Đề tài Một số giải pháp đề xuất hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm xe gắn máy tại công ty TNHH T&T

hóa truyền thống của các dân tộc trong tương quan chung thống nhất. Chỉ số phát triển con người (HDI) của Việt Nam từ 0,583, xếp thứ 120/174 nước năm 1994, lên xếp thứ 108/177 nước trên thế giới năm 2005; tăng tuổi thọ trung bình của người dân từ 50 tuổi trong những năm 1960 lên 71 tuổi hiện nay, giảm tỷ lệ số hộ đói nghèo từ trên 70% đầu những năm 1980 xuống dưới 7% năm 2005. Chính vì đời sống nâng cao dẫn tới việc kinh doanh xe gắn máy của T&T là hoàn toàn phù hợp. Việc kênh phân phối xây dựng mạnh mẽ ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Mình sẽ tốt hơn cho việc phân phối sản phẩm tới khách hàng của công ty. 2.1.2. Môi trường luật pháp Nước ta có những thuận lợi rất cơ bản đó là môi trường chính trị, an ninh tiếp tục giữ được ổn định, kinh tế tiếp tục tăng trưởng cao, từng bước tăng cường tiềm lực của đất nước, các nước lớn và khu vực đều coi trọng và mong muốn thúc đẩy quan hệ hợp tác với ta. Trên thế giới, hòa bình và hợp tác để phát triển vẫn là xu thế lớn. Ðối với khu vực, các nước ASEAN tăng cường củng cố đoàn kết và đẩy mạnh hợp tác, hướng tới xây dựng một cộng đồng ASEAN mạnh, tiếp tục mở rộng quan hệ hợp tác với bên ngoài, nhưng vẫn giữ vai trò chủ đạo trong các cơ chế hợp tác trong khu vực. Luật đầu tư nước ngoài năm 1987 là văn bản luật đầu tiên góp phần tạo ra khung pháp lý cho việc hình thành nền kinh tế thị trường tại Việt Nam. Năm 1991 Luật doanh nghiệp tư nhân và Luật công ty ra đời. Hiến pháp sửa đổi năm 1992 đã khẳng định đảm bảo sự tồn tại và phát triển của nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần vận động theo cơ chế thị trường và khu vực đầu tư nước ngoài. Tiếp theo đó là hàng loạt các đạo luật quan trọng của nền kinh tế thị trường đã được hình thành tại Việt Nam như Luật đất đai, Luật thuế, Luật phá sản, Luật môi trường, Luật lao động và hàng trăm các văn bản pháp lệnh, nghị định của chính phủ đã được ban hành nhằm cụ thể hóa việc thực hiện luật phục vụ phát triển kinh tế xã hội và tạo cụ thể cho sự khuyến khích kinh doanh của Nhà nước giúp các doanh nghiệp thêm hiểu rõ môi trường kinh doanh Việt Nam và thu hút các nhà kinh doanh Cải cách hành chính được thúc đẩy nhằm nâng cao tính cạnh tranh của nền kinh tế, tạo môi trường thuận lợi và đầy đủ hơn cho hoạt động kinh doanh, phát huy mọi nguồn lực cho tăng trưởng kinh tế. Chiến lược cải cách hành chính giai đoạn 2001-2010 là một quyết tâm của Chính phủ Việt Nam, trong đó nhấn mạnh việc sửa đổi các thủ tục hành chính, luật pháp, cơ chế quản lý kinh tế… để tạo ra một thể chế năng động, đáp ứng nhu cầu phát triển của đất nước trong giai đoạn mới. Nhìn chung, những cải cách kinh tế mạnh mẽ trong gần hai thập kỷ đổi mới vừa qua đã mang lại cho Việt Nam những thành quả bước đầu rất đáng phấn khởi. Việt Nam đã tạo ra được một môi trường kinh tế thị trường có tính cạnh tranh và năng động hơn bao giờ hết. Đồng thời, cùng với việc gia nhập WTO, Việt Nam đã ban hành nhiều chính sách thuế rõ ràng hơn tạo môi trường luật pháp bình đẳng cho các doanh nghiệp thực hiện kinh doanh các ngành nghề. Điều này tạo môi trường kinh doanh lành mạnh, nền tảng chắc chắn giúp cho T&T có cơ hội cạnh tranh với các đối thủ của mình trên thị trường xe gắn máy một cách bình đẳng. 2.1.3. Môi trường kinh tế Trong 20 năm đổi mới, GDP của Việt Nam đã tăng lên liên tục. Nếu như trong giai đoạn đầu đổi mới (1986-1990), GDP chỉ tăng trưởng bình quân 3,9%/năm, thì trong 5 năm tiếp theo (1991-1995) đã nâng lên đạt mức tăng bình quân 8,2%. Trong giai đoạn 1996-2000 tốc độ tăng GDP của Việt Nam là 7,5%, thấp hơn nửa đầu thập niên 1990 do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính châu Á. Từ năm 2001 đến nay, tốc độ tăng GDP của Việt Nam đã phục hồi, hàng năm đều tăng ở mức năm sau cao hơn năm trước (năm 2001 tăng 6,9%, năm 2002 tăng 7%, năm 2003 tăng 7,3%, năm 2004 tăng 7,7%, năm 2005 tăng 8,4%. Việt Nam đã dần thay thế được cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hóa, tập trung, quan liêu, bao cấp, bằng cơ chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ngày càng năng động, đạt tốc độ tăng trưởng GDP tương đối cao từ 7% đến 8%/năm, tăng nhanh tốc độ công nghiệp hóa, mở rộng hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới, tăng nhanh giá trị ngoại thương, nhất là xuất khẩu, tăng thu hút đầu tư nước ngoài và các khoản thu ngoại tệ khác. Việt Nam sẽ tiếp tục tốc độ tăng trưởng nhanh với tỉ lệ tăng trưởng GDP đạt 8,3% trong năm 2007 và 8,5% trong năm 2008, khi Việt Nam tiếp tục thúc đẩy những cải cách trong kinh tế và hệ thống hành chính công. Kể từ khi thực hiện đường lối mở cửa, Việt Nam đã ký các hiệp định hợp tác kinh tế thương mại với EU (năm 1992), tham gia tổ chức ASEAN (1996) và khu vực mậu dịch tự do AFTA của ASEAN (2001), tham gia APEC (1998), ký hiệp định thương mại song phương Việt–Mỹ (2001), và từ tháng 10/2006 Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới WTO. Dự kiến trong năm 2008, VN đặt mục tiêu tăng trưởng GDP 8,5-9%, tổng kim ngạch xuất khẩu tăng 20-22%, chỉ số CPI thấp hơn tốc độ tăng trưởng kinh tế, và tổng nguồn vốn đầu tư phát triển toàn xã hội chiếm 42% GDP. Năm 2008 cơ bản thực hiện xong các chỉ tiêu của kế hoạch 5 năm 2006-2010, đến năm 2009 sẽ hoàn thành toàn bộ các chỉ tiêu này, trước một năm so với kế hoạch. Theo đó, đến năm 2008, thu nhập bình quân đầu người của VN sẽ đạt 960 USD, và lên mức 1.100 USD vào năm 2009, thay vì vào 2010 như kế hoạch. Mục tiêu thu hút đầu tư nước ngoài trong năm 2008 sẽ là 14,5-15 tỷ USD. Điều này càng tạo dựng nên cơ hội giúp T&T tiếp cận với những đối tác mới cũng như thách thức khi phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh từ môi trường quốc tế. 2.1.4. Môi trường công nghệ Môi trường công nghệ kí thuật bao gồm các nhân tố gây tác động ảnh hưởng đến công nghệ mới, sang tạo sản phẩm và cơ hội thị trường mới. Kỹ thuật công nghệ mới bắt nguồn từ thành quả của công cuộc nghiên cứu khoa học, đem lại những phát minh và sáng tạo làm thay đổi bộ mặt thế giới và là một nhân tố quan trọng nhất đầy kịch tính, quyết định vận mệnh của nhân loại. Cuộc cạnh tranh về kĩ thuật công nghệ mới làm thay đổi bản chất của sự cạnh tranh, bởi vì chúng tác động mạnh mẽ đến chi phí sản xuất và năng suất lao động, ảnh hưởng đến việc thực thi các giải pháp cụ thể của marketing. Đội ngũ cán bộ khoa học và công nghệ đang phát triển mạnh mẽ cả về số lượng và chất lượng với trên 1 triệu 300 nghìn người lao động có trình độ đại học và trên đại học, trong đó gần 14.000 tiến sĩ, gần 3 triệu công nhân kĩ thuật và trung cấp kĩ thuật Đội ngũ này đang hăng say lao động sáng tạo trên khắp mọi miền của đất nước và đã có nhiều đóng góp rất đáng khích lệ vào sự nghiệp xây dựng, bảo vệ và phát triển đất nước. Tốc độ, phát triển của công nghệ diễn ra rất nhanh chóng liên tục từng ngày từng giờ.  Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh. Sự lan nhanh phát triển đến chóng mặt của công nghệ đã làm tăng sự cần thiết. Theo dự báo về mức tăng trưởng thị trường CNTT Việt Nam của IDG, trong giai đoạn từ 2004 – 2008, mức chi tiêu cho CNTT của Việt Nam nằm trong tốp 10 nước tăng trưởng hàng đầu thế giới và sẽ vượt qua Trung Quốc với tỷ lệ tăng trưởng đạt 16%. Tuy nhiên hoạt động khoa họccông nghệ của chúng ta còn có những yếu kém, bất cấp : Khoa họccông nghệ chưa thực sự gắn kết hữu cơ với kinh tếxã hội; Trình độ công nghệ còn thấp; Thị trường công nghệ chưa phát triển còn ở giai đoạn sơ khai. Chính trong môi trường công nghệ luôn phát triển với tốc độ chóng mặt như vậy, T&T cần phải có những cập nhật kịp thời về công nghệ để tiết kiệm được chi phí đồng thời cung cấp cho những khách hàng của mình về những sản phẩm tốt nhất với những tính năng ưu việt hơn đối thủ cạnh tranh. 2.2. Môi trường vi mô 2.2.1. Đối thủ cạnh tranh Việt Nam hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp sản xuất, liên doanh nhập khẩu và kinh doanh xe máy. Tuy nhiên cũng có thể thấy mức độ cạnh tranh được phân cấp rõ nét theo mức giá, như những sản phẩm có giá trị cao là sự cạnh tranh trực tiếp của các thương hiệu nổi tiếng như Honda, Yamaha, Vespa... Còn đối với sản phẩm có giá trị thấp là sự cạnh tranh trực tiếp của các công ty liên doanh và nhập khẩu từ Trung Quốc như Lifan, Sunfat... Chính sự phân cấp theo giá này đã làm cho các doanh nghiệp áp dụng mức giá cao và các doanh nghiệp áp dụng mức giá thấp ít có sự xâm lấn thị trường của nhau. Vì vậy mà T&T đã xác định đối thủ trực tiếp của mình là các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cùng loại như Lifan, Sunfat… Những đối thủ này mà điển hình là Lifan là liên doanh của Việt Nam và Trung Quốc. Chính vì vậy doanh nghiệp có được nguồn vốn rất lớn, đồng thời với những công nghệ được áp dụng từ phía Trung Quốc chuyển giao sang. Cùng với những kinh nghiệp của Lifan Trung Quốc thì Lifan Việt Nam sẽ có rất nhiều tiềm lực để chiếm lĩnh thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, việc mới chỉ vào thị trường Việt Nam được 6 năm thì kinh nghiệm của Lifan vẫn chưa đủ để hiểu rõ về thị trường so với T&T. Ngoài ra, với tinh thần dân tộc của người Việt Nam đang trở về giai đoạn ưa dùng hàng Việt Nam thì thương hiệu liên doanh với Trung Quốc chưa đủ để tạo dựng được uy tín của Lifan đối với người tiêu dùng. Với 15 năm kinh nghiệm trên thị trường Việt Nam, với hiểu biết rõ về khách hàng, với nguồn vốn kinh doanh vững chắc T&T vẫn chiếm lĩnh, có vị thế rõ ràng trên thị trường xe gắn máy Việt Nam. 2.2.2. Khách hàng Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của công ty. Chính vì vậy việc xác định được đối tượng khách hàng hay thị trường mục tiêu của mình là việc cực kỳ quan trọng. Xuất phát từ tầm quan trọng của khách hàng và năng lực của mình, T&T đã xác định được cho mình đối tượng khách hàng phù hợp, đó là những người có thu nhập trung bình, thấp và tập trung nỗ lực marketing vào thị trường mục tiêu này. Đây là thị trường có số lượng rất đông, chiếm số lượng rất lớn tại Việt Nam. Với đối tượng khách hàng này, họ thường có xu hướng chọn lựa xe máy với đặc tính phục vụ cho nhu cầu đi lại là chủ yếu. Hơn nữa, với thu nhập thấp như của họ thì giá cả là yếu tố rất quan trọng trong việc quyết định mua hàng. Họ thường có căn cứ dựa vào giá cả để rồi có quyết định mua hàng. Chính vì vậy, sản phẩm của T&T được tập trung vào đối tượng này và thỏa mãn nhu cầu này của họ. 2.2.3. Các yếu tố và lực lượng bên trong doanh nghiệp Nhiệm vụ cơ bản hệ thống marketing là sáng tạo ra các sản phẩm hàng hoá và dịch vụ để cung cấp cho thị trường mục tiêu. Tuy nhiên công việc đó là thành công hay không lại chịu sự ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố và lực lượng. Như bộ phận marketing phải làm việc đồng bộ, chặt chẽ với các bộ phận chức năng khác trong công ty. Mỗi bộ phận lại có những mục tiêu hoạt động cụ thể, nếu mục tiêu của bộ phận marketing không sự đồng tình của các bộ phận khác thì nó không thể thành công. Đồng thời các quyết định marketing phải tuân thủ nhiệm vụ chiến lược, mục tiêu cụ thể, các chính sách và định hướng phát triển do ban lãnh đạo công ty vạch ra. Mục tiêu của công ty được xác định rất rõ ràng: Tiếp tục mở cửa và phát triển kênh phân phối để phục vụ khách hàng ngày càng rông khắp và tốt hơn. Đưa ra các chương trình bán hàng hấp dẫn nhằm nâng cao lợi ích của người tiêu dùng. Nâng cao uy tín của T&T trên thị trường cũng như trong tâm trí khách hàng mục tiêu. Nâng cao chất lượng dịch vụ trong và sau bán. 3. Tình hình hoạt động Marketing của công ty T&T. 3.1 Cơ cấu tổ chức hoạt động Marketing B2.3: Cơ cấu tổ chức Marketing BAN GIÁM ĐỐC Phòng Thương hiệu Phòng Kế hoạch sản xuất Phòng Kinh doanh Giá, phân phối Xúc tiến hỗn hợp Sản phẩm Cơ cấu hoạt động Marketing của T&T được phân chia theo 3 hướng được phụ trách bởi các phòng riêng biệt Phòng kinh doanh phụ trách việc phân phối sản phẩm và quyết định giá sản phẩm. Phòng thương hiệu chịu trách nhiệm xúc tiến các hoạt động PR, quảng cáo. Phòng kế hoạch sản xuất: Quyết định mẫu mã kiểu dáng, chất lượng xe và chủng loại. Những quyết định của 3 phòng này được thống nhất trực tiếp với ban giám đốc mà không cần thông qua các phòng ban khác. 3.2 Chính sách sản phẩm Hiện nay sản phẩm của công ty đang được tiến hành đa dạng hoá tạo ra nhiều sự lựa chọn cho người tiêu dùng, cụ thể Công ty cũng đã mở rộng sang lĩnh vực xe tay ga. Bên cạnh việc đa dạng hoá sản phẩm công ty còn chú trọng tới chất lượng sản phẩm, bởi bên cạnh giá cả thì đây là cơ sở để tạo niềm tin nơi người tiêu dùng. Vì thế Công ty không ngần ngại trong việc trang bị các thiết bị dây chuyền hiện đại như đã nói trên. Công tác sản phẩm luôn được công ty nhất là Ban lãnh đạo rất quan tâm, công ty luôn tìm tòi để ra các sản phẩm có kiểu dáng mẫu mã phù hợp với nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng. Các quyết định về chính sách sản phẩm được Công ty đem ra bàn luận một cách nghiêm chỉnh, chứ không phải là những quyết định hời hợt, bột phá. Quá trình ra quyết định về sản phẩm của Công ty được tiến hành theo sơ đồ sau: Nghiên cứu thị trường Thiết kế sản phẩm Chất lượng sản phẩm Sản phẩm thử Kiểu dáng mẫu mã Sản xuất Trình duyệt Điều chỉnh cho phù hợp Đánh giá Điều tra B2.4: Quy trình ra quyết định sản phẩm Ở khâu thiết kế sản phẩm, nhất là khâu thiết kế chất lượng sản phẩm được công ty đặc biệt quan tâm vì suy nghĩ thật thấu đáo, kỹ càng, trong đó có các chuyên gia nước ngoài đánh giá thẩm định. B2.5 Một số sản phẩm xe máy của T&T 3.3 Chính sách giá Cùng với chính sách sản phẩm, chính sách giá là một yếu tố quan trọng của chiến lược Marketing và là một công cụ quyết định giúp công ty thành công trong việc định vị sản phẩm, cạnh tranh và đem lại lợi nhuận cho công ty. Trước đây cũng như hiện nay, so với các sản phẩm cùng loại đang có trên thị trường, giá cả của các xe của công ty được đán giá thấp hơn. Tuy nhiên không vì thế mà sản phẩm của công ty không tiêu thụ được mà ngược lại công ty có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Để đạt được mục tiêu tăng khả năng cạnh tranh công ty xây dựng chiến lược giá thấp: Cơ sở để định giá thấp đối với xe máy của T&T là: xét vì mặt chất lượng hàng sản xuất trong nước sau một thời gian thử nghiệm tung ra thị trường chỉ được người tiêu dùng đánh giá ở mức độ trung bình. Vậy nên không thể định giá cao cho sản phẩm có chất lượng trung bình được. Ở đây công ty đã biết kết hợp giữa chính sách sản phẩm mà cụ thể là chất lượng sản phẩm với chính sách giá một cách hài hoà. Tuy nhiên, để định giá sản phẩm thì yếu tố chi phí vẫn rất quan trọng, do đã có nhiều năm kinh nghiệm sản xuất và kinh doanh cùng với một nguồn lực vững mạnh nên công ty có được nguồn nhân lực tốt cùng các trang thiết bị sản xuất hiện đại là cơ sở cho nên việc sản xuất đại trà giảm giá thành sản xuất. Để giảm chi phí nhằm nâng cao lợi nhuận công ty đã và đang áp dụng rất nhiều phương thức: Sắp xếp lại bộ máy hành chính để giảm chi phí gián tiếp cấu thành sản phẩm. Từng bước hiện đại hoá dây chuyền công nghệ thiết bị góp phần nâng cao chất lượng tăng năng suất lao động. Thực hiện khoán công việc, định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho từng công đoạn sản xuất, tăng tính chủ động, tránh lãng phí. Định giá bán sản phẩm căn cứ vào điều kiện sản xuất, những yếu tố khách quan trên thị trường. Căn cứ theo đơn đặt hàng để lựa chọn mức giá cao cho công ty có thể thu lợi nhuận mong muốn và khách hàng chấp nhận. Cách định giá này giúp công ty phản ứng linh hoạt khi cung cầu trên thị trường thay đổi. Nghiên cứu thị trường, đánh giá và ước lượng chính xác nhu cầu thị trường để sử dụng máy móc thiết bị hợp lý có công suất phù hợp, không để xảy ra tình trạng lãng phí nhân lực và máy móc. Giảm thiểu những chi phí cố định không cần thiết. 3.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp Marketing hiện đại đòi hỏi nhiều thứ hơn chứ không chỉ có sự phát triển sản phẩm, định giá sao cho có sức hấp dẫn và tạo điều kiện cho khách hàng mục tiêu có thể tiếp cận được nó. Các công ty cũng cần phải thông tin cho khách hàng hiện có và tiềm ẩn. Mỗi công ty nhất là công ty kinh doanh phải coi truyền thông là quan trọng. Hệ thống truyền thông marketing gồm 5 công cụ chủ yếu là: Quảng cáo, marketing trực tiếp, kích thích tiêu thụ, quan hệ công chúng và tuyên truyền bán hàng trực tiếp. Tuỳ theo điều kiện vốn, nhân lực và môi trường hoạt động marketing của mỗi công ty có thể lựa chọn một hoặc nhiều công cụ truyền thông đó. Chúng ta sẽ điểm qua hội chợ lớn ở Hà Nội và các địa phương khác.Ở Hà Nội như hàng Việt Nam chất lượng cao, hội chợ expro..... công ty tham gia sản phẩm và được đánh giá cao tuy nhiên lợi nhuận không phải là mục tiêu quan trọng đối với công ty khi tham gia các chương trình này, quan trọng là người tiêu dùng biết đến công ty .Còn đối với các hội chợ địa phương khác thì công ty trực tiếp tham gia hoặc các đại lý tham gia. Tham gia nhiều hội chợ đem lại nhiều lợi ích cho công ty vừa giúp công ty giới thiệu sản phẩm nâng cao mức độ hiểu biết của người tiêu dùng về sản phẩm của công ty mà tốn ích chi phí. Công ty tham gia tài trợ cho nhiều chương trình vui chơi giải trí: như Nhịp điệu trẻ, cúp bóng đá mùa xuân. Và năm 2006 công ty thành lập đội bóng T&T Hà Nội. Đây là một khoản chi phí tốn kém nhưng việc đội bóng liên tục thăng hạng và thi đấu ở giải chuyên nghiệp sẽ góp phần quãng bá cho thương hiệu T&T. Bên cạnh đó công ty còn tham gia tích cực trong vấn đề xã hội như ủng hộ đồng bào lũ lụt, quỹ người nghèo...... Tuy nhiên có một số thiếu sót không nhỏ của công ty là gần như rất ít các chương trình quảng cáo trên thông tin đại chúng. Đây phải là một trong những công cụ tích cực khi mà T&T đang từng bước xây dựng và quảng bá thương hiệu của mình điều này đòi hỏi các cấp lãnh đạo cũng như phòng marketing của công ty xem xét lại. T&T chưa chú trọng trong việc cung cấp thông tin của mình trên mạng Internet, đó là trang website của công ty chưa được đầu tư xây dựng đúng mức quan trọng của nó. Phần trang chủ rất khó truy cập tìm kiếm thông tin, mà thông tin vẫn còn rất sơ sài, điều này gây khó khăn cho khách hàng trong thời đại công nghệ thông tin tìm kiếm thông tin về T&T trên Internet. 3.5. Chính sách phân phối: Bất cứ sản phẩm nào dù chất lượng có tốt đến đâu, giá có vẻ thế nào cũng không thể tiêu thụ tốt nếu không có phương pháp tổ chức đưa hàng hoá đến tận tay người tiêu dùng. Hiểu được tầm quan trọng của kênh phân phối nên ngay khi được thành lập công ty đã chú trọng xây dựng và đến nay đã tạo lập được hệ thống kênh phân phối rộng khắp. Do đặc thụ sản phẩm nên cấu trúc kênh phân phối của T&T được phân phối qua các đại lý cấp 1, cấp 2 của công ty tới tay khách hàng. T&T đã xây dựng chi nhánh tại cả ba vùng Bắc, Trung, Nam để nhằm tiến hành mở rộng thị trường và phân phối sản phẩm. Mỗi chi nhánh của T&T có trách nhiệm phụ trách việc tìm kiếm và phát triển mạng lưới phân phối trong phạm vi của mình. Kênh phân phối của Công ty TNHH T & T được mô tả theo sơ đồ sau Người tiêu dùng Công ty T&T Đại lý cấp 1 Công ty thành viên tại các vùng ( Bắc, Trung, Nam) Đại lý cấp 2 B3.6: Sơ đồ tổ chức kênh phân phối của công ty 4. Hệ thống kênh phân phối hiện có. 4.1. Hệ thống kênh phân phối. Công ty đã chú trọng xây dựng kênh phân phối của mình tại ba trung tâm lớn đó là Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh. Kênh phân phối của Công ty TNHH T & T được mô tả sơ đồ sau Công ty T&T (Hà Nội) Chi nhánh Miền Trung (Đà Nằng) Chi nhánh Miền Nam (TP Hồ Chí Minh) 4 đại lý cấp 1 3 đại lý cấp 1 10 đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Đại lý cấp 2 Đại lý cấp 2 B3.7: Hệ thống kênh phân phối của T&T. Kênh phân phối mà công ty sử dụng chủ yếu kênh trực tiếp với việc trực tiếp tổ chức phân phối tới các đại lý cấp 1 của công ty. Điều này có thể được giải thích là do nguồn vốn của công ty chưa cao, mạng lưới phân phối còn nhỏ nên việc công ty trực tiếp tham gia vào hoạt động phân phối sản phẩm tới các đại lý sẽ giúp cho công ty kiểm tra, giám sát được các. Việc sử dụng loại kênh này có ưu điểm: Cấu trúc kênh chặt chẽ giúp cho T&T có khả năng giám sát kĩ hơn hoạt động của các thành viên kênh. Tuy nhiên loại kênh này cũng có những hạn chế: Việc tiến hành xây dựng mạng lưới các đại lý có thể gây ra tốn kém về nguồn nhân lực của công ty do nhân lực của công ty phải chịu trách nhiệm về nhiều loại công việc làm cho hiệu quả công việc không cao. Công ty có thể gặp phải rủi ro do hàng hoá tồn kho ở chỗ của các đại lý. Chi nhánh phải tự đảm nhận việc tổ chức mạng lưới kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm tại khu vực thị trường do mình phụ trách. Để tạo điều kiện cho chi nhánh trong công tác tiêu thụ sản phẩm công ty không ký hợp đồng đại lý mới với những đơn vị nhận làm đại lý trong khu vực thị trường của chi nhánh chỉ trừ trường hợp khả năng hoạt động của chi nhánh tại đó yếu và công ty thấy cần phải mở thêm đại lý để đẩy mạnh tiêu thụ. B3.8: Quy trình bán hàng cho các đại lý Trách nhiệm Quy trình Mô tả Giám đốc Phòng kinh doanh -Giám đốc/ Phó giám đốc -Ban giám đốc -Phòng kinh doanh -Phòng tài vụ -Kho thành phẩm -Bảo vệ Ký hợp đồng phân phối Giao hàng Lựa chọn đại lý -Giấy đăng ký xin làm đại lý -Giấy phép kinh doanh của đơn vị nhận làm đại lý -Giấy chứng nhận tài sản của bên nhận đại lý -Hợp đồng đại lý -Thế chấp tài sản -Lệnh xuất hàng -Hoá đơn chứng từ -Sổ theo dõi xuất hàng Lựa chọn đại lý. Đại lý của công ty rất đa dạng có thể là một doanh nghiệp nhà nước, có thể là một công ty tư nhân, công ty TNHH hoặc một hợp tác xã. Khi một đơn vị muốn làm đại lý cho công ty phải có: Quyết định thành lập doanh nghiệp do cơ quan Nhà nước có thẩm quyền cấp. Đăng ký kinh doanh. Có hệ thống kho hàng để bảo quản hàng hoá. Có tài sản thế chấp để đảm bảo khả năng thanh toán. Đơn xin làm đại lý. Tuy nhiên trên thực tế thì vấn đề kiểm tra hệ thống kho hàng của đại lý bị xem nhẹ. Quyền hạn và trách nhiệm của đại lý. Đại lý thực hiện việc bán hàng theo đúng giá do công ty quy định. Giao hàng tại kho của công ty hoặc tại kho của đại lý, vận chuyển trên phương tiện của công ty hoặc đại lý (cước phí tính theo quy định của cơ quan Nhà nước liên quan). Phương thức thanh toán: Thanh toán bằng tiền mặt, séc hoặc ngân phiếu. Hoa hồng đại lý: 0.7% trên giá bán sản phẩm tại kho của công ty (không kể thuế VAT). Hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng và báo cáo kiểm kê hàng tồn kho cho công ty. Thời hạn hoàn thành việc bán hàng tối đa cho từng lô hàng tối đa không quá 60 ngày kể từ ngày nhận hàng. Nếu quá thời hạn trên mà đại lý chưa tiêu thụ được hàng thì công ty tạm ngừng việc cấp hàng để đại lý tập trung tiêu thụ. Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh Mối quan hệ chủ yếu trong kênh là mối quan hệ hợp tác lẫn nhau tại các cấp độ trong kênh. Mối quan hệ hợp tác này thể hiện theo quan hệ hợp tác theo chiều dọc, giữa các thành vieecn ở các cấp độ phân phối khác nhau cũng chia sẻ trách nhiệm và quyền lợi. Việc thực hiện phân phối theo các đại lý cấp 1 và cấp 2 khiến cho có sự cạnh tranh lẫn nhau giữa các cấp độ phân phối. tuy nhiên do chính sách giá đồng nhất, các chiến dịch xúc tiến khuyến mãi giúp đỡ các thành viên kênh được thực hiện chung nên không xảy ra xung đột đáng ngại nhưng việc cạnh tranh vẫn là điều không thể tránh khỏi. Cạnh tranh theo chiều ngang: Cạnh tranh giữa các đại lý cùng cấp với nhau trong việc định hình khu vực ảnh hưởng kinh doanh của mình, trong việc quảng bá thương hiệu đại lý hấp dẫn người tiêu dùng. Việc cạnh tranh này do công ty chưa định hình được ranh giới địa lý rõ ràng giữa các khu vực kinh doanh của đại lý. Điều này vẫn diễn ra bấy lâu nay nhưng vẫn chưa được giải quyết thỏa đáng đang hình thành những xung đột âm ỉ trong mối quan hệ giữa các đại lý. Cạnh tranh theo chiều dọc: Với đặc thù sản phẩm xe máy nên các đại lý cấp 1 không phải chỉ thực hiện việc cung cấp sản phẩm cho đại lý cấp 2 mà còn trực tiếp thực hiện phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng. Với tiềm lực mạnh hơn, các đại lý cấp 1 trực tiếp tạo ra sự uy hiếp đối với các đại lý cấp 2. Quản lý hoạt động của các thành viên kênh: Do số lượng thành viên kênh không lớn nên việc quản lý kênh phân phối của T&T không gặp nhiều khó khăn, nhưng do thời gian tồn tại lâu của kênh phân phối nên việc đánh giá thực hiện 1 năm/ 1 lần dựa trên tất cả các yếu tố: kết quả hoạt động kinh doanh của mỗi thành viên, sự phối hợp của các thành viên kênh, những khó khăn mà thành viên kênh gặp phải. Trong đó, kết quả hoạt động kinh doanh là căn cứ quan trọng nhất của việc đánh giá nỗ lực của thành viên kênh trong việc bán sản phẩm. Để biết được tình hình kinh doanh sản phẩm cần căn cứ vào : Lượng bán hiện tại so với lượng bán trước đó của mỗi thành viên. Lượng bán của thành viên đó so với lượng bán của các thành viền khác trong kênh. Mức độ doanh thu so với chỉ tiêu đã định. Chi phí bỏ ra của thành viên để đạt được kết quả kinh doanh đó. Sự phối hợp của thành viên kênh: xem xét thông qua các đơn đặt hàng của các đại lý cấp dưới đối với cấp trên, sự thay đổi đơn đặt hàng đến các đại lý khác, lý do của sự thay đổi đó. Từ đó đánh gia về mức độ liên kế của các thành viên trong kênh về khả năng chia sẻ thị trường, hay nhanh chóng lường trước được những mâu thuẫn (nếu có ) xảy ra trong kênh để ngăn chặn. Ngoài ra, do hệ thống các đại lý ít nên việc quản lý các dòng chảy trong kênh được thực hiện khá