Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý mạng lưới nhân viên bán hàng ở công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam chi nhánh miền bắc

n ngoài. .Lưu chuyển nội bộ Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một công việc sang một bộ phận hay công việc khác. Thuyên chuyển nhằm khả năng kích thích khả năng giỏi nhiều nghề và linh hoạt của người lao động. Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển là nâng cao tính hiệu quả trong việc đạt tới các mục tiêu, do đó một số công ty thực hiện thuyên chuyển lao động ngay cả khi mà khả năng của họ tăng lên và bảo đảm những điều kiện thuận lợi. Lưu chuyển nội bộ có thể do: (1) dư thừa nhân lực ở bộ phận này nhưng thiếu nhân lực ở bộ phận khác, (2) đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ chức hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tính cao điểm của hoạt động, (3) sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích tính linh hoạt của người lao động làm cho họ có thể phù hợp với nhiều công việc của tổ chức, (4) để cắt giảm hoặc hợp lý chi phí nhân lực của tổ chức. Trước khi lưu chuyển nội bộ, người quản lý cần phân tích lợi ích tốt nhất mà cả cá nhân và tổ chức có thể thu được từ việc lưu chuyển. Nghỉ hưu Nghỉ hưu có nhiều hình thức khác nhau: nghỉ hưu tự nguyện/ nghỉ hưu không tự nguyện; nghỉ hưu hoàn toàn/ nghỉ hưu không hoàn toàn; nghỉ hưu đúng tuổi/ nghỉ hưu sớm. Nghỉ hưu có thể mang đến tác động tích cực như cho phép tổ chức thuê nguồn nhân lực mới, tạo điều kiện thăng tiến cho đội ngũ trẻ trong tổ chức, hoặc tiêu cực như tăng mức độ bất ổn trong tổ chức đặc biệt là tác động đến mức chuẩn mực, các giá trị truyền thống tổ chức. Nghỉ việc Nghỉ việc được thể hiện dưới những dạng cơ bản như giảm số lượng lao động do cắt giảm quy mô, sa thải lao động hay xin thôi việc. Người lao động nghỉ việc có thể là do lỗi của họ (sa thải), do mong muốn của họ (xin thôi việc) hay cũng có thể do điều kiện khách quan của công ty phải cắt giảm quy mô. 2.3.Phát triển nguồn nhân lực 2.3.1.Đánh giá sự thực hiện Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là chìa khoá giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự cũng như đền bù đãi ngộ. Quản trị tài nguyên nhân sự có thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh gía đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không. Đánh giá sự thực hiện là một hệ thống chính thức xét duyệt đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Để đánh giá sự thực hiện, nhà quản lý cần nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu được mục tiêu, phương pháp đánh gía đồng thời phải hết sức thận trọng trong quá trình đánh giá nhân viên. Mục tiêu của đánh giá sự thực hiện nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Mặt khác thông tin đánh giá sự thực hiện là những nguyên liệu cần thiết cho các quá trình quản lý nguồn nhân lực. Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là tuỳ thuộc vào mục tiêu của đánh giá. Có nhiều phương pháp đánh giá: Phương pháp thang điểm: Nhân viên được cho điểm từ mức xuất sắc cho đến kém theo mỗi yếu tố được lựa chọn để đánh giá. Đây là phương pháp được sử dụng rộng rãi. Phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng: Ghi các vụ việc quan trọng (xấu nhất hay tốt nhất) của nhân viên để làm căn cứ cho việc đánh giá. Tuy nhiên phương pháp này rất khó thực hiện khi có quá nhiều nhân viên. Phương pháp văn bản tường thuật: đánh giá thông qua bài tường thuật, người đánh giá miêu tả ngắn gọn sự hoàn thành công việc của cấp dưới. Phương pháp này cho những đánh giá mang tính chủ quan. Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: So sánh sự hoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đề ra. Đây là phương pháp mang tính khách quan cao. Phương pháp xếp hạng: Là phương pháp đơn giản nhất. Người đánh giá sẽ sắp xếp thứ tự của mỗi nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: Đây là phương pháp có hiệu quả, nó chuyển đánh giá truyền thống theo các đặc tính , đức tính của nhân viên sang đánh giá sự hoàn thành công việc. Xác định các mục tiêu đánh giá thực hiện công việc Thiết lập kỳ vọng công việc Kiểm tra sự thực hiện công việc Đánh giá sự thực hiện Thảo luận việc đánh giá với nhân viên QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ SỰ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 2.3.2.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách. Có ba loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: đào tạo, phát triển và giáo dục liên quan đến công việc, cá nhân, con người và tổ chức. Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp. Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát tiênr nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người. Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của phát triển của nguồn nhân lực. Đào tạo người lao động để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và tốt hơn và có những am hiểu về công việc của họ, phát triển những kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hiệp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dưới của họ. Mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là đạt được hiệu quả cao nhất về tổ chức. Hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển, nhìn chung tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo là tương đối giống nhau. Có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực hành (đào tạo tại chỗ) hoặc đào tạo không gắn với thực hành. 2.4.Trả công người lao động Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tuỳ thuộc vào trình độ và năng lực của nhà quản lý. Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi sức lao động của mình. Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp được công bằng hợp lý sẽ tạo hoà khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển của tổ chức và của chính họ. Chính vì vậy mà người lao động tích cực làm việc bằng cả nhiệt tình hăng say và họ có quyền tự hào về mức lương đạt được. Ngược lại, khi công tác tiền lương trong doanh nghiệp thiếu tính công bằng và hợp lý thì không những nó đẻ ra những mâu thuẫn nội bộ mà có lúc còn có thể gây phá hoại ngầm dẫn đến sự lãng phí to lớn trong sản xuất. Vậy, đối với một nhà quản lý, một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu là phải tổ chức tốt công tác tiền lương. Như Milton L.Rock đã nói: “Thách đố của cấp quản trị là làm sao tạo ra một khung cảnh kích thích con người khi làm việc và nuôi dưỡng công ty lớn mạnh. Chìa khoá để mở khung cảnh đó là lương bổng và đãi ngộ”. 2.4.1.Trả công bằng tài chính Trực tiếp Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, mức độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. Tiền lương được xác định qua hệ thống thang bảng lương của nhà nước. Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Phần lớn các tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh gía ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khoẻ, sự thoải mái của người lao động tại nơi làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường. Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc thực hiện công việc tốt hơn. Cơ cấu lương bổng bao gồm trả lương cho khối gián tiếp và cho khối công nhân trực tiếp sản xuất. Khối gián tiếp bao gồm các nhân viên hành chính sự vụ và các cấp quản trị. Khối gián tiếp thường được lãnh lương tháng và các khoản tiền thưởng. Khối trực tiếp sản xuất được lãnh lương theo thời gian hoặc theo sản phẩm. Nhà quản trị cần phải cân nhắc kỹ xem nên áp dụng hình thức trả lương nào. Có nhiều phương pháp trả lương kích thích lao động theo sản phẩm: trả lương theo từng sản phẩm, trả công trực tiếp cá nhân, trả công theo sản phẩm gián tiếp, trả công khoán, trả công theo sản phẩm luỹ tiến, trả lương thưởng 100%, trả lương theo giờ tiêu chuẩn, trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng hay kế hoạch tiền thưởng, trả lương cơ bản cộng với tiền thưởng, trả lương thưởng theo hiệu năng, trả lương thưởng theo nhóm, trả lương thưởng cổ phần với giá hạ Gián tiếp Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính bao gồm hai phần chính: Phúc lợi quy định theo luật pháp: Có nhiều quy định về phúc lợi khác nhau nhưng đều có đặc điểm chung là bảo đảm quyền lợi cho người lao động giúp họ yên tâm công tác. Phúc lợi tự nguyện (phúc lợi của doanh nghiệp): Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế Hưu trí Nghỉ phép Nghỉ ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ Trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép, nghỉ lễ thường được tính theo quy định của chính phủ và theo mức lương của người lao động. Các khoản phúc lợi khác như ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp thường được tính đồng hạng CẤU TRÚC LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ Lương bổng và đãi ngộ Tài chính Phi tài chính Trực tiếp - Lương công nhật - Lương tháng - Hoa hồng - Tiền thưởng Gián tiếp - Bảo hiểm - Trợ cấp XH - Phúc lợi + Về hưu + An sinh XH + Đền bù + Trợ cấp giáo dục + Dịch vụ - Vắng mặt được trả lương + Nghỉ hè + Nghỉ lễ + Ốm đau Bản thân công việc - Nhiệm vụ thích thú - Phấn đấu - Trách nhiệm - Cơ hội được cấp trên nhận biết - Cảm giác hoàn thành công tác - Cơ hội thăng tiến Môi trường làm việc - Chính sách hợp lý - Kiểm tra khéo léo - Đồng nghiệp hợp tính - Biểu tượng địa vị phù hợp - Điều kiện làm việc thoải mái - Giờ uyển chuyển - Tuần lễ làm việc dồn lại - Chia xẻ công việc - Lựa chọn loại phúc lợi - Làm việc ở nhà truyền qua computer 2.4.2.Trả công phi tài chính Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hoá chuyên môn của người lao động được nâng cao, người lao động đi làm mong muốn không chỉ các yếu tố vật chất mà còn mong muốn có những đãi ngộ phi tài chính chứ không còn đơn thuần chỉ là thu nhập. Nhiều khi chính những kích thích đãi ngộ phi tài chính còn quan trọng hơn những đãi ngộ tài chính để thoả mãn những nhu cầu cao hơn theo quan điểm của Maslow. Những đãi ngộ này gồm có chính bản thân công việc và khung cảnh công việc. Bản thân công việc phải có những nhiệm vụ hứng thú, công việc đòi hỏi sự phấn đấu. Công việc phải kèm thao trách nhiệm, công nhân khi làm việc phải có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ, có cảm giác hoàn thành công việc, có cơ hội thăng tiến. Đối với khung cảnh công việc, nhân viên muốn làm việc trong một môi trường có các chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp tính tình, các biểu tượng địa vị phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái, giờ giấc làm việc uyển chuyển, tuần lễ làm việc dồn lại. Ngoài ra nhiều nhân viên muốn được chia xẻ công việc , được chọn lựa loại phúc lợi và thậm chí làm việc ở nhà truyền qua computer. 3. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực Hệ thống quản lý nguồn nhân lực có xu hướng thay đổi khi các tổ chức mở rộng quy mô và trở nên phức tạp hơn. Bất cứ cấp quản lý nào cũng có nhân viên dưới quyền và vì thế từ cấp quản lý cao nhất cho đến cấp thấp nhất cũng đều phải quản lý nguồn nhân lực. Với các tổ chức có quy mô nhỏ: hệ thống quản lý nguồn nhân lực hiếm khi có bộ phận chuyên môn hoá quản lý nguồn nhân lực. Người quản lý tổ chức( ví dụ tổ chức là một doanh nghiệp ) sẽ sắp xếp toàn bộ công việc từ sản xuất, bán hàng, tài chính cho đến tuyển chọn nhân lực. Với các tổ chức có quy mô trung bình: chức năng quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi cần được tách ra để phối hợp tất cả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức. Mặc dầu vậy, những nhà quản lý phải thực hiện hầu hết các hoạt động quản lý mà rất ít có sự chuyên môn hoa. Đối với các tổ chức có quy mô lớn trung bình: các nhà quản lý nguồn nhân lực đã được chuyên môn hoá theo các hoạt động như: định hướng phát triển nguồn nhân lực, trả công cho lao động.... Đối với các tổ chức quy mô lớn: quản lý nguồn nhân lực đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn, cho phép chuyên môn hoá sâu hơn, như bộ phận quản lý tiền công. Nhà quản lý bộ phận nhân lực ở cấp cao nhất sẽ có mối liên hệ chặt chẽ với người quản lý chung của tổ chức để thiết lập nên các chiến lược và các chính sách của tổ chức. Trong tổ chức, người quản lý bộ phận nhân lực cũng như người quản lý các bộ phận khác thực hiện các chức năng hoạch định( tổ chức, điều hành, kiểm tra) trong phạm vi tuyến quyền hạn trực tuyến của mình. Quan trọng hơn, bộ phận quản lý nguồn nhân lực có vai trò đưa ra các chiến lược và các chính sách; cố vấn, tư vấn, cung cấp dịch vụ và kiểm tra giám sát các bộ phận khác để đảm bảo thực hiện các chính sách và chương trình về nguồn nhân lực. 4.Ý nghĩa của quản lý nguồn nhân lực 4.1. Ý nghĩa trong xã hội Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội .Toàn bộ hệ thống nguồn nhân lực trong xã hội là tổng hợp của rất nhiều trình độ học vấn ,mức kỹ năng ,kinh nghiệm làm việc.khác nhau.Do vậy để điều tiết và phát huy cao nhất khả năng của toàn bộ hệ thống này thì vai trò của quản lý nguồn nhân lực lại càng trở nên quan trọng ,cần thiết hơn.Nhà quản lý có thể quản lý tầm vĩ mô hay vi mô song họ thực hiện tốt công việc điều phối ,phát triển nguồn nhân lực tức là đóng góp vào quá trình sản xuất cảu cải vật chất cho xã hội .Xết trên góc đọ mĩ mô quản lý nguồn nhân lực góp phần tạo động lực cho sự thay đổi xã hội .Thông qua sự vận động nguồn nhân lực như đào tạo ,duy trì ,phát triển và sắp sếp nguồn nhân lực ,quản lý nguồn nhân lực đóng góp vào hội nhập kinh tế quốc tế. Thị trường lao động đựoc mở rộng ,cơ cấu lao động có sự kết hợp với thế giới tạo nên động lực cho người lao động phát huy khả năng của mình. Tóm lại trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế tất cả các quốc gia đều được coi trọng là có thế manhj nếu có chiến lược về nguồn nhân lực phù hợp Không những thế quản lý nguồn nhân lực một cách có hệ thống và lâu dài là điều kiện tiên quyết để phát triển kinh tế xã hội, đặc biệt là đối với một nước còn nghèo và lạc hậu như Việt Nam 4.2.Ý nghĩa trong doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp ,nhân tố con người giữ vai trò quyết định do đó quản lý nguồn nhân lực trong mỗi doanh ngiệp được coi là khoa học ,một nghệ thuật.Quản lý nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp phát huy tốt nhất khả năng của toàn bộ nhân viên để tiến tới mục đích của toàn bộ doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế hội nhập quốc tế ,quản lý tốt nguồn nhân lực là một công cụ hữu hiệu để bảo vệ doanh nghiệp trước sự thâu tóm của các doanh nghiệp khác lớn mạnh hơn.Với xu hướng hiện nay doanh nghiệp nào có cơ cấu tổ chức và quản lý nguồn nhân lực tốt sẽ dảm bảo tính ổn định trong phát triển và giữ vững vị thế của mình trên thương trường. Quản lý nguồn nhân lực là một nghệ thuật .Điều này thể hiện ở việc xây dựng văn hoá của doanh nghiệp ,xây dựng môi trường mối quan hệ của nhân viên cũng như sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp .Thực hiện tốt việc này tức là doanh nghiệp đã tạo dựng được hình ảnh của mình và xây dựng được quan hệ xã hội tốt.ở đây quản lý nguồn nhân lực phát huy được vai trò xã hội của nó . Không những tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp mà nó còn góp phần thu hút được lao động chất lượng cao cho doanh nghiệp. Chính vì vậy quản lý nguồn nhân lực cũng góp phần quan trọng giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng chảy máu chất xám. Nói chung ,đối với mỗi doanh nghiệp ,hệ thống quản lý nguồn nhân lực tốt đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đó sẽ có được một đội ngũ nhân lực hoàn chỉnh, đồng lòng vì sự phát triển của doanh nghiệp. Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường sẽ là đơn giản nếu doanh nghiệp đó xây dựng và nắm giữ một kế hoạch và chiến lược quản lý nguồn nhân lực lâu dài và hoàn chỉnh. CHƯƠNG II QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CÔNG TY VÀ THỰC TRẠNG QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI NHÂN VIÊN BÁN HÀNG HIỆN NAY TẠI CÔNG TY TNHH COCA-COLA VIỆT NAM _CHI NHÁNH MIỀN BẮC. I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH, PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH COCA-COLA VIỆT NAM 1.Sự hình thành và phát triển công ty Coca-Cola trên thế giới 1.1. Sự ra đời của Coca_Cola toàn cầu Sản phẩm Coca_Cola ra đời cách đây khoảng 118 năm và cùng với lịch sử lâu đời của mình thương hiệu Coca_Cola ngày càng lớn mạnh, vươn ra toàn thế giới. Ngày 8-5-1886 sự xuất hiện của sản phẩm Coca_Cola đầu tiên do sự pha trộn và sáng tạo của Jonh S. Pemberson tại Atlanta, bang Georgia, Hoa Kỳ. Vào thời điểm này, sản phẩm Coca_Cola được đóng chai bởi nhà sản xuất của Pemberton là Frank M. Robinson và cũng chính nhà sản xuất này đã đặt tên cho sản phẩm đó. Nếu như ngày nay mọi người đều biết đến sản phẩm Coca_Cola với lợi thế lớn nhất đó là thương hiệu của sản phẩm này thì vào thời điểm năm 1891 toàn bộ giá trị thương hiệu và quyền sản xuất cũng như phân phối sản phẩm này lại trị giá có 2300 đola. Đó chính là cái giá mà Asa G. Candler bỏ ra để mua quyền sở hữu thương hiệu này. Năm 1892, Asa G. Candler đã thành lập nhà máy sản xuất Coca_Cola đầu tiên để một năm sau đó, tức là năm 1893, nhãn hiệu Coca_Cola chính thức được đăng ký và thừa nhận. Bốn năm sau khi thành lập và có một vị thế trong nước, Coca_Cola bắt đầu vươn ra thị trường nước ngoài. Sự khởi đầu cho chiến dịch chinh phục thế giới của mình là việc công ty Coca_Cola giới thiệu sản phẩm tại một số thành phố của Canada và Honolulu. Sự khởi đầu diễn ra thuận lợi là tiền đề tốt cho các nhà quản lý hoạch định chính sách đưa Coca_Cola ra toàn thế giới và phát triển thương hiệu này trở thành thương hiệu mạnh. Sự phát triển của sản phẩm Coca_Cola cũng như những đòi hỏi của thị trường đòi hỏi những bước đột phá trong cải cách hệ thống quản lý và phát triển thương hiệu Coca_Cola. Từ khi ra đời, hệ thống sản xuất và quản lý phân phối sản phẩm cũng như quảng bá sản phẩm rộng rãi được tiến hành song song với việc pha chế và cải tiến sản phẩm do đó không tạo nên những bước đột phá trong phát triển. Do đặc điểm sản xuất ban đầu là nhỏ lẻ và đặc điểm thị trường chưa phát triển mạnh nên việc bố trí các nhà máy đóng chai và công ty Coca_Cola là một. Tuy nhiên, cùng với sự lớn mạnh của thương hiệu và thị trường trên thế giới, hệ thống Coca_Cola đã tách ra thành hai hệ thống hoạt động song song và tương trợ lẫn nhau đó là hệ thông các nhà máy đóng chai và hệ thống công ty Coca_Cola. Nhiệm vụ của hai hệ thống này là tương hỗ với nhau. Hệ thống công ty Coca_Cola có nhiệm vụ sản xuất nước cốt của sản phẩm và chịu trách nhiệm quảng bá sản phẩm rộng rãi. Trong khi đó, hệ thống các nhà máy đóng chai có nhiệm vụ tạo sản phẩm từ nước cốt này và đảm bảo chất lượng sản phẩm đồng thời đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng trong tình trạng tốt nhất của sản phẩm. Hai hệ thống này hoạt động thống nhất với nhau và sự tồn tại, phát triển của một trong hai hệ thống quyết định tới sự tồn tại và phát triển của hệ thống kia. Sự cải cách mang tính lịch sử này được tiến hành từ 31-1-1899 với quyền xây dựng nhà máy đóng chai và phân phối sản phẩm Coca_Cola thuộc về Thomas và Whitehead. Năm 1906 , nhà máy đóng chai đầu tiên của Coca_Cola được thành lập tại Havana, Cuba.Và tới năm 1919, toàn bộ hệ thống công ty Coca_Cola đã được bán cho nhóm các nhà kinh doanh của bang Geogia là công ty Trust với giá 25 triệu đôla. 1.2.Sự phát triển lớn mạnh của công ty Coca-Cola trên thế giới Tới nay Coca_Cola đã trở thành một hệ thống mang tính toàn cầu với sự phát triển không ngừng cũng như đã vươn lên trở thành thương hiệu nước giải khát nổi tiếng mà nhiều người biết tới. Tính đến nay, các nhà máy của Coca_Cola đã xuất hiện trên 200 quốc gia và có khả năng đáp ứng nhu cầu tại hầu hết các quốc gia. Sự phân vùng của Coca_Cola gồm năm vùng như sau: Vùng Bắc Mỹ Vùng Mỹ Latinh Vùng Châu Á Vùng Châu Phi Vùng Châu Âu Tiêu chí hoạt động của công ty Coca_Cola trên thế giới là: “chúng tôi cam kết đem lại lợi ích và sự sảng khoái cho mọi người làm việc và hợp tác với công ty, cả khách hàng và nhân viên trong công ty ”. Công ty Coca_Cola trên toàn thế giới có mạng lưới hoạt động rông khắp và phát triển mạnh mẽ do vậy số nhân viên làm việc cho công ty không phải là nhỏ đồng thời nhu cầu tuyển dụng vẫn không ngừng tăng lên. Nhân viên trong công ty đều được coi trọng và đánh gía đúng với khả năng và năng lực của họ và khẩu hiệu về mà Coca_Cola đưa ra là: Đánh giá cao và tôn trọng nhân viên Trao đổi thông tin một cách cởi mở Luôn liêm chính và trung thực Quyết chiến thắng Khẩu hiệu và phương châm hành động này là điều kiện quan trọng giúp công ty phát triển mạnh về thị trường và hiện nay Coca_Cola đã đặt trụ sở tại 200 quốc gia trên thế giới. Theo thống kê trên thế giới, hàng ngày cả thế giới sử dụng 48 tỷ suất uống trong đó Coca_Cola cung cấp 1tỷ suất uống mỗi ngày. Sự hoạt động của Coca_Cola được mở rộng cùng với sự mở rộng về thị trường và thị phần, Coca_Cola đã vươn cánh tay rộng lớn ra khắp nơi trên thế giới. Vùng Dân số (người) nhân công (người) Mức sử dụng Bắc Mỹ 324 triệu 34.86 1 lần/ngày Mỹ Latinh 530 triệu 1.110 4 lần/tuần Châu Á 3,3 tỷ 2.253 2 lần/tháng Châu Phi 831 triệu 750 3lần/tháng 2.Sơ lược sự ra đời của công ty TNHH Coca_Cola Việt Nam 2.1.Tổng quan về hệ thống công ty Coca_Cola ở Châu Á Cũng như hệ thống công ty Coca_Cola trên toàn cầu, ở châu á Coca_Cola cũng có sự phân vùng giữa các khu vực nhằm tạo điều kiện thuận lợi trong phát triển thị trường cũng như quản lý. Tại khu vực châu á là khu vực được đánh giá là khá tiềm năng để phát triển sản phẩm này thì sự phân chia các vùng dựa trên sự phát triển của Coca_Cola từ khi mới xâm nhập vào thị trường này cũng như dựa vào vị trí điạ lý thuận lợi cho phát triển sản phẩm. Tuy nhiên tại các vùng lớn thì Coca_Cola cũng phân nhỏ hơn ví dụ như khu vực bắc và đông á có bốn vùng sản xuất như trong sơ đồ sau. Sơ đồ phân bố hệ thống công ty Coca_Cola tại châu Á Châu Á Philippin Nhật Bản Ấn Độ Trung Quốc Nam TBD và Hàn Quốc - Australia - Indonesia - New Zealand Bắc và Đông Á Đông Dương - Thái Lan - Sri Lanka - Singapo - Malaysia Trong khu vực bắc và đông á, hệ thống các công ty Coca_Cola cũng bao gồm các nhà máy đóng chai và công ty Coca_Cola. Công ty trung tâm tại vùng này là công ty Coca_Cola đặt tại Băng cốc, Thái Lan. Đồng thời khu vực này bao gồm 23 hệ thống công ty đóng chai, cung cấp sản phẩm cho thị trường cũng như đảm bảo độ bao phủ trên thị trường một cách toàn diện nhất. 2.2. Sơ lược sự hình thành công ty TNHH Coca_Cola Việt Nam Sản phẩm Coca_Cola đã được giới thiệu tại Việt Nam từ năm 1960. Tuy nhiên, thời gian đó Coca_Cola vẫn chưa có điều kiện để tiếp cận thị trường Việt Nam một cách rộng rãi và chưa xây dựng được nhà máy tại Việt Nam.Tới tháng tư năm 1994 Coca_Cola trở lại Việt Nam chỉ một ngày sau khi lệnh cấm vận Việt Nam của chính phủ Mỹ được bãi bỏ. Điều này chứng tỏ rằng công ty Coca_Cola đã nhìn thấy tiềm năng phát triển của Coca_Cola tại Việt Nam và họ đã kịp thời xây dựng thương hiệu và uy tín của mình trên thị trường này. Tháng tám năm 1995, liên doanh đầu tiên giữa công ty Coca_Cola tại Đông Dương và Vinafimex_ trực thuộc bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn_ được chính phủ đồng ý cho thành lập với tỷ lệ vốn là công ty Coca_Cola 70% vốn và Vinafimex 30%. Với bước khởi đầu thuân lợi, Coca_Cola tiếp tục thành lập các liên doanh với các đối tác Việt Nam . Đó là: *Công ty Coca_Cola Chương Dương là kết quả liên doanh giữa chi nhánh Coca_Cola tại Đông Dương và công ty nước uống Chương Dương được thành lập vào tháng 9 năm 1997 *Tại miền trung, Coca_Cola cũng thành lập liên doanh đó là liên doanh đuợc thành lập vào tháng 1 năm 1998. Liên doanh mang tên công ty Coca_Cola Non Nước và là liên doanh giữa công ty nước uống Đà Nẵng và chi nhánh công ty Coca_Cola tại Đông Dương. Với sự thay đổi của thị trường cũng như trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì tới năm 1999 các công ty liên doanh trình chính phủ xem xét để chuyển đổi thành các công ty 100% vốn nước ngoài. Với sự chấp thuận của chính phủ nước ta các công ty liên doanh tại ba miền lần lượt chuyển đổi thành các công ty 100% vốn nước ngoài. Tuy đã trở thành các Công ty 100% vốn nước ngoài song các công ty của Coca_Cola tại Việt Nam vẫn hoạt động độc lập và ít có mối liên kết trên thực tế mà quan hệ cạnh tranh là chủ đạo do đó hạn chế rất nhiều đến hiệu qủa hoạt động. Điều này đòi hỏi một thay đổi trong cơ cấu hoạt động của các công ty