Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triên nguồn nhân lực tại công ty TNHH công nghệ Việt - Mỹ

u quả. Tóm lại qua bảng kết quả kinh doanh này ta thấy được hoạt động của công ty bước đầu đã đạt được một thành công và công ty cần phải phát huy hơn nữa để công ty ngày càng thu hút được sự chú ý của mọi khách hàng. Bên cạnh những thành công ban đầu mà công ty đạt được thì công ty cũng cần phải cố gắng khắc phục những khó khăn còn tồn tại để hoạt động sản xuất kinh doanh của mình thành công hơn nữa. Chương II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty I. Tình hình nguồn nhân lực của công ty hiện nay Nguồn nhân lực mà công ty hiện có tính đến thời điểm hiện nay là khoảng 2720 nhân viên. Đặc điểm nổi bật về nguồn nhân lực của công ty là số lượng nhân viên nam chiểm tỷ lệ cao 81,6%. Độ tuổi bình quân của công ty là từ 35 đến 50 tuổi, trình đọ cán bộ công nhân viên từ trung cấp cho đến trên đại học chiểm tỷ lệ là 11,4%, số lượng lao động phổ thông chiếm 88,6%. Với quy mô và lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng với độ tuổi bình quân trẻ, chất lượng lao động tương đối tốt của công nhân viên trong công ty là một thuận lợi lớn cho hoạt động kinh doanh của công ty. Độ tuổi lao động của công nhân viên của công ty là trẻ điều này phản ánh công ty đang tái cơ cấu lại lực lượng lao động sao cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của từng thời kỳ. Như vậy trong những năm gần đây nguồn nhân lực của công ty đã có những thay đổi theo hướng tích cực, giảm quy mô lao động, cân đối cơ cấu lao động và nâng cao chất lượng năng suất lao động. + Dưới đây là bảng phân bổ đội ngũ lao động trong các phòng ban của công ty Qua bảng phân bổ đội ngũ lao động ở các phòng ban trong công ty ta thấy được năng lực cũng như trình độ chuyên môn của nhân viên là tương đối cao. Nhân viên ở các phòng ban không chỉ hiểu biết về chuyên môn của mình mà còn hiểu biết về các lĩnh vực khác, điều đó bổ trợ tốt hơn cho công việc của mình: - Phòng đầu tư và kinh doanh của công ty gồm 7 người, trong đó có 4 người được đào tạo về chuyên ngành quản trị kinh doanh, 2 người được đào tạo về chuyên ngành ngoại ngữ và có 2 người chuyên ngành marketing. Cán bộ trong phòng không chỉ giỏi về chuyên môn của mình mà họ còn nỗ lực tham gia học hỏi một số ngành khác để tăng sự hiểu biết, cũng như tích luỹ cho mình được nhiều kinh nghiệm hơn để đóng góp vào sự phát triển chung của công ty. - Đối với phòng dầu khí, kế toán, thông tin, hành chính và phòng vật tư thiết bị thì trình độ công nhân viên cũng tương đối cao, họ không chỉ giỏi về lĩnh vực chuyên môn của mình mà còn biết một số chuyên ngành lĩnh vực khác. Có một đội ngũ lao động với tay nghề chuyên môn như vậy sẽ tạo ra một động lực phát triển tốt hơn cho công ty. - Phòng nhân sự và đào tạo: bao gồm 5 người trong đó có 2 người được đào tạo về chuyên ngành kinh tế lao động, 1 người được đào tạo chuyên ngành ngoại ngữ, 1 người được đào tạo về chuyên ngành luật. Như vậy với đội ngũ lao động mà công ty hiện có thì họ không chỉ là nguồn động lực chính giúp cho công ty hoạt động có hiệu quả mà còn giúp cho mọi khách hàng ngày càng tin tưởng hơn vào công ty. Phòng ban Số người Chuyên môn nghề nghiệp được đào tạo Quản trị kinh doanh Ngoại ngữ Luật Thuỷ sản Tài chính kế toán Kinh tế lao động Dầu khí Mar-keting Du lịch Khác Phòng nhân sự và đào tạo 5 1 1 2 2 Phòng kế toán 5 1 4 1 Phòng dầu khí 6 2 2 3 Phòng thuỷ sản 5 2 2 3 Phòng thông tin 4 1 1 1 1 Phònghành chính 5 2 3 Phòngvật tư thiết bị 5 1 1 Phòng đầu tư và kinh doanh 3 1. Đặc điểm và sự biến động của nguồn nhân lực của Công ty sau 3 năm Bảng 3 : Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty từ năm 2004 đến 2006 Các chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh tăng giảm 2005/2004 So sánh tăng giảm 2006/2005 Số lượng Tỷ trong % Số lượng Tỷ trong % Số lượng Tỷ trong % Số tuyệt đối % Số tuyệt đối % Tổng sô công nhân viên 4752 3274 2720 -1478 68,9 -554 83,1 Giới tính Nam 4241 89,2 2631 80,4 2221 81,6 -1610 62 -410 84,4 Nữ 511 10,8 643 19,6 499 18,4 132 125,8 -144 77,6 Tính chất Trực tiếp 4184 88 2949 90,1 2502 91,9 -1235 70,5 -447 84,8 Gián tiếp 568 12 325 9,9 218 8,1 -243 57,2 -107 67,1 Trình độ Đại học 142 3 281 8,6 182 6,7 139 197,9 -99 64,7 Cao đẳng 22 0,5 52 1,6 32 1,2 30 236,3 -20 61,5 THCS 46 0,97 67 2,1 37 1,4 21 145,7 -30 55,2 CN kỹ thuật 33 0,7 63 1,9 54 1,9 30 190,9 -9 85,7 LĐ phổ thông 4509 94,8 2811 85,5 2415 88,8 -1698 62,3 -396 85,9 Độ tuổi Nhỏ hơn 35 4142 87,2 2404 73,4 1820 66,9 -1738 58 -584 75,7 Từ 35 đến 50 590 12,4 850 26 880 32,3 260 144,1 30 103,3 Hơn 50 20 0,4 20 0,6 20 0,8 0 - 0 - Qua bảng trên ta thấy sau 3 năm phát triển nguồn nhân lực của cả Công ty có những thay đổi đáng kể. Như năm 2004 toàn Công ty có tới trên 4752 nhân viên nhưng sang năm 2005 số luợng nhân viên còn hơn 3274 người giảm 1478 người, đối tượng giảm chủ yếu là lao động phổ thông. Nguyên nhân của sự giảm nhân viên này là do đây là những nhân viên lao động theo hợp đồng, sau khi công ty xây dựng xong các dự án ( xây dựng các khu du lịch, xây dựng các khu đầm, ao) thì số công nhân lao động hợp đồng sẽ chấm dứt nên số lượng này giảm mạnh. - Phân loại lao động theo giới tính: Năm 2006 số lượng lao động của công ty là 2720 người giảm 554 người tương đương với 16,9% so với năm 2005. Trong đó số lượng nhân viên nam chiếm tỷ trọng lớn trong công ty 81,6%, còn số nhân viên nữ chỉ chiếm một số lượng tương đối 18,4%. Họ tập chung chủ yếu trong các đơn vị kinh doanh du lịch như phòng lễ tân, hướng dẫn viên du lịch. Tuy nhiên tỷ lệ giữa nam và nữ phát triển qua các năm của công ty là khá hợp lý vì nó phù hợp với đặc thù kinh doanh của công ty. - Còn đối với tính chất lao động trực tiếp và gián tiếp : Số lượng lao động trực tiếp của công ty qua các năm đều có một tỷ lệ lao động cao hơn rất nhiều so với lao động gián tiếp. Mặc dù đã có sự giảm lao động trong các năm qua nhưng số lượng lao động trực tiếp vẫn lớn hơn so với lao động gián tiếp. Cụ thể năm 2004 số lao động trực tiếp trong công ty có tất cả 4184 người chiếm 88% tổng số công nhân viên trong công ty và số lao động này chủ yếu là nhân viên nam, họ gấp 7 lần so với nhân viên gián tiếp. Sang năm 2005 lao động trực tiếp có 2949 người, gián tiếp là 325 người, lao động trực tiếp gấp 9 lần so với lao động gián tiếp. Đến năm 2006 thì số lao động trực tiếp lại tiếp tục tăng gấp 11 lần so với lao động gián tiếp. Theo bản thân của em thì tỷ lệ này là chưa hợp lý vì tỷ lệ giữa lao động trực tiếp ( lao động quản lý) 1/11 so với lao động gián tiếp là quá ít năm 2006. Công ty nên điều chỉnh tỷ lệ giữa lao động gián tiếp (còn gọi là lao động quản lý) với lao động trực tiếp sao cho tỷ lệ chênh lệch này không quá lớn, điều đó có thể dẫn tới việc quản lý không đạt được kết quả cao. - Theo trình độ công nhân viên của công ty thì chúng ta có thể thấy công ty đã chiêu mộ lượng lao động có trình độ khá cao. Năm 2004 công ty có 142 lao động có trình độ đại học, đến năm 2005 công ty đã có tới 281 lao động và cho đến năm 2006 số lượng lao động có trình độ đại học giảm còn 182 lao động. - Căn cứ vào độ tuổi thì ta thấy đội ngũ nhân viên của công ty là rất trẻ, lực lượng lao động dưới 35 tuổi chiếm 87,2% năm 2004, chiếm 73,4% năm 2005 và hiện nay là 66,9%. Lượng lao động còn trẻ này thể hiện điểm mạnh là năng động, dám làm, sông phanhưng lại có nhược điểm là thiếu kinh nghiệm, thiếu khả năng giải quyết tình huống. Đây là điểm yếu đối với lao động của công ty cần phải sớm khắc phục. 2. Công tác tuyển dụng, tuyển mộ tại công ty ATI Sơ đồ tuyển dụng, tuyển mộ Nhu cầu của ban lãnh đạo các dự án và các phòng, ban Phòng nhân sự Thông báo trên phương tiện thông tin đại chúng Thu nhận hồ sơ Duyệt hồ sơ Không đạt Phỏng vấn Không đạt Loại Tuyển dụng + Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ lao động từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển dụng. + Tuyển chọn: là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà Quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Nhận thức được tầm quan trọng này vì vậy ngay từ đầu công ty Việt- Mỹ đã có những bước tuyển người hợp lý nhằm bảo đảm công việc sau này. Căn cứ vào nhu cầu của các bộ phận Giám đốc chỉ đạo phòng nhân sự thực hiện hoạt động tuyển dụng. Tại phòng nhân sự nghiên cứu, xem xét các yêu cầu mà cấp trên đưa ra để lập kế hoạch tuyển dụng. Phòng nhân sự sẽ tuyển người bằng các phương pháp đại chúng, đưa những thông tin tìm người trên báo trí, internet, đài, vô tuyến Sau đây là một số bước tuyển dụng mà công ty áp dụng: + Nhận hồ sơ: công ty nhận hồ sơ trong khoảng từ 20 đến 30 ngày kể từ ngày thông báo. Trong khoảng thời gian đó ứng viên phải nộp hồ sơ và đầy đủ giấy tờ theo yêu cầu của công ty. Hết thời gian đó công ty thu nhập hồ sơ và tiến hành nghiên cứu. + Xét duyệt hồ sơ: các hồ sơ được ghi vào sổ xin việc, sau đó Phòng nhân sự sẽ tiến hành công tác kiểm tra và phân loại hồ sơ. Hồ sơ gồm có: - Đơn xin việc: Là đơn trong những bộ hồ sơ xin việc, công ty không có đơn xin việc riêng, trong hồ sơ có phiếu khám sức khoẻ. Công ty chỉ dựa vào phiếu khám sức khoẻ tổng quát có trong hồ sơ của ứng viên gửi đến cùng với nhận xét trực quan của nhà quản trị. Các văn bằng, chứng chỉ tốt nghiệp có thể là bản photo hoặc bản chính. - Sơ yếu lý lịch cá nhân: Tóm tắt lý lịch cá nhân và hoàn cảnh, bản thân gia đình. Phòng nhân sự sẽ dựa vào các yếu tố trên: trước tiên xem xét sức khoẻ ứng viên có phù hợp không và quan trọng là những văn bằng đó có đầy đủ không, ứng có đủ trình độ để đáp ứng yêu cầu công việc không. Sau đó mới xét đến lý lịch hoàn cảnh gia đình, những ứng viên không có đầy đủ văn bằng, chứng chỉ, sức khoẻ sẽ bị loại. - Phỏng vấn: Trong quá trình nộp hồ sơ xin việc, các ứng viên sẽ được hỏi qua một số chi tiết về bản thân cũng như trình độ của mình. Sau khi phân loại hồ sơ xong những người lọt qua vòng nghiên cứu hồ sơ sẽ được hẹn ngày phỏng vấn. Nội dung của việc phỏng vấn nhằm mục đích: * Tìm hiểu những yếu tố liên quan đến việc thực hiện công việc trước đây ví dụ như: việc làm, chuyên môn nghiệp vụ và tại so ứng viên không muốn làm việc tại đó nữa. * Một số vấn đề liên quan đến công ty ATI như: ứng viên biết gì về công ty ? Tại sao ứng viên muốn làm việc cho công ty ? và ứng viên biết gì về vị trí làm việc này? * Một số câu hỏi để kiểm tra trình độ, nghiệp vụ của ứng viên. Những câu hỏi này đặt ra với tuỳ từng đối tượng cho các chức danh công việc khác nhau, tạo ra các tình huống cụ thể để ứng viên giải quyết. Từ đó đánh giá được khả năng kỹ năng làm việc của các ứng viên. Sau khi phỏng vấn Phòng nhân sự xem xét, sàng lọc những ai đủ tiêu chuẩn đáp ứng tốt yêu cầu công việc từ đó ra quyết định tuyển dụng. + Quyết định tuyển dụng: được thông báo cho người trúng tuyển và không trúng tuyển. Giám đốc công ty ra quyết định tuyển chọn hoặc ký hợp đồng lao động. Trong hợp đồng lao động ghi rõ chức vụ, lương bổng và các quy định, những ai không trúng tuyển được lưu hồ sơ lại 3. Công tác đãi ngộ Công tác đãi ngộ đặc biệt về chế độ lương, thưởng luôn là yếu tố được công nhân viên quan tâm trước khi ra quyết định làm việc cho một công ty. Công tác đãi ngộ ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện công việc của người lao động và chất lượng của sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức. Mục tiêu quan trọng của công tác đãi ngộ là thu hút được những người lao động giỏi phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, gìn giữ và động viên họ thực hiện công việc tốt nhất. Dưới đây là công tác đãi ngộ của công ty Việt- Mỹ: 3.1 Lương Tiền lương đóng vai trò là đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động và sẽ ảnh hưởng đến sự lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, hài lòng công việc, vắng mặt, thuyên chuyển. Sự ảnh hưởng này không giống nhau giữa những người lao động vì phụ thuộc vào: tuổi, giới tính, thu nhập, tình trạng gia đình, trình độ giáo dục và các yếu tố kinh tế, văn hoá, xã hội khác. Hơn thế nữa thù lao lao động có quan hệ chặt chẽ, biện chứng với hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tiền lương càng cao, sự hài lòng về công việc của người lao động ngày càng được tăng cường, giảm lãng phí giờ công, ngày công, người lao động gắn bó với tổ chức, giảm thuyên chuyển lao động, tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Một khi mục tiêu của tổ chức đạt được lại có điều kiện nâng cao mức sống vật chất và tinh thần của người lao động, tạo động lực kích thích người lao động làm việc có hiệu quả hơn. Công ty Việt- Mỹ có chính sách tiền lương rất thoả đáng như là đối với lao động trực tiếp công ty trả 35.000đ/ngày cộng với các phụ cấp, trợ cấp khác. Đối với lao động quản lý có mức lương từ 70.000đ/ngày đến 150.000đ/ngày cộng với các khoản phụ cấp khác như xăng xe, điện thoạiVới các chuyên gia tư vấn công ty có một chế độ đãi ngộ rất cao là 500.000đ/ngày. Ngoài ra công ty thực hiện đầy đủ các chế độ khác theo luật Lao động Việt Nam. Công ty luôn trả lương tối thiểu lớn hơn mức lương cho chính phủ quy định. Đối với lao động chân tay cũng như lao động phổ thông có mức lương không dưới 600.000đ/tháng và đối với lao động quản lý không dưới 1.400.000đ/tháng. Với chính sách trả lương như vậy công ty đã thu hút được một lượng lao động có trình độ chuyên môn cao. Trong công ty người chấm lương là các trưởng phòng sau đó sẽ tổng hợp lên phòng nhân sự để thanh toán. 3.2 Thưởng Bên cạnh khoản tiền lương được hưởng hợp lý hàng tháng thì tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy khả năng sáng tạo của công nhân viên trong công ty. Nhận thức được tầm quan trong công ty đã thực hiện các nghĩa vụ về chế độ lương, thưởng, trợ cấp ốm đau, đúng theo luật Việt Nam hiện hành. Trong những ngày kỷ niệm công ty thường khen thưởng những công nhân viên xuất sắc và công ty còn hướng tới không ngừng nâng cao tiền lương, thu nhập cho công nhân viên. Cuối năm công ty luôn xem xét đánh giá kết quả, ý thức lao động, các công hiến mà người lao động đạt được để nâng cao lương, khen thưởng. Mặt khác công ty còn thường xuyên tổ chức cho công nhân viên của mình đi thăm quan, nghỉ mát trong những ngày lễ của đất nước như ngày 2/9, 30/4 và ngày 1/5. Công ty làm như thế nhằm tạo ra bầu không khí thoải mãi, thân thiện hơn với nhau để sau những ngày nghỉ đó họ sẽ làm việc với một tinh thần hăng hái và đạt kết quả cao hơn trong công việc của mình. II. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty 1. Sự biến động về đối tượng và số lượng nhân viên được đào tạo và phát triển tại công ty trong những năm gần đây Bảng 4: Số lượng và đối tượng được đào tạo qua các năm Các loại lao động Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh năm 2005/2004 So sánh năm 2006/2005 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số tuyệt đối % Số tuyệt đối % ĐH 40 7 20 5,8 20 6,25 -20 50 0 100 CĐ 10 1,7 15 4,34 - - 5 150 -15 - THCS 5 0,9 10 2,89 - - 5 200 -10 - CNKT 15 2,6 - - - - -15 - - - LĐPT 500 87,8 300 86,9 300 93,75 -200 60 0 100 Tổng số 570 100 345 100 320 100 60,5 60,5 -25 100 Nguồn: Phòng nhân sự và đào tạo Qua số liệu được phản ánh ở bảng trên ta thấy được đối tượng được đào tạo và số lượng được đào tạo tại công ty Việt- Mỹ qua các năm. Trong năm 2004 công ty đã đào tạo được tổng số 570 người ở mọi trình độ khác nhau. Trong đó số nhân viên lao động phổ thông chiểm đông nhất lên tới 500 người tương ứng với 87,8% tiếp đến là nhân viên có trình độ đại học có 40 người chiếm 7%, tiếp đến là công nhân kỹ thuật 15 người chiếm 2,6% số nhân viên được đào tạo, cao đẳng chiếm 1,7% tổng số công nhân viên, cuối cùng là số công nhân viên có trình độ trung học cơ sở chỉ có 5 người được đào tạo chiếm 0,9% số lượng công nhân viên được đào tạo. Sang năm tiếp theo số lượng công nhân viên được đào tạo có xu hướng giảm dần, công ty chỉ đào tạo 20 người có trình độ đại học năm 2005 và số lao động phổ thông được đào tạo là 300 người giảm bớt 200 người so với năm 2004, đối tượng loại lao động CĐ và THCS được đào tạo tăng lên không đáng kể so với năm 2004, trình độ Cao đẳng được đào tạo tăng thêm 5 người chiếm 4,34%. Cho đến năm 2006 thì số lượng công nhân viên được đào tạo giảm xuống còn 320 người, năm 2006 công ty chỉ đào tạo những công nhân viên ĐH và LĐPT số lượng công nhân này được đào tạo không thay đổi so với năm 2005. Sự biến động về số lượng công nhân viên được đào tào qua các năm có thể giải thích như sau: Vì khi công ty mới thành lập có rất ít những công nhân viên có trình độ chuyên môn cao để đáp ứng nhu cầu công việc do đó năm 2004 công ty đã phải đào tạo số lượng nhân viên lớn. Nhưng trong năm tiếp theo do sự phát triển của công ty đã lớn mạnh cùng với sự tuyển chọn lao động ngày càng cao, cùng với những công nhân viên năm trước đã đào tạo thì bây gìơ họ có đầy đủ kinh nghiệm để hướng dẫn, dạy bảo các công nhân viên mới điều này chình là lý do giải thích sự biến động về số lượng nhân viên được đào tạo qua các năm. 2. Hình thức đào tạo và phát triển mà công ty ATI đang áp dụng + Đào tạo: ( hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng) được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. + Phát triển: Là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm duy trì các hoạt động và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Vì đây chính là biện pháp nhằm nâng cao khả năng quản lý cũng như tay nghề của người lao động từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Bảng 5: Hình thức đào tạo người lao động của công ty ATI Hình thức đào tạo Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh 2005/2006 So sánh 2006/2005 Số tuyệt đối % Số tuyệt đối % Đào tạo bổ túc 200 95 140 -105 -52,5 45 47,4 Gửi đi đào tạo 50 35 20 -15 -30 -15 -42,9 Đào tạo nhân viên mới 300 200 160 -100 -33,3 -40 -20 Đào tạo lại nghề 20 15 - -5 -25 - - Tổng 570 345 320 - - - - a. Đào tạo bổ túc Với yêu cầu của xã hội ngày càng đòi hỏi các công ty ngày càng phải chú trọng tới các hoạt động nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, để tăng cường lợi thế cạnh tranh của mình. Qua các năm hoạt động tỷ trọng các lĩnh vực hoạt động của công ty ATI ngày càng tăng đặc biệt trong ngành du lịch, chính điều đó đã khiến cho công ty phải nâng cao đào tạo, huấn luyện cho người lao động trong cách thức giao tiếp và phục vụ làm hài lòng khách hàng nhất. Vì vậy công ty đã đào tạo bổ túc cho những người lao động trong thời gian ngắn từ 5 đến 7 ngày, hay dài hơn từ 1 đến 2 tháng, để người lao động có thể tiếp thu công việc tốt nhất để phục vụ cho khách hàng. Đối tượng đạo tạo bổ túc chủ yếu thuộc các khu du lịch sinh thái: Số lượng lao động được đào tạo năm 2004 là 200 người sang năm 2005 là 105 người giảm 52,25% so với năm 2004, sang năm 2006 số lượng người lao động tăng thêm 45 người so với năm 2005. Vì tại các khu du lịch lượng khách du lịch có xu hướng ngày càng tăng cao và khó tính hơn trong việc lựa chọn các sản phẩm. Do vậy để thu hút được nhiều hơn nữa khách du lịch đến tham quan, vui chơi, giải trí công ty cần phải chú trọng hơn nữa trong việc đào tạo bổ túc cho người lao động tại đây. b. Gửi đi đào tạo Hàng năm công ty cử một đội ngũ lao động đi học tại một số trường đại học tại chức tại một số trường chính quy hoặc học thêm văn bằng hai ở trong nước và nước ngoài. Với số lượng năm 2004 là 50 người, năm 2005 là 35 người giảm 30% so với năm 2004 và cho đến năm 2006 giảm xuống còn 20 người. Tỷ lệ đội ngũ lao động được gửi đi đào tạo có xu hướng giảm qua các năm là vì năm 2004 công ty đang tiến hành xây dựng cơ bản nên số lượng lao động này là tương đối cao và lúc này cũng đang trong quá trình thử nghiệm nuôi trồng thuỷ, hải sản. Và qua các năm sau số lượng lao động được gửi đi đào tạo để học thêm và tiếp thu những công nghệ và quy trình mới, hiện đại hơn do vậy số lượng lao động được gửi đi đào tạo giảm dần. c. Đào tạo nhân viên mới Công ty áp dụng hình thức đào tạo này đối với nhân viên mới vào, những người được đào tạo ở đay bao gồm cả những người chưa có trình độ chuyên môn và cả những người đã có kinh nghiệm và chuyên môn cao. Số công nhân viên này thường tập trung ở những khu nuôi trồng thuỷ, hải sản và các khu du lịch. Trong năm 2004 công ty đã đào tạo là 300 người, sang đến năm 2005 giảm xuống còn 200 người tương ứng với 33,3%, số lao động được đào tạo năm 2006 tiếp tục giảm còn 40 nguời so với năm 2005. Thời gian của hình thức đào tạo này ngắn nhưng lại rất thuận lợi và hiệu quả cho những nhân viên mới nhanh thích ứng với công việc của mình hơn. Nó đem lại sự hiểu biết nhanh các công việc thực tế, giúp họ có thể lắm bắt được các quá trình sản xuất kinh doanh và lợi ích của bản thân đối với các hoạt động sản xuất của công ty. d. Đào tạo lại nghề Công ty thường áp dụng hình thức đào tạo nghề đối với những lao động có nghề nhưng không phù hợp với hoạt động sản xuất của công ty, hình thức đào tạo này giúp người lao động tiếp thu được công nghệ và làm việc trong môi trường hiện đại, chuyên nghiệp hơn. Năm 2004 công ty đã đào tạo được hơn 20 người, sang năm 2005 tỷ lệ này giảm 25% chỉ còn 15 người và cho đến năm 2006 thì việc đào tạo nghề cho lao động là không cần thiết chính vì vậy không có lao động nào phải đào tạo lại nghề trong năm này. 3. Chi phí đào tạo và phát triển Đào tạo nâng cao tay nghề, nghiệp vụ cho người lao động là một yếu tố rất quan trọng. Nó nhằm đảm bảo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty Việt- Mỹ. Trong điều kiện xã hội ngày càng phát triển thì công ty đã phải chi một khoản chi phí rất lớn cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để cho công ty mình ngày càng hoạt động hiệu quả, giúp cho công nhân viên có tay nghề và chuyên môn nghiệp vụ ngày càng được nâng cao công ty đã rất chú trọng vào việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình. Công ty đã giành cho quỹ đạo tạo một khoản tiền tương đối lớn 100 triệu VNĐ và chi phí đó được phân bổ cho các đối tượng được đào tạo như sau: Đối với lao động quả lý( có trình độ đại học và cao đẳng): 350.000đ/tháng Đối với lao động trực tiếp( có trình độ trung học cơ sở, công nhân kỹ thuật, lao động phổ thông): 100.000đ/tháng + Dưới đây là bảng chi phí đào tạo và phát triển đội ngũ công nhân viên của công ty qua các năm ( bảng 6) Qua số liệu được phản ánh trong bảng chi phí đào tạo và phát triển ta thấy tổng chi phí đào tạo năm 2004 là 126,5 triệu đồng, đến năm 2005 chi phí đào tạo là 80 triệu và đến năm 2006 chi phí là 58 triệu giảm 72,5% so với năm 2005. Như vậy chí phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty có xu hướng giảm qua các năm. Xu hướng giảm chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể giải thích bởi số lượng lao động có trình độ chuyên môn ngày càng đáp ứng được yêu cầu công việc của công ty. Do đó dẫn đến chi phí đào tạo và phát triển có xu hướng giảm dần nhờ đó mà công ty tiết kiệm được chi phí nhiều hơn cho quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bảng 6: Bảng chi phí đào tạo cho các đối tượng lao động của công ty Đơn vị : nghìn đồng Chi phí cho các loại lao động Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh 2005/2004 So sánh 2006/2005 Số tuyệt đối % Số tuyệt đối % ĐH 56.000 28.000 28.000 -28.000 -50 0 - CĐ 14.000 21.000 - 7.000 50 - - THCS 500 1.000 - 500 50 - - CNKT 1.500 - - -1.500 -100 - - LĐPT 50.000 30.000 30.000 -20.000 -40 0 100 Tổng số 126.500 80.000 58.000 -46.500 -36,8 -22.000 -72,5 III. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Việt- Mỹ Mục tiêu chung của công tác đào tạo và phát triển là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai. Để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời