thế thiếu đồng bộ, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm vải. Các máy sản suất sợi tuy mới đầu tư lắp đặt nhưng công suất nhỏ, chưa đáp ứng được nhu cầu. Công ty cần có kế hoạch mua sắm, đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị để tăng năng xuất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm. 5. Đặc điểm về lao động. Cũng như các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nói chung, lao động của công ty chủ yếu là nữ (chiếm khoảng 80%tổng số lao động toàn công ty). Trong các khâu chính hầu hết là nữ, nam giới chỉ tập trung ở các bộ phận sửa chữa, dịch vụ, bảo vệ, hành chính. Trước đây, trong thời kỳ bao cấp tổng số lao động của công ty có lúc lên đến 1250 người. Hiện nay do nhu cầu tinh giảm lao động giám tiếp, tăng lao động trực tiếp, cùng với quá trình tổ chức sắp xếp lại lao động ở các phân xưởng sản xuất,tổng số lao động hiện nay của công ty là 385 người. Theo dõi tình hình sử dụng lao động qua bảng sau: Bảng 3: Tình hình sử dụng lao động của công ty Cơ cấu lao động Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 KH TH KH TH KH TH Tổng số CBCNV 330 330 360 350 400 385 Theo tính chất LĐ + Lao động trực tiếp + Lao động gián tiếp 300 30 300 30 329 31 319 31 365 35 350 35 Theo ngành nghề + Ban giám đốc + Kỹ thuật viên, kỹ sư +Kế toán viên + Bảo vệ +Thủ kho +Văn thư + Phục vụ + Bác sỹ + Thủ quỹ + Công nhân + Lái xe 4 10 5 11 4 1 1 1 1 298 3 4 10 5 11 4 1 1 1 1 298 3 4 10 5 11 4 1 1 1 1 319 3 4 10 5 11 4 1 1 1 1 309 3 4 10 5 11 4 1 1 1 1 354 3 4 10 5 11 4 1 1 1 1 341 3 Qua bảng ta thấy lao động trực tiếp của công ty chiếm một tỷ lệ lớn (hơn 90% tổng số cán bộ công nhân viên). Là một công ty dệt cho nên lao động của công ty yêu cầu phải có trình độ tay nghề cao, khéo léo nhanh nhẹn. Hiện nay lao động của công ty có cấp bậc tay nghề từ 3-5 chiếm tỷ lệ khá lớn, riêng công nhân dệt đòi hỏi thấp nhất phải là bậc 4. Hàng năm công ty tổ chức các lớp đào tạo để nâng cao tay nghề cho công nhân, tổ chức thi khéo tay, thi thợ giỏi để kích thích tinh thần học hỏi, nâng cao tay nghề cho người lao động. Bên cạnh đó công ty có chính sách thưởng phạt một cách rõ ràng. Hàng tháng các tổ sản xuất bình bầu biểu dương những người làm việc tích cực, có sản phẩm tốt và có hình thức khen thưởng kịp thời. Các công nhân sản xuất ra sản phẩm có chất lượng kém thường xuyên được nhắc nhở, nếu tiếp tục vi phạm sẽ bị phạt theo quy định của công ty. Nhờ những biện pháp khuyến khích người lao động mà chất lượng sản phẩm của công ty luôn được bảo đảm đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. 6. Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý. Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ của người lao động. Theo dõi sơ đồ sau: Giám đốc là người lãnh đạo cao nhất trong công ty chịu trách nhiêm về mọi hoạt động của công ty. Giám đóc quả lý trực tiếp các phòng: Phòng lao động tiền lương, phòng kế hoạch thị trường, phòng tài vụ, phòng kiểm toán. Giúp việc cho giấm đốc có 3 phó giám đốc: Phó giám đốc nội chính: Phụ trách công tác hành chính, chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty, ngoài ra còn phu trách hoạt động Maketing tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm. giám đốc nội chính trực tiếp chỉ đạo các phòng: Phòng hành chính, phòng bảo vệ, phòng Y tế đời sống. Phó giám đốc phụ trách sản xuất, chất lượng, QMR:Phụ trách vềe hoạt động của công ty, phối hợp với các phòng kế hoạch để lên kế hoạch sản xuất hàng tháng, trực tiếp chỉ đạo các phòng: Phòng KCS, phòng vật tư, phân xưởng dệt, phân xưởng sợi, phân xưởng hoàn thành. Phó giám đốc kỹ thuật đầu tư, thực hiện chiến lược của công ty, chỉ đạo các hoạt động khoa học của công ty, chỉ đạo xây dựng tổ chức đào tạo công nhân kỹ thuật, kỹ sư kỹ thuật. Phó giám đốc kỹ thuật đầu trực tiếp phụ trách phòng kỹ thuật sản xuất. Ngoài ra công ty còn có các phòng ban chức năng giúp giám đốc quản lý điều hành mọi hoạt động của công ty Chức năng của các phòng ban: + Phòng kỹ thuật sản xuất có nhiệm vụ: - Xây dựng phương án đầu tư thiết bị công nghệ cho phù hợp với chiến lược sản phẩm của công ty. - Lập kế hoạch sản xuất theo kế hoạch tác nghiệp hàng tháng, sửa chữa máy móc thiết bị. - Kiểm soát và nghiệm thu sửa chữa máy móc thiết bị, phương tiện kiểm tra và thử nghiệm trong công ty. - Thực hiện thiết kế chế thử sản phẩm mới. - Tổ chức thực hiện đôn đốc thực hiện các đề tài sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong công ty. - Thực hiện đào tạo tay nghề cho công nhân sản xuất và kỹ sư kỹ thuật. + Phòng tổ chức lao động tiền lương có nhiệm vụ: - Thực hiện tuyển dụng lao động, tổ chức lao động. Sơ đồ 3: Bộ máy quản lý của công ty Giám đốc Phó giám đốc kỹ thuật đàu tư Phó giám đốc phụ trách sản xuất, chất lượng, QMR Phó giám đốc nội chính PX hoàn thành PX Sợi PX Dệt TP Vật tư TP KCS TP kiểm toán TP tài vụ TP kế hoạch thị trường TP lao đông tiền lương Phòng Kỹ thuật đầu tư TP y tế đời sống TP bảo vệ nan ninh TP hành chính - Thực hiện mọi chế độ chính sách lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội và các biện pháp khuyến khích công nhân viên trong công ty. - Đào tạo an toàn lao động, kỷ luật lao động trong công ty. + Phòng kế hoạch thị trường có nhiệm vụ: - Thực hiện xem xét hợp đồng (ký kết hợp đồng và tiêu thụ sản phẩm). - Thực hiện dịch vụ sau bán hàng (bao bì vận chuyển đóng gói). - Xây dựng kế hoạch chiến lược sản phẩm hàng năm và kế hoạch dài hạn. + Phòng tài vụ có nhiệm vụ: - Cung cấp vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh. - Hạch toán chi phí cho hoạt động sản xuất doanh và kết quả kinh doanh. - Đôn đốc công nợ. + Phòng vật tư có nhiệm vụ: - Thực hiện cung cấp vật tư chính phụ, phụ tùng trong toàn công ty và quản lý vật tư. - Thực hiện xếp dỡ và vận chuyển hàng hoá trong công ty. + Phòng kiểm toán có nhiệm vụ: - Kiểm tra giám sát việc thu chi tài chính, thực hiện nghĩa vụ với nàh nước. + Phòng hành chính có nhiệm vụ: - Phục vụ vấn đề văn thư, công văn giấy tờ, lưu trữ tài liệu trong công ty. - Soạn thảo văn bản và lưu trữ. + Phòng bảo vệ có nhiệm vụ: - Thực hiện công tác an ninh an toàn trong công ty. - Thực hiện công tác phòng chống cháy nổ. + Phòng y tế đời sống có nhiệm vụ: - Chăm lo sức khoẻ cho người lao động. - Vệ sinh công cộng trong toàn công ty. + Quản đốc phân xưởng Dệt A, Phân xưởng Dệt B, Phân xưởng Sợi, Phân xưởng Hoàn Thành có nhiệm vụ: - Tổ chức triển khai kế hoạch sản xuất, thực hiện kiểm soát quá trình sản xuất của phân xưởng. - Tổ chức phát hiện lập hồ sơ mọi vấn đề chất lượng, kiến nghị đề suất biện pháp khắc phục phòng ngừa. - Tổ chức thực hiện chế thử sản phẩm mới. - Tổ chức thực hiện thống kê chất lượng sản phẩm, bán thành phẩm trong phân xưởng. - Thực hiện ghi và lưu trữ bằng chứng nguồn gốc sản phẩm. - Phân công cán bộ công nhân viên kèm cặp, đào tạo công nhân mới, đào tạo lại, đào tạo kỹ sư kỹ thuật. - áp dụng kỹ thuật thống kê. + Quản đốc phân xưởng hoàn thành có nhiệm vụ: - Tổ chức thực hiện triển khai kế hoạch sản xuất thực hiện kiểm soát quá trình sản xuất của phân xưởng. - Tổ chức thực hiên nâng cao chất lượng vải, xác định chiều dài tấm vải. - Tổ chức thực hiện kiểm tra thông số của tấm vải theo quy định trước khi đóng kiện. - Tổ chức đóng gói sản phẩm bảo quản tại phân xưởng. - Thực hiện ghi và lưu trữ bằng chứng nguồn gốc sản phẩm. Qua việc nêu rõ chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty, ta có thể khái quát bức tranh toàn diện về các hoạt động của công ty và các mối quan hệ với người lao động với các phòng ban, giữa các phòng ban với nhau để giải quyết thông suốt có hiệu quả các vấn đề chất lượng và vị thế cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. 7. Đặc điểm về thị trường tiêu thụ. Sản phẩm của công ty chủ yếu têu thụ trên thị trường công nghiệp. thị trường chính của công ty là các doanh nghiệp sản xuất giầy vải ở các tỉnh phía Nam (75% thị trường phía Nam, 20% thị trường phía Bắc, 5% thị trường khác). Đặc thù của thị trường này là tiêu thụ với khối lượng lớn, làm ăn lâu dài. Nhờ cố gắng trong tìm kiếm thị trường tiêu thụ, đảm bảo uy tín với khách hàng công ty đã thiết lập được mối quan hệ tốt với trên 20 doanh nghiệp. Một số khách hàng truyền thống của công ty như Giầy An Lạc, Giầy Hiệp Hưng. Nhưng cũng do đặc điểm của ngành sản xuất giầy là sản xuất theo mùa vụ (chỉ sản xuất mạnh vào thời điểm từ tháng 8 năm trước đến tháng 4 năm sau) cho nên sản phẩm của công ty cũng có tính chất mùa vụ. Công ty cũng chỉ bán chạy hàng vào thời điểm đó, còn lại thì lượng hàng tiêu thụ giảm, mà vải là thứ không thể để lâu được. Tuy công ty đã nỗ lực tìm kiếm thị trường, tìm những mối tiêu thụ khác như các doanh nghiệp mía đường nhưng khối lượng mua của họ không đáng kể. Để có thể ổn định sản xuất và phát triển, công ty cần đa dạng hoá mặt hàng sản xuất, tạo thêm công ăn việc làm cho người lao động, tránh tình trạng sản xuất theo mùa vụ. Một số khách hàng tiêu thụ chính của công ty Stt Tên khách hàng Sản lượng tiêu thụ (m) 1998 1999 2000 1 Giầy Hiệp Hưng 304. 490,2 226. 596,6 306. 730,2 2 Giầy Cần Thơ 132. 794 128. 758,1 110. 590,5 3 Giầy Sài Gòn 90. 000,2 32. 50,9 64. 763,7 4 Giầy Bình Tâm 249. 666,4 200. 772,3 206. 356,4 5 Cao su B A 398. 092 206. 874 181. 893,5 6 May 23 39. 064,6 140. 155,3 31. 216,4 7 Giầy An Lạc 194. 630,1 145. 513,6 144. 613,3 8 Giầy Huế 2822 1091,3 4. 882,5 9 TNHH Thanh Bình 1. 519,2 367. 292,3 148. 842,2 10 Giầy Nam á 1. 669,1 11 Giầy Thượng Đình 93. 961 68440,5 83. 861,5 12 Giầy Thuỵ Khê 44. 404,1 29. 253,3 180. 716,7 13 Cao su Hà Nội 64. 045,2 19. 857,4 66. 638,8 III. Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới. 1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian gần đây. Từ khi bước sang cơ chế tự hạch toán độc lập, công ty đã trải qua không ít những khó khăn, có lúc tưởng như đã đổ vỡ. Nhưng nhờ cố gắng của ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân viên, công ty đã mạnh dạn tinh giảm biên chế sắp xếp lại sản xuất. Đến nay công ty đang đi vào quỹ đạo hoạt động tốt. Có thể theo dõi tinh hình sản xuất của công ty trong vài năm gần đay qua bảng tổng kết sau: Bảng 4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đơn vị đồng stt Chỉ tiêu Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 1 Tổng doanh thu 32.928. 438.000 35.460.628.925 41.796 071.000 2 Giá trị sản xuất CN 20.500.000.000 25.000.000.000` 30.000.000.000 3 Doanh thu thuần 31.447.310.000 33.210560.957 41.599.535.339 4 Lợi nhuận trước thuế 792.052. 142 1.087.860. 347 183.148.621 5 Thuế thu nhập 319.656.522 380.725 000 6 Lợi nhuận sau thuế 472.385.620 707.108.347 389.190.820 7 Nộp ngân sách 922. 192. 000 1.981.000.000 1.450.000.000 8 Thu nhập bình quân 700. 000. 000 800.000.000 900.000.000 Nhờ những nỗ lực trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, doanh thu tiêu thụ của công ty tăng dần qua các năm, thu nhập của người lao động tăng. Công ty hoàn thành nghĩa vụ thuế với nhà nước. 2. Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới. Hiện nay công ty đang xây dựng phòng thí nghiệm hoàn chỉnh để thiết kế sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Dự kiến trong thời gian tới công ty vẫn tiếp tục sản xuất mặt hàng truyền thống đồng thời mở rộng mặt hàng kinh doanh, tăng lượng vải bạt đã qua tẩy nhuộm cung cấp cho thị trường. Mục tiêu đến năm 2003 sẽ đạt những yêu cầu sau: + Sản phẩm chiếm 29-30% thị trường nội địa. + 100% sản phẩm vải bạt tiêu thụ đã qua tẩy nhuộm và sử lý hoàn tất. + Tổng sản phẩm tiêu thụ tới các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam chiếm 20%. + Xuất khẩu vải bạt, sản phẩm dùng nguyên liệu vải chiếm tỷ trọng 10-15% doanh số. + Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm từ 15-20%. + Nộp ngân sách, tích luỹ tăng so với hiện tại 10-15%. IV. Thực trạng về chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng của công ty Dệt 19. 5 Hà Nội. Thực trạng về chất lượng sản phẩm của công ty trong mấy năm gần đây. a. Sản phẩm vải. Hiện nay công ty đang sản xuất nhiều loại sản phẩm, trong đó sản phẩm vải bạt chiếm tỷ lệ lớn. Công ty có nhiều mặt hàng truyền thống được khách hàng ưa chuộng nhiều năm nay như loại vải có ký hiệu 0289. Hiện tại công ty có nhiều mẫu mã vải bạt như vải bạt 2, 3, 8, 10 với các khổ rộng khác nhau, tuỳ theo yêu cầu của khách hàng. Có thể nói sản phẩm của công ty khá đa dạng, phong phú đáp ứng theo mọi yêu cầu của người mua hàng. Bộ phận KCS chung cho toàn công ty có trách nhiệm kiểm tra từ nguyên liệu đầu vào đến sản phẩm đầu ra. Riêng nguyên liệu mua vào (sợi, bông các loại) được kiểm tra 100%. Sản phẩm cung cấp ra thị trường cũng được tổ KCS kiểm tra 100% trước khi xuất xưởng để đảm bảo uy tín với khách hàng. Ngoài chức năng kiểm tra của tổ KCS thì trong mỗi tổ, mỗi khâu, mỗi công đoạn của quá trình sản xuất phải tự kiểm tra đầu ra và đầu vào của công đoạn đó, trách nhiệm đó chủ yếu thuộc về người công nhân đứng máy. Tổ KCS thường xuyên phúc tra (Kiểm tra ngẫu nhiên) hàng tháng ở các công đoạn sản xuất. Ngoài ra, ban quản đốc phân xưởng là bộ phận điều hành tích cực, quản lý đôn đốc công nhân thực hiện tốt nội quy sản xuất, và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Cùng với việc kiểm soát chặt chẽ các khâu của quá trình sản xuất, công ty đã không ngừng đổi mới công nghệ, hiện đại hoá trang thiết bị, máy móc, nhà xưởng, kho tàng, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân. cho nên sản phẩm của công ty ngày càng có chất lượng cao hơn, loại phế phẩm giảm dần. Chất lượng sản phẩm được đánh giá chủ yếu qua công tác phân loại chất lượng, việc đánh giá này thuộc chức năng của phòng KCS. Phòng này có nhiệm vụ kiểm tra đánh lỗi và phân loại sản phẩm. Theo quy định của công ty, phòng KCS thực hiện kiểm tra ngoại quan, phát hiện 9 dạng lỗi ngoại quan toàn bộ 100% sản phẩm đầu ra. Sau đó sẽ dựa vào tỷ lệ lỗi để phân loại chất lượng sản phẩm: +Loại 1: 0. 4 lỗi/m; + Loại 2: 0. 8 lỗi/m; + Loại 3: >0. 8 lỗi/m; Khi không đạt yêu cầu trên sản phẩm đó được đưa vào thứ phẩm và sẽ không được tiêu thụ trên thị trường. Theo dõi tình hình chất lượng sản phẩm của công ty qua bảng sau: Biểu 4: tình hình chất lượng sản phẩm vải của công ty Đơn vị % Chỉ tiêu Năm 1998 N