Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty xăng dầu Hàng không Việt Nam

Anh, úc, Nhật, Singapore trong đó có các hãng nổi tiếng như: BP, SHELL, TOTAL, MARUBEN... Dầu JET. A1 là sản phẩm kỹ thuật cao của công nghệ hoá dầu, là sản phẩm của nhiều công ty tham gia chế biến và áp dụng kỹ thuật tiên tiến. Sản phẩm dầu JET.A1 đòi hỏi kỹ thuật cao và việc bảo quản rất nghiêm ngặt. Đặc tính của dầu JET.A1 và ảnh hưởng của nó tới hiệu quả kinh doanh. - Dầu JET.A1 là sản phẩm dễ cháy, dễ nổ, dễ bị bay hơi và dễ biến đổi màu sắc. Do những đặc tính này nên yêu cầu đặt ra là phải tổ chức bảo quản thật tốt để không ảnh hưởng tơí chất lượng nhiên liệu. Nếu chất lượng nhiên liệu không đảm bảo, không được khách hàng chấp nhận thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng tới sản lượng tiêu thụ, từ đó ảnh hưởng tới doanh thu và lợi nhuận của Công ty. Do yêu cầu bảo quản cao nên chi phí cho bảo quản là khá lớn. Hiện nay, chi phí dành cho bảo quản của Công ty là 2,3 USD/tấn nhiên liệu. Sản lượng nhiên liệu tiêu thụ tăng lên thì chi phí bảo quản nhiên liệu cũng tăng theo, điều này làm cho tổng chi phí cao, làm giảm bớt hiệu quả kinh doanh. - Dầu JET.A1 là sản phẩm nhập từ nước ngoài nên phải qua nhiều khâu chung chuyển. Dầu JET.A1 còn có tính bay hơi, hao hụt, dễ bị rò rỉ. Do đó, trong quá trình vận chuyển, quá trình nhập, xuất và tiêu thụ, sẽ không tránh khỏi tình trạng bị hao hụt. Lượng hao hụt bao gồm: hao hụt tiếp nhận, hao hụt bảo quản, hao hụt vận chuyển và hao hụt bơm rót. Tổng hao hụt trong các quá trình la 2, 136 USD/ tấn nhiên liệu. + Thị trường đầu vào: 100% nhiên liệu cung cấp cho máy bay của Công ty xăng dâu Hàng không Việt Nam phải nhập từ nước ngoài, chủ yếu các hãng xăng dầu nổi tiếng thế giới như: BP, SHELL, TOTAL, tại thị trường Singapore. Hàng năm vào tháng 4 có khoảng 10 đại diện của các hãng lớn nay đến Công ty chào hàng để ký hợp đồng cho năm sau. Trên cơ sở các hãng đến chào hàng, Công ty đặt ra tiêu chuẩn chọn thầu gồm có: - Chất lượng nhiên liệu. - Giá cả: theo giá Plat (mặt hàng giá chung cho khu vực ĐNA) - Chi phí vận chuyển. - Thời gian cho chậm thanh toán. Các hãng tranh thầu với nhau chủ yếu ở hai khía cạnh: chi phí vận chuyển và thời gian cho chậm thanh toán. Qua hình thức lựa chọn đấu thầu đó, Công ty ký hợp đồng với ba hoặc bốn hãng có chi phí vận chuyển thấp nhất là thời gian cho chậm thanh toán dài. Công ty căn cứ vào tình hình biến động của thị trường nhiện liệu Hàng không trong khu vực và trên thế giới để đặt ra thời hạn hợp đồng và số lượng mua sao cho tối ưu nhất. + Thị trường đầu ra: Ngay từ khi mới thành lập, Công ty đã rất chú trọng đến vấn đề tiêu thụ sản phẩm xăng dầu sao cho được nhiều nhất, có hiệu quả nhất. Đối tượng khách hàng của Công ty xăng dầu Hàng không Việt Nam chủ yếu là hãng Hàng không trong nước và các hãng Hàng không quốc tế. Khách hàng mua nhiên liệu JET.A1 của Công ty xăng dầu Hàng không Việt Nam có thể chia thành ba loại chính sau: - Các hãng Hàng không nội địa - Các hãng Hàng không quốc tế - Các đối tượng khách + Các hãng Hàng không nội địa: Hàng không dân dụng Việt Nam đảm nhận phục vụ vận tải cả Hàng không trong nước và Hàng không quốc tế. 1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bảng 3. Kết quả kinh doanh của công ty Đơn vị tính: triệu đồng TT Tên tài sản Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 04/03 05/04 Mức % Mức % 1 Tổng doanh thu 500000 619600 799252 119600 23.92 179652 28.99 2 Doanh thu thuần 450000 613404 785200 163404 36.31 171796 28.01 3 Giá vốn hàng bán 403860 535344 661400 131484 32.56 126056 23.55 4 Lợi nhuận gộp 46140 78060 123800 31920 69.18 45740 58.60 5 Chi phí bán hàng 6228.9 11591.91 21162.96 5363 86.10 9571.05 82.57 6 Chi phí QLDN 14534.1 23535.09 34529.04 9001 61.93 10993.95 46.71 7 Lợi nhuận trước thuế 25377 42933 68108 17556 69.18 25175 58.64 8 Thuế 22500 30670.2 39260 8170.2 36.31 8589.8 28.01 9 Lợi nhuận sau thuế 2877 12262.8 28848 9385.8 326.24 16585.2 135.25 10 Doanh lợi doanh thu 0.639333 1.999139 3.673968 1.3598 212.69 1.674829 83.78 11 Số lao động 1032 1097 1130 65 6.30 33 3.01 12 Thu nhập bình quân 1150 1300 1550 150 13.04 250 19.23 Nguồn: Công ty Xăng dầu Hàng không Năm 2003, doanh thu thuần của công ty là 450 tỷ đồng. Năm 2004, doanh thu thuần là 613 tỷ đồng, tăng 163 tỷ so với năm 2003, tương ứng với tỷ lệ tăng là 36,31%. Năm 2005, doanh thu thuần của công ty là 785 tỷ đồng, tăng 171 tỷ, tương ứng với tỷ lệ tăng là 28% so với năm 2004. Doanh thu của công ty tăng lên là do Nhà nước đồng ý cho tăng giá xăng dầu lên 8.000dd/lít, 9500 đ, 10000 và 12000 đ/lít nhằm trợ giúp cho các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu khi giá dầu thế giới tăng mạnh. Đồng thời, do nhu cầu tiêu dùng xăng dầu trong nước, nhu cầu vận tải, vận chuyển hàng không gia tăng mạnh mẽ nên sản lượng tiêu thụ tăng cao. Giá vốn hàng bán của công ty tăng mạnh qua các năm. Năm 2003, giá vốn hàng bán là 403 tỷ đồng, năm 2004 là 535 tỷ đồng, tăng 131 tỷ, tương ứng tỷ lệ tăng là 32,56% so với năm 2003. Năm 2005, giá vốn hàng bán là 661 tỷ đồng, tăng 126 tỷ, tương ứng tỷ lệ tăng là 23,55%. Giá vốn hàng bán tăng là do giá dầu thế giới tăng lên. Năm 2005, công ty đã dự tính được khả năng biến động giá xăng dầu nên đã dự trữ được từ cuối năm 2004 (thời điểm giá xăng dầu ổn định), do vậy, giá vốn năm 2005 thấp hơn so với một số doanh nghiệp khác trong cùng ngành. Lợi nhuận gộp của công ty năm 2003 là 46 tỷ đồng. Năm 2004, lợi nhuận gộp là 78 tỷ đồng, tăng 31 tỷ đồng tương ứng tỷ lệ tăng là 69,18% so với năm 2003. Năm 2005, lợi nhuận gộp của công ty là 123 tỷ đồng, tăng 45,7 tỷ đồng tương ứng tỷ lệ tăng là 58,6% so với năm 2004. Lợi nhuận gộp của công ty tăng là do doanh thu của công ty tăng, đồng thời công ty dự tính được khả năng biến động xăng dầu nên trữ lượng được một lượng đáng kể, do vậy, giá vốn ít bị ảnh hưởng bởi giá xăng dầu thế giới, do đó giá vốn giảm đi đáng kể nên lợi nhuận gộp từ đó tăng lên. Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp của Công ty có xu hướng tăng lên. Chi phí bán hàng năm 2003 của Công ty là 62 tỷ đồng, năm 2004 là 115 tỷ đồng, tăng 5,3 tỷ đồng so với năm 2003 tương ứng tỷ lệ tăng là 86,1%. Năm 2005, chi phí bán hàng là 211 tỷ đồng, tăng9,5 tỷ đồng tương ứng tỷ lệ tăng là 82,57%. Chi phí quản lý năm 2003 là 14 tỷ đồng, năm 2004 là 23 tỷ đồng, tăng 9 tỷ đồng tương ứng tỷ lệ tăng là 61,93% so với năm 2003. Năm 2005, chi phí quản lý là 34 tỷ đồng, tăng 10 tỷ tương ứng tỷ lệ tăng là 46,7% so với năm 2004. Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp tăng là do tình hình lạm phát trong nước tăng cao, các loại chi phí đều tăng dẫn đến chi phí của công ty cũng tăng lên. Chỉ tiêu doanh lợi doanh thu của công ty có xu hướng tăng mạnh. Đây là dấu hiệu tốt cho hoạt động kinh doanh của công ty và cũng là biểu hiện đặc thù của ngành kinh doanh xăng dầu. Doanh lợi doanh thu của công ty năm 2003 là 0,639%, tức là trong một 100 đồng doanh thu thì có 0,639 đồng lợi nhuận. Năm 2004, chỉ tiêu này là cứ 100 đồng doanh thu thì có 1,99 đồng lợi nhuận, năm 2005 là cứ 100 đồng doanh thu thì có 3,67 đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu này tăng lên cho thấy hiệu quả kinh doanh của công ty có xu hướng tăng lên. Thu nhập bình quân một lao động của công ty cũng tăng lên, năm 2003 là 1150 ngàn đồng, năm 2004 là 1300 ngàn đồng, tăng 150 ngàn so với năm 2003. Năm 2005 thu nhập bình quân đầu người là 1550 ngàn đồng, tăng 250 ngàn so với năm 2004, tương ứng tỷ lệ tăng 19,23%. Thu nhập bình quân đầu người tăng cho thấy Công ty đã quan tâm đến đời sống cán bộ công nhân viên, hiệu quả sử dụng lao động có dấu hiệu tăng lên. Chương 2 Thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Công ty 2.1. Cơ cấu lao động Bảng 4. Cơ cấu lao động của Công ty Đơn vị: người TT Năm Chỉ tiêu 2003 TT % 2004 TT % 2005 TT % 2004/2003 2005/2004 Lượng Tỷ lệ % Lượng Tỷ lệ % Số lượng NV 1032 100 1097 100 1130 100 65 6,29 33 3,0 Theo tính chất Gián tiếp 237 22,9 285 25,97 316 27,9 48 20,16 31 10,93 Trực tiếp 795 77,1 812 74,03 814 72,1 17 2,16 2 0,22 Theo giới tính Nam 650 62,98 713 64,99 746 66,02 63 9,67 33 4,59 Nữ 382 37,02 384 35,01 384 33,98 2 0,55 0 0,07 Theo trình độ Đại học 72 7,08 88 7,94 124 11,07 16 21,48 37 41,64 CĐ – TC 464 44,96 505 46,03 542 47,96 40 8,66 38 7,49 Lao động phổ thông 495 47,96 505 46,03 463 40,97 9 1,87 -41 -8,19 Nguồn:Công ty Xăng dầu Hàng không Trong ba năm qua, cơ cấu lao động của công ty có nhiều biến động. Số lao động của Công ty đã tăng từ 1032 người năm 2003 lên 1097 người năm 2004 và 1130 người năm 2005 tương ứng tỷ lệ tăng là 6,29% và 3%. Số lượng lao động của công ty tăng lên cho thấy hoạt động kinh doanh của Công ty đã có hiệu quả nên nhu cầu nhân lực đã tăng lên. Tuy nhiên, sự tăng lên này có phản ảnh đúng hiệu quả hay không ta xét theo các tiêu chí về tính chất và giới tính của lao động. Về tính chất lao động: Lao động gián tiếp năm 2003 là 237 người chiếm 22,9%, lao động trực tiếp là 795 người chiếm 77,1%. Tỷ trọng trên cho thấy lượng lao động gián tiếp là quá lớn, chưa phù hợp với một doanh nghiệp kinh doanh. Sang năm 2005, lao động gián tiếp là 316 người chiếm tỷ trọng 27,9% và tăng 20,6% so với năm 2004, lao động trực tiếp là 72,1% và tăng 2,16% so với năm 2004. Nếu xét về tỷ trọng và mức độ tăng như trên cho thấy mức độ chưa cân đối giữa lao động gián tiếp và trực tiếp của công ty. Theo xu hướng kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn làm ăn kinh doanh tốt thì tỷ trọng lao động gián tiếp sẽ giảm xuống và lao động trực tiếp tăng lên. Do đó, xét về mặt tính chất lao động, cơ cấu lao động là chưa hợp lý. Về trình độ lao động: Xét theo trình độ lao động, lao động có trình độ đại học tăng từ 72 lao động năm 2003 lên 88 người năm 2004 và 124 người năm 2005 với các mức tăng tương ứng là 16% và 37%. Điều này cho thấy Công ty đã chú trọng nâng cao trình độ lao động. Tuy nhiên, xét về tỷ trọng thì lao động có trình độ Đại học chiếm 11,07% tổng số lao động của Công ty cho thấy trình độ lao động của công ty là khá cao. Tuy nhiên, lao động phổ thông năm 2005 là 463, người chiếm tỷ trọng là 40,97% (mặcdù giảm tương đối 8,19%) song vẫn là quá cao so với yêu cầu về trình độ của công ty. Công ty cần chú trọng đào tạo nâng cao tay nghề cho khối lao động này. Nhìn chung, lực lượng lao động của công ty khá lớn. Song cơ cấu lao động phần nào còn chưa hợp lý. Công ty cần chú trọng cân đối lại cơ cấu lao động theo trình độ và tính chất để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong những năm tới. 2.2. Công tác quản lý nhân sự 2.2.1. Phân chia công việc Giám đốc Công ty tổ chức điều hành mọi hoạt động của Công ty theo chế độ thủ trưởng, đại diện cho mọi quyền lực và nghĩa vụ của Công ty trước pháp luật và các cơ quan quản lý nhà nước. Giám đốc trực tiếp phụ trách các phòng tài chính kế toán, kinh doanh xuất khẩu, hành chính tổ chức, kế hoạch đầu tư, các xí nghiệp trực thuộc và các chí nhánh. Giúp việc cho giám đốc Công ty là các phó giám đốc, trợ lý giám đốc, các chánh phó giám đốc Xí nghiệp và các trưởng phòng ban chức năng. Phó giám đốc Công ty được phân công phụ trách từng lĩnh vực cụ thể. Phó giám đốc trực tiếp phụ trách các phòng thống kê và tin học. Phó giám đốc quyền giám đốc khi giám đốc vắng mặt. Các bộ phận chức năng có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc và phó giám đốc trong những công việc được giao. Các phòng này chịu trách nhiệm toàn bộ về các nhiệm vụ của mình và kết quả tham mưu trước giám đốc. Các bộ phận sản xuất tổ chức hoạt động sản xuất theo đúng nhiệm vụ yêu cầu Công tác phân chia công việc đối với lao động do giám đốc các xí nghiệp thực hiện trên cơ sở khối lượng công việc hàng năm và trình giám đốc công ty xét duyệt. Việc phân chia công việc phải tuân thủ luật lao động và đảm bảo người lao động có đủ điều kiện và công việc. 2.2.2. Công tác tuyển dụng Cũng giống như nhiều doanh nghiệp nhà nước khác, Công ty phải đối mặt với tình trạng lao động thiếu thì vẫn thiếu và thừa thì vẫn thừa. Công ty thiếu những cán bộ quản lý giỏi, những công nhân có kỹ năng, có tay nghề cao và Công ty thừa những lao động có tay nghề yếu, những lao động không thích ứng được với máy móc công nghệ mới nhưng tình hình này chưa thể giải quyết chế độ được. Do đó, một yêu cầu luôn được đặt ra đối với Công ty là làm sao phải tuyển được những cán bộ quản lý giỏi, những công nhân có trình độ tay nghề cao. Tuy nhiên, Công ty luôn có phương châm là chỉ tuyển nhân viên mới khi thật sự có nhu cầu, còn nếu chỉ là những nhu cầu tạm thời thì Công ty sẽ áp dụng các biện pháp khác. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng lao động của Công ty thường được căn cứ vào hai cơ sở: Thứ nhất, căn cứ vào kế hoạch phát triển của Công ty mà phòng nhân sự xác định xem Công ty có nhu cầu tuyển dụng thêm bao nhiêu nhân viên mới để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh. Thứ hai, trong quá trình hoạt động của mình các Xí nghiệp thành viên, các phòng ban nhận thấy với số lượng nhân viên như hiện tại không thể hoàn thành hết các công việc được giao thì có thể đề nghị với phòng nhân sự nghiên cứu, xem xét việc tuyển thêm nhân viên mới. Tuy nhiên đề nghị này sẽ được phòng nhân sự cân nhắc, xem xét giải quyết. Nếu thấy đơn vị đó thật sự có nhu cầu thì sẽ đề nghị giám đốc tuyển thêm nhân viên mới. Ngược lại, nếu đây chỉ là sự thiếu hụt tạm thời thì phòng nhân sự sẽ đề nghị các đơn vị áp dụng biện pháp khác để giải quyết sự thiếu hụt tạm thời này và đề nghị tuyển thêm nhân viên sẽ không được chấp nhận. Sau khi đã xác định được nhu cầu tuyển dụng, phòng nhân sự tiến hành thông báo về việc tuyển dụng. Công ty thường đăng thông báo này trên báo, trên bảng tin của cơ quan kèm theo các tiêu chuẩn được đề ra cho người lao động. Bước tiếp theo của quá trình tuyển dụng ở Công ty là việc hội đồng tuyển dụng của Công ty lựa chọn các hồ sơ đủ tiêu chuẩn. Trong quá trình lựa chọn Công ty có chủ trương ưu tiên con em cán bộ công nhân viên trong Công ty. Những ứng cử viên là con em khi hội đủ các tiêu chuẩn tuyển dụng thì bao giờ cũng được ưu tiên lựa chọn trước. Sau khi lựa chọn được các ứng cử viên, hội đồng tuyển dụng sẽ tiến hành kiểm tra trình độ của các ứng cử viên. Đối với cán bộ quản lý thì hội đồng sẽ đánh giá qua thời gian thử việc, còn đối với công nhân sẽ được hội đồng đánh giá qua các thao tác trong quá trình sản xuất và chất lượng công việc. Nếu đạt yêu cầu, hội đồng tuyển dụng sẽ đề nghị giám đốc Công ty ký quyết định tuyển dụng. Một vấn đề nữa cần quan tâm là việc tuyển chọn cán bộ lãnh đạo ở các cấp của Công ty. Trong thực tế, nguồn tuyển cán bộ lãnh đạo Công ty chủ yếu là nguồn nội bộ, Công ty thường áp dụng hình thức thuyên chuyển dọc. Nghĩa là khi tuyển một chức danh lãnh đạo, Công ty căn cứ vào trình độ, thành tích và kinh nghiệm công tác. Còn việc tuyển người từ bên ngoài cho một chức danh lãnh đạo là rất hiếm trừ khi người trong Công ty không đáp ứng được các yêu cầu đã đề ra. Trong mục tiêu của mình, Công ty đang cố gắng nâng cao trình độ của đội ngũ lao động thông qua công tác tuyển dụng và các công tác khác, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nhân sự trong Công ty. Quy trình tuyển dụng của Công ty như sau: Thông báo tuyển mộ Nhận hồ sơ Đọc và kiểm tra Hồ sơ Phỏng vấn lần 1 Phỏng vấn lần 2 Tuyển dụng Loại Không đạt đạt Không đạt Không đạt Không đạt đạt đạt đạt 2.2.3. Công tác đào tạo và phát triển Đây là một trong những công tác được Công ty quan tâm. Hàng năm Công ty đã dành ra rất nhiều kinh phí cho công tác này và số kinh phí không ngừng được tăng lên trong các năm. Năm 2003 kinh phí cho công tác đào tạo của Công ty là 80 triệu đồng, năm 2004 là 100 triệu đồng và đến năm 2005 là 150 triệu đồng. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở Công ty đã góp phần nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Giúp cho Công ty tránh được tình trạng tụt hậu về trình độ của cán bộ công nhân viên trong Công ty so với Công ty bạn. Chính nhờ công tác này mà cán bộ công nhân trong Công ty có thể làm chủ được những máy móc công nghệ mới trong một khoảng thời gian ngắn. Thêm vào đó, cán bộ công nhân viên trong Công ty còn được học hỏi về các kiến thức về vệ sinh an toàn sản xuất, phòng cháy chữa cháy v.v... Trong dự thảo kế hoạch đào tạo năm 2001- 2005: tất cả các nội dụng đào tạo đều tuân thủ chặt chẽ định hướng đã đề ra. Tổng kinh phí cho giai đoạn này là 1.025.500.000 đồng được phân bố cụ thể: Năm 2001: 187.500.000 đồng Năm 2002: 198.500.000 đòng Năm 2003: 200.500.000 đồng Năm 2004: 225.000.000 đồng Năm 2005: 241.000.000 đồng Với kinh phí đào tạo như trên, có thể thấy công ty đã chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển. Tuy nhiên, đối tượng được đào tạo chưa phù hợp, kết quả đào tạo chưa cao như năm 2005, báo chí đã phát hiện ra đối tượng đào tạo của Tổng công ty Hàng không chủ yếu dành cho con em trong ngành. Công ty Xăng dầu Hàng không cũng có 2 trường hợp bị phát hiện ra. Công ty cần rút kinh nghiệm để đào tạo đúng người, đúng ngành nghề nhằm phục vụ cho sự phát triển của Công ty. 2.2.4. Chính sách đãi ngộ Kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên ở Công ty được thực hiện chủ yếu thông qua việc trả lương, tiền thưởng và sự chăm lo của Công ty đối với cán bộ công nhân viên. Thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty không ngừng được tăng lên trong các năm. Nếu như năm 2003 thu nhập bình quân của người lao động ở Công ty là 1.150.000 đồng thì đến năm 2004 là 1.300.000 đồng và đến năm 2005 đã là 1.550.000 đồng. Công ty đã áp dụng các hình thức trả lương như sau: Lương thời gian: áp dụng cho khối cán bộ, công nhân viên quản lý hưởng lương ngày. Lương sản phẩm: + Lương sản phẩm cá nhân. + Lương khoán sản phẩm, khoán việc. + Lương sản phẩm tập thể: Có hai loại là chia đều theo ngày công và chia lương theo xếp loại hệ số kết hợp với ngày công sản phẩm. Lương của người lao động ở Công ty được trả hai lần trong một tháng, ngày 16 hàng tháng tạm ứng tiền lương và ngày 05 hàng tháng thanh toán. Tiền lương làm thêm được Công ty trả đúng theo quy định của nhà nước đối với lương sản phẩm cá nhân và trả lương theo thời gian, đối với công việc đã khoán thì Công ty chỉ trả theo định mức sản phẩm, ngoài ra nếu đi làm thêm ca, thêm chủ nhật thì có bồi dưỡng thêm 3.000 đồng đến 7.000 đồng/ 1 công. Ngày 18 tháng 3 năm 2000, Công ty đã ban hành quy chế trả lương như sau: - Đối với công nhân trực tiếp sản xuất Tiến hành xây dựng tiêu chuẩn hoá cấp bậc công việc và hưởng lương theo cấp bậc công việc. Các Xí nghiệp thành viên xây dựng đơn giá tiền lương cho từng loại sản phẩm theo quy trình công nghệ trình Công ty xét duyệt và ban hành. Xây dựng đơn giá tiền lương theo nguyên tắc khuyến khích ở những bộ phận, những tổ giữ vai trò chủ đạo trong quá trình sản xuất. áp dụng hình thức khen thưởng A, B, C để khuyến khích nâng cao chất lượng trong sản xuất. - Đối với nhân viên quản lý Quy định hệ số với các chức danh lãnh đạo và cán bộ chủ chốt của Công ty: Giám đốc Công ty Phó giám đốc Công ty Kế toán trưởng Trợ lý giám đốc Trưởng phòng, giám đốc Xí nghiệp Phó phòng, phó giám đốc Xí nghiệp Chức danh Hệ số Giám đốc Công ty 3.5 Phó giám đốc Công ty 3.3 Kế toán trưởng 3.2 Trợ lý giám đốc 3.0 Trưởng phòng, giám đốc Xí nghiệp 3.0 Phó phòng, phó giám đốc Xí nghiệp 2.8 Hệ số đối với nhân viên và chuyên viên không giữ chức vụ lãnh đạo: Lấy hệ số của mức lương 350 ngàn đồng là hệ số 2.0 tương ứng với hệ số 1 của công ty làm cơ sở để tính toán cho mức lương khác. Như vậy, Mức lương tương ứng hệ số 1 là 350.000 x 2 = 700.000 đồng. Mức lương cơ bản trên sẽ được công bố thay đổi 3 tháng một lần, tuỳ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh của quý trước đó làm cơ sở. - Hệ số lương áp dụng đối với lao động có trình độ: Chức danh Hệ số Tiến sỹ 3.5 Thạc sỹ 3.3 Cử nhân 3.0 Cao đẳng 2.8 Trung cấp 2.0 Lao động phổ thông 1.0 Bất cứ lao động nào được đào tạo xong đều được xếp vào các bậc lương tương ứng. Sau đó, cứ 2 năm 1 lần, Công ty xét nâng bậc nếu lao động được xét không vi phạm quy chế của công ty và luật pháp. Ngoài ra, công ty cũng đánh giá lao động theo các tiêu chí sau: áp dụng việc xếp loại theo tiêu chuẩn A, B, C (trừ các trường hợp sẽ nêu sau) để gắn trách nhiệm, chất lượng và thời gian lao động. Việc xếp loại phải nghiêm túc, chặt chẽ, thủ trưởng các đơn vị là người chịu trách nhiệm về việc phân loại. Riêng với cán bộ chủ chốt từ trưởng phó các phòng ban trong Công ty trở lên không xếp loại A, B, C. Tất cả các cán bộ chủ chốt ở diện này buộc phải phấn đấu và giữ ở hệ số A. Đối với các trung tâm kinh doanh, các phòng xuất nhập khẩu (đơn vị khoán) cũng có thể áp dụng hệ số trên đây cho việc tính toán khi xây dựng phương án kinh doanh. Ngoài việc đãi ngộ thông qua hình thức trả lương, Công ty còn có nhiều sự chăm lo đối với cán bộ công nhân viên của Công ty như sau: Tổ chức các tuyến xe đưa đón cán bộ công nhân viên. Chi cho cán bộ công nhân viên một bữa ăn trưa. Xây dựng khu nhà 5 tầng làm chỗ ở cho cán bộ công nhân viên. Hàng năm Công ty tổ chức hội diễn văn nghệ, thi đấu thể thao, thăm quan nghỉ mát. Kinh phí lấy từ quỹ phúc lợi của Công ty. Như vậy, bằng các hình thức đãi ngộ vật chất và tinh thần, Công ty đã làm cho người lao động cảm thấy phấn khởi vì họ đã được hưởng thành quả lao động do chính họ làm ra. Từ đó họ sẽ lao động tích cực hơn vì lợi ích của Công ty và cũng góp phần làm tăng thêm thu nhập cho chính họ. 2.3. hiệu quả công tác quản lý nhân sự tại Công ty Biểu 5. Hiệu quả sử dụng lao động các năm 2003 - 2005 Đơn vị tính: triệu đồng TT Tên tài sản Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 04/03 05/04 Mức % Mức % 1 Tổng doanh thu 500000 619600 799252 119600 23,92 179652 28,99 2 Lợi nhuận 25377 42933 68108 17556 69,18 25175 58,64 3 Số lượng NV 1032 1097 1130 65 6,30 33 3,01 Tổng quỹ lương 1186,8 1426,1 1751,5 239,3 20,16 325,4 22,82 Lương bình quân 1,15 1,3 1,55 0,15 13,04 0,25 19,23 4 Doanh thu BQ 1 NV 484,496 546,813 707,202 62,317 12,86 160,389 29,33 5 Lợi nhuận BQ 1 NV 24,590 39,137 60,272 14,547 59,16 21,135 54,00 Nguồn: Công ty Xăng dầu Hàng không Công ty xăng dầu Hàng không Việt Nam là doanh nghiệp kinh doanh hàng hóa đặc biệt nên khi tính chỉ tiêu năng suất lao động ta sử dụng chỉ tiêu giá trị. Năm 2003, bình quân 1 nhân viên làm việc tạo ra được 484,4 triệu đồng doanh thu. Năm 2004, chỉ tiêu này là 546,8 triệu đồng, tăng 62,3 triệu so với năm 2003 hay tăng 12,86%. Năm 2005 doanh thu bình quân 1 nhân viên là 707,2 triệu đồng, tăng 29,33% so với năm 2004, tốc độ tăng trưởng năm 05/04 của chỉ tiêu này đạt 29,33% là do doanh thu tăng 29% nhưng số lượng nhân viên tăng rất ít, chỉ 3%. Bình quân 1 nhân viên của Công ty tạo ra được 24,59 triệu đồng lợi nhuận năm 2003 và năm 2004 tạo ra được 39,137 triệu đồng lợi nhuận, tăng 14,547 triệu đồng. Năm 2005, lợi nhuận bình quân 1 nhân viên là 60,272 triệu đồng, tăng 21,135 triệu đồng so với năm 2004. Kết quả trên cho thấy, Công ty sử dụng lao động có hiệu quả, tình trạng dư thừa lao động không cao. Đảm bảo sử dụng đúng người, đúng việc, đúng năng lực trình độ để khai thác hết tiềm năng đồng thời tiết kiệm chi phí. Chương 3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty 3.1. Định hướng phát triển của Công ty trong các năm tới. 3.1.1. Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty Mục tiêu tổng quát: xây dựng Công ty thành đơn vị kinh doanh xăng dầu chiếm tỷ trọng lớn trong lĩnh vực xăng dầu Hàng không, có công nghệ thiết bị hiện đại, sản phẩm tiên tiến phù hợp với yêu cầu, đủ sức cạnh tranh với các đơn vị trong nước và ngoại nhập. Đáp ứng đủ sản phẩm cho nhu cầu xăng dầu trong và ngoài nước. Tập trung đầu tư, mở rộng thị trường phù hợp với xu hướng sử dụng ngày nay. Đầu tư chiều sâu, từng bước đổi mới công nghệ, thiết bị, nâng cao chất lượng. Mục tiêu cụ thể: Cơ bản lấy thị trường trong nước là chính 3.1.2. Định hướng cho công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Đứng trước mục tiêu sản xuất kinh doanh đã nêu trên, hoạt động đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại Công ty có định hướng: vì một lực lượng lao động có trình độ cao, kỹ năng thành thạo, kiến thức mới được cập nhật đầy đủ, liên tục, cơ cấu ngành nghề, độ tuổi và giới tính bố trí hợp lý. Cụ thể là: Căn cứ quy mô, mục tiêu phát triển để xây dụng kế hoạch đào tạo cho phù hợp. Chú trọng đào tạo lại và đào tạo chuyên sâu. Kết hợp đào tạo cập nhật kiến thức cho đội ngũ cán bộ nghiệp vụ, lao động quản lý thích ứng sự thay đổi của khoa học công nghệ và các yếu tố của môi trường kinh doanh. Tập trung đào tạo chuyên gia: đào tạo trên Đại học trong nước hoặc gửi đi nước ngoài, lấy cán bộ có trình độ cao, bổ sung cho đội ngũ kế cận cán bộ lãnh đạo. Đẩy mạnh tham quan, học tập kết hợp tìm hiểu thị trường tiếp thị tại nước ngoài. Có thể thấy, mức đầu tư cho hoạt động đào tạo - phát triển là cao so với các quỹ như: xây dựng cơ bản, phúc lợi, khen thưởng. Điều này một lần nữa thể hiện quyết tâm và nỗ lực của Ban lãnh đạo nhằm biến đào tạo - phát triển nguồn nhân lực thành phương tiện công cụ tăng