Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì Hà Nội

ng so với kế hoạch. Đây là con số rất nhỏ so với doanh thu mà Công ty đã đạt được qua các năm, do vậy Công ty phải kiểm tra, đánh giá lại các sản phẩm, nguyên liêu đầu vào sao cho hạ giá đầu vào mà vẫn đảm bảo quá trính sản xuất kinh doanh, giảm tối thiểu các chi phí trong quá trình họat động, quản lý tốt sự lưu chuyển nguồn vốn trong Công ty để tăng lợi nhuận. - Chi phí quản lý doanh nghiệp của Công ty qua các năm nói chung giảm hẳn so với kế hoạch, đó là do đội ngũ quản lý của các xí nghiệp đã tiết kiệm được một số các chi phí khác để tập trung vào đầu tư trang thiết bị máy móc. - Tổng số lao động thường xuyên trong Công ty giảm qua các năm 2002 là 534 người đến năm 2003 là 528 người và năm 2004 là 529 người. Nguyên nhân do Công ty thực hiện trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên và đầu tư các máy móc tự động hoá khá nhiều. Việc đầu tư thêm các máy móc tự động hoá hoàn toàn làm cho số lượng lao động sống giảm, nhưng bên cạnh đó rất cần những công nhân và cán bộ quản lý có trình độ cao buộc Công ty phải sắp xếp lại đội ngũ cán bộ công nhân viên - Thu nhập bình quân của công ty tăng đều qua các năm, năm 2002 đạt 950.000 đồng/người, năm 2003 là 1.150.000 đồng/người thì năm 2004 tăng lên 1.300.000 đồng/người. Như vậy là đời sống cán bộ nhân viên của công ty đã được cải thiện qua các năm. II. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì hà nội 1. Đặc điểm chung về nhân sự của công ty cơ cấu lao động Cơ cấu lao động Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Số lượng % Số lượng % Số lượng % 1. Cơ cấu LĐ theo giới tính 534 100 528 100 529 100 + Nam 277 54 281 54 287 54,25 + Nữ 230 46 236 46 242 45,75 2. Cơ cấu LĐ theo trình độ 534 100 528 100 529 100 + Đại học – Cao đẳng 150 28 158 30 143 27 +Trung cấp 219 41 222 42 224 42 + THPT 123 23 105 20 122 23 + Khác 42 8 43 8 40 8 3. Cơ cấu LĐ theo tuổi 534 100 528 100 529 100 + Dưới 30 251 47 253 48 254 48 + Từ 30-50 160 30 163 31 169 32 + Trên 50 123 23 112 21 164 20 Theo bảng trên ta thấy lực lượng lao động của công ty giảm về số lượng nhưng tăng về chất lượng qua các năm. Năm 2002 công ty có 534 lao động, năm 2003 là 528 lao động và năm 2004 là 529 lao động. - Về trình độ: thì lao động có trình độ đại học cao đẳng đã: 28% năm 2002, năm 2003 là 30% và 27% năm 2004, lao động có trình độ trung cấp tăng từ 41% năm 2002 lên 42% năm 2003 và năm 2004 cũng là 42% và lao động phổ thông giảm từ 23% năm 2002 xuống 20% năm 2003 và năm 2004 lại tăng lên 24%. Điều này chứng tỏ công ty đã chú trọng đến công tác đào tạo lao động - Về độ tuổi: lao động của công ty ở độ tuổi khá trẻ và ngày càng được trẻ hoá đội ngũ. Năm 2002 độ tuổi 30 chiếm 47% và tăng lên 48% năm 2003 và 2004 lao đông từ 30 – 50 năm 2002 chiếm 30% tăng lên 31% năm 2003 và năm 2004 là 32 %, trên 50 năm 2002 chiếm 23% năm 2003 giảm xuống còn 21 % và năm 2004 là20%. - Về cơ cấu theo giới tính: do đặc điểm ngành nghề sản xuất của công ty nên tỷ lệ lao động nam luôn chiếm tỷ lệ cao hơn lao động nữ nhưng lao động nam và nữ chênh lệch nhau không nhiều. Năm 2002 tỷ lệ nam là 54% và nữ là 46%, năm 2003 vẫn giữ nguyên như vậy, nam 2004 nam chiếm 54,25% và nữ chiếm 45,75% tổng số lao động 2. Bố trí sử dụng nhân sự Cũng như các doanh nghiệp khác, công ty Packexim thực hiện chuyên môn hoá. Nó giúp cho công tác quản lý và đào tạo được thực hiện được tốt hơn trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong công ty cũng được chuyên sâu hơn. Hơn thế nữa, là một doanh nghiệp sản xuất nên công tác phân công lao động sao cho hợp lý đảm bảo khoa học và dễ quản lý là vấn đề hết sức cần thiết. Do tính chất công việc, hoàn thành một sản phẩm phải qua nhiều công đoạn. Để kết hợp hài hoà cần bố trí lao động hợp phù hợp sao cho trong quá trình sản xuất không bị gián đoạn. Công ty đã làm tốt được công việc này, xong còn có nhược điểm là đôi khi trong một ca làm việc người lao động có khi phải thay đổi làm hai ba việc. Điều này làm hạn chế khả năng của người lao động. Đây là một vấn đề cần khắc phục về công tác quản trị nhân sự để sử dụng lao động có hiệu quả hơn. Việc phân công lao động vừa phải chú ý đến tay nghề, kỹ năng của người lao động nhưng cũng phải chú ý đến cá tính riêng cũng như sở thích của từng người để bố trí cho phù hợp. Có như vậy người lao động mới phát huy hết khả năng của mình. Bên cạnh việc phân công lao động hợp lý cần phải thường xuyên đánh giá kết quả lao động. Công tác đánh giá kết quả của công ty không được thực hiện thường xuyên. Thường đánh giá qua các đợt tổng kết cuối năm và chỉ đánh giá chung trên kết quả của tập thể. Cá nhân người lao động chưa tự thấy được kết quả lao động của mình trong từng ngày, từng tháng. Do đó người lao động còn mang tư tưởng ỉ lại trông chờ, chưa kích thích được từng người lao động thi đua phấn đấu. Tên bộ phận Số lao động TL % trình độ ĐH- Cđ TC THPT Khác Ban giám đốc 3 0.57 3 0 0 0 Phòng tổ chức hành chính 26 4.91 11 10 3 2 Phòng tài chính kế toán 8 1.51 5 2 1 0 Phòng kinh tế – kỹ thuật 15 2.83 11 4 0 0 Ban bảo vệ 19 3.59 0 17 1 1 xí nghiệp cát tông sóng 105 19.84 26 39 30 10 xí nghiệp in hộp 177 33.46 35 78 52 12 xí nghiệp bao bì nhựa 125 23.63 24 58 31 12 xn cơ điện và sản xuất phụ 28 5.29 10 11 4 3 Trung tâm thương mại xnk 15 2.83 10 5 0 0 Trung tâm giao dịch số 1 3 0.57 3 0 0 0 Trung tâm giao dịch số 2 5 0.94 5 0 0 0 Tổng 529 100 143 224 122 40 Qua bảng trên ta thấy lao động tại các xí nghiệp hầu hết được đào tạo lao động có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp chiếm đa số: Xí nghiệp cát tông sóng lao động có trình độ đại học là 26, cao đẳng 39 và trung cấp là 30; Xí nghiệp in hộp lao động có trình độ đại học là 35, cao đẳng là 78, và trung cấp là 52. Do lao động được đào tạo và công ty bố trí lao động đúng chuyên môn tay nghề không bị lãng phí nguồn lực lao động nên hiệu quả lao động và chất lượng sản phẩm của công ty làm ra được đảm bảo. Tuy nhiên sự phân bố lao động gián tiếp ở một số phòng ban còn chưa hợp lý chẳng hạn như phòng hành chính số lượng nhân viên còn quá đông (26 người) dẫn đến hiệu quả lao động chưa cao. Để có chất lượng lao động cao hơn nữa công ty cần bố trí lao động một cách hợp lý hơn, có những chính sách, chiến lược khuyến khích nhân viên, tạo điều kiện cho họ có cơ hội học tập, tiếp xúc với những kiến thức mới, nâng cao tay nghề. 3. Hoạch định nhân sự. Là đơn vị sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt, việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn và dài hạn là rất khó. Nên việc hoạch định nguồn nhân sự đối với công ty là lĩnh vực khá mới mẻ. Cho đến nay công ty chỉ xây dựng kế hoạch cho một năm căn cứ vào kết quả của năm trước và dự kiến cho năm sau, qua phân tích tình hình thực tế. Về lao động, thiếu vị trí nào công ty sẽ tuyển thêm hoặc điều động bổ xung vị trí đó. Ban lãnh đạo công ty cố gắng với mục tiêu tạo đủ công việc cho người lao động. Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban ít thay đổi, nên công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu lao động cho bộ phận này. Chỉ thay đổi khi có sự thay đổi về tổ chức. Số lượng lao động trực tiếp và phục vụ thường xuyên thay đổi. Số lượng lao động thực tế phụ thuộc vào hợp đồng sản xuất. Việc xác định số lượng lao động cho bộ phận này căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm, của từng hợp đồng và trên cơ sở định mức lao động, thời gian hoàn thành. Như vậy có thể nói công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty còn nhiều hạn chế. Đặc biệt hoạch định nguồn nhân lực cho dài hạn và trung hạn. Vấn đề này đặt ra yêu cầu đối với các nhà quản trị cấp cao là phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh trung và dài hạn trong đó có chiến lược về con người theo hướng động và tấn công thì mới đảm bảo được sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. 4. Tuyển dụng Vấn đề tuyển dụng người lao động được Công ty quan tâm, đặc biệt là chất lượng tuyển dụng bởi vì nếu chất lượng người lao động không tốt sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh, chất lượng sản phẩm không cao, tăng chi phí sản xuất. Công ty tuyển dụng theo nhiều nguồn tuyển dụng, từ nội bộ, từ những người xin tuyển là con em cán bộ công nhân viên trong Công ty. Những người này hầu hết tốt nghiệp các trường dạy nghề (đối với ứng viên vào vị trí công nhân), tốt nghiệp các trường học viện quân sự, bách khoa, kinh tế (đối với ứng viên vào vị trí quản lý kỹ thuật, kinh tế). Với nguồn tuyển dụng này đem lại cho Công ty nhiều lợi thế như: Khuyến khích cán bộ công nhân viên trong Công ty hăng say làm việc, trung thành với Công ty, việc đào tạo sau khi tuyển dụng có nhiều thuận lợi hơn. Khi đưa ra chính sách tuyển dụng theo nguồn này đã động viên con em cán bộ công nhân viên tích cực học tập nghiên cứu trong quá trình học tập vì vậy chất lượng người lao động sau khi tuyển dụng đạt chất lượng cao. Do đặc điểm kỹ thuật của Công ty sản xuất nhiều mặt hàng khác nhau, nên đòi hỏi đội ngũ công nhân viên đa dạng, nhiều ngành nghề khác nhau. Số lượng lao động tuyển dụng từ 2002-2004 Đơn vị: người Khối ngành Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Tổng Kỹ thuật 9 11 17 37 Kinh tế 3 5 2 10 Tổng 12 16 19 47 Đội ngũ ứng viên được tuyển dụng năm 2002 là 12 người (có 9 người thuộc khối kỹ thuật và 3 người thuộc khối kinh tế), năm 2003 tuyển dụng thêm 16 người (có 11 người thuộc khối kỹ thuật và 5 người khối kinh tế) năm 2004 tuyển dụng 19 người (có 17 người thuộc khối kỹ thuật, 2 người thuộc khối kinh tế). Như vậy số lượng tuyển người của công ty đã tăng qua các năm và trong đó số khối kỹ thuật chiếm phần lớn, điều đó đã góp phần trẻ hoá đội ngũ và tay nghề của nhân viên công ty. Sau khi tuyển dụng tất cả số người này đã hoàn thành được công việc được giao và tỏ ra có năng lực, đạo đức, có tâm huyết trong công việc. Để được tuyển dụng vào Công ty ứng viên phải trải qua 5 giai đoạn: phân tích đơn xin việc, phỏng vấn xin việc, kiểm tra đánh giá dữ liệu thu thập được, chắc nghiệm người xin việc và kiểm tra sức khoẻ. Các giai đoạn trên giai đoạn nào cũng cần thiết để tuyển dụng được người có trình độ. Giai đoạn 1: Phòng Tổ chức Lao động sẽ được nhận kế hoạch tuyển dụng từ Giám đốc, sau đó công bố cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Sau khi thu thập đơn xin việc, phòng sẽ phân tích từng đơn xin việc, những đơn xin việc không phù hợp với yêu cầu công việc sẽ bị loại. Qua đơn xin việc phòng sẽ đánh giá nguồn gốc đào tạo, trình độ học vấn, công việc đã từng làm qua Những đơn xin việc được chọn Công ty mời người xin việc đến phỏng vấn. Giai đoạn 2: Phòng Tổ chức sẽ tổ chức phỏng vấn người xin việc, đây là khâu quan trọng vì người xin việc có cơ hội để trình bày về trình độ, sự thông minh, cá tính. Phòng sẽ chuẩn bị một bảng câu hỏi hoặc để cho người xin việc tự nói về bản thân mình qua đó phòng sẽ đánh giá nhận xét người xin việc. Giai đoạn 3: Sau khi Công ty phỏng vấn xong sẽ kiểm tra các dữ liệu đã có để tìm hiểu xem các dữ liệu đó có đúng sự thật không( hỏi nơi đào tạo nơi công tác cũ). Nếu dữ liệu nào không đúng sự thật thì sẽ bị loại bỏ. Giai đoạn 4: Sau khi trải qua 3 giai đoạn trên người xin việc sẽ được giao một công việc cụ thể, đây là cơ hội cho người xin việc áp dụng kiến thức đã học vào thực tiễn, nếu hoàn thành khoảng 60 – 70 % công việc được giao thì những người xin việc sẽ được Công ty đưa đi khám sức khoẻ. Giai đoạn 5: Khám sức khoẻ không phải là giai đoạn quan trọng nhất nhưng nó rất vần thiết trong công việc. Khám sức khoẻ để xem người xin việc có đủ sức khoẻ để đảm nhiệm công việc hay không, đặc biệt là ứng viên xin vào vị trí công nhân. Sau khi người xin việc trải qua 5 giai đoạn trên thì sẽ ký hợp đồng lao động với Công ty. Công ty sẽ giao thử việc cho người lao động vừa để làm quen với công việc vừa để tạo mối quan hệ giữa nhân viên mới với nhân viên cũ. Sau 3 tháng nếu công việc hoàn thành tốt nhân viên mới sẽ chính thức nhận công việc tại Công ty. 5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng, vì nó quyết định số lượng, chất lượng công nhân viên trong công ty. Trong những năm gần đây, công ty chú trọng đến việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng như tay nghề của người lao động hơn là tuyển dụng mới. Tuy nhiên còn một bộ phận công nhân viên còn bộc lộ những tồn tại cần khắc phục. Đó là trình độ chuyên môn, tay nghề còn hạn chế chưa theo kịp cơ chế thị trường và chưa đáp ứng được yêu cầu khi công ty chuyển sang công ty cổ phần. Nhận thức được vấn đề này, Ban lãnh đạo công ty luôn luôn khuyến khích động viên và tạo điều kiện để mọi người đi học nâng cao trình độ. Số lượng nhân viên được đào tạo và bồi dưỡng kiến thức Đơn vị: Người Ngành đào tạo Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Tổng Chính trị cao cấp 0 0 1 1 Kinh tế 2 1 0 3 Kỹ thuật 2 2 3 7 Ngoại ngữ 10 10 10 30 Tin học 6 8 8 22 Tổng 20 21 22 63 Trong 3 năm qua công ty đã có 10 người tham gia học các lớp nghiệp vụ, tại chức về kinh tế... Trong đó: - 1 người tốt nghiệp lớp chính trị cao cấp. - 6 người đã tốt nghiệp đại học tại chức. Lực lượng lao động trực tiếp của công ty đều đã được tham gia học nghề với các hình thức đào tạo khác nhau như trường công nhân kỹ thuật, lớp đào tạo công nhân tại công ty, kèm cặp. Công ty đã cử một số đông lao động đào tạo lại bổ sung kiến thức và trình độ chuyên môn cũng như tay nghề. 30 người có trình độ ngoại ngữ đạt chứng chỉ A. 22 người có chứng chỉ sử dụng máy vi tính văn phòng . Để theo kịp thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng quy mô sản xuất, phát triển doanh nghiệp, với trình độ chuyên môn cũng như tay nghề như hiện nay là còn nhiều hạn chế công ty cần tăng cường đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động. Ban lãnh đạo công ty đã rất cố gắng tạo điều kiện, tổ chức lớp học và yêu cầu mọi cán bộ nhân viên phải tự học và rèn luyện để nâng cao trình độ của mình đáp ứng nhu cầu cấp bách trong việc ngoại giao, nghiên cứu tài liệu, sử dụng tốt những thiết bị mới. Tuy vậy vẫn có những tư tưởng ngại học, họ cho rằng công việc đơn giản, hoặc chỉ cần làm theo kinh nghiệm... nên chưa có ý thức học tập vươn lên. Mặt khác, ban lãnh đạo công ty cũng chưa có các hình thức khen chê nghiêm khắc để động viên khuyến khích. Với cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có của công ty khó có khả năng tự đào tạo nâng cao tay nghề bậc thợ cho người lao động. Vấn đề đặt ra đòi hỏi công tác quản trị nhân sự cần có phương hướng đào tạo cụ thể cho tương lai. 6. Đãi ngộ nhân sự Cũng như các doanh nghiệp khác, công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì luôn luôn coi trọng công tác tiền lương. Đây là một nhân tố rất quan trọng kích thích người lao động. Với cơ chế tự chủ sản xuất kinh doanh, hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần, công tác tiền lương, tiền thưởng cũng phải đúng với chính sách của Đảng và Nhà nước; nó còn phải phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của công ty. Hiện nay công ty đang áp dụng lương khoán theo hợp đồng lao động với bộ phận gián tiếp và phục vụ. Chế độ lương sản phẩm đối với bộ phận trực tiếp sản xuất sản phẩm. 6.1 Lương thời gian cho bộ phận gián tiếp, phục vụ: Bộ phận này hưởnglương theo hợp đồng công việc theo thời gian cho từng cá nhân theo hợp đồng lao động. Các bộ phận hưởng lương theo hình thức này là: phòng TC-HC, phòng tài vụ, phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật, phòng bảo vệ. Tiền lương của cán bộ nhân viên được tính như sau: LHĐ TL = ( x Ngày công làm việc ) + NF + NL + TN - 5%Bh 22 Trong đó: TL : Tổng tiền lương. LHĐ : Tiền lương theo hợp động lao động. NF : Tiền lương ngày nghỉ phép.(NF = LCB/22*Số ngày nghỉ) NL : Tiền lương ngày nghỉ lễ ,Tết . (NL = LCB/22*Số ngày nghỉ) TN : Phụ cấp trách nhiêm,kiêm nhiệm.(Theo quy định của Nhà nước 5%Bh : 5%tiền lương cơ bản nộp BHXH -Tiền lương cơ bản được giữ nguyên để tính ngày công phép, lễ tết, và làm căn cứ để trích nộp BHXH và BHYT Tiền lương theo hợp đồng lao động là tiền lương khoán theo công việc. Với cách xếp lương như vậy đã dựa trên mức độ phức tạp của công việc được đảm nhiệm. Những người đảm nhiệm những công việc tương tự thì được hưởng lương như nhau. Không phụ thuộc vào bậc lương cơ bản của mỗi người. Những cán bộ trẻ có thời gian công tác ít, bậc lương cơ bản thấp cũng có thể được hưởng lương ngang với những người có bậc lương cao hơn khi làm những công việc tương tư. Như vậy với cách trả lương này đã tạo nên sự công bằng tương đối trong việc trả lương. Có ưu điểm là đơn giản, dễ tính và dễ kiểm tra. Tiền lương của người lao động phụ thuộc vào ngày công làm việc thực tế và tiền lương theo hợp đồng lao động, là tiền lương khoán công việc đã ký giữa người lao động với giám đốc công ty. ở đây còn mang tính chủ quan, công ty chưa xây dựng được những tiêu chí tiêu chuẩn cụ thể để xếp lương nên trong nội bộ còn có những tư tưởng so sánh tỵ nạnh và không thực sự bằng lòng với mức lương được hưởng. Mặt khác, với cách trả lương như vậy mới gắn người lao động chú ý nhiều hơn tới ngày công lao động mà chưa gắn được với hiêụ quả công việc cá nhân cũng như gắn với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 6.2 Lương sản phẩm. LSPi : Tiền lương từng loại sản phẩm . LSPi = đơn giá TLsản phảm i x Số lượng sản phẩm i Tiền lương sản phẩm cả tổ =Tổng tiền lương các loại sản phẩm hoàn thành. Cách chia lương sản phẩm của phân xưởng. Phân xưởng chia lương theo hệ số ngày công. Việc xác định hệ số này do quản đốc phân xưởng quyết định căn cứ vào trách nhiệm được giao, khả năng hoàn thành công việc và mức độ phức tạp của công việc. Tuy nhiên cách xác định như vậy chỉ là tương đối, mang tính đánh giá chủ quan của cá nhân quản đốc. Chưa căn cứ vào năng suất cũng như kết quả hoàn thành công việc cụ thể từng người. Với cách chia lương như vậy, những người cùng làm một công việc sẽ được hưởng lương như nhau, không tính đến lương cấp bậc của mỗi người. Và khi có sản phẩm hỏng thì tất cả mọi người cùng phải chịu. Cách chia lương như vậy không khuyến khích được người lao động học tập, nâng cao bậc thợ, không chú ý đến năng suất của cá nhân. 6.3 Chế độ khen thưởng và kỷ luật - Công ty thưởng danh hiệu lao động giỏi cho tập thể và cá nhân, danh hiệu thi đua tháng quý, năm cho cán bộ công nhân viên theo quy chế khen thưởng thi đua và hiệu quả sản xuất kinh doanh cuả công ty cụ thể cho các trường hợp sau: - Thưởng hoàn thành nhiệm vụ đột xuất do giám đốc quy định. - Thưởng tiết kiệm vật tư và thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật. - Thưởng an toàn lao động, an ninh an toàn, phụ nữ, thanh niên, công đoàn, kế hoạch hoá gia đình theo quy định riêng của từng ban ngành. - Chế độ thưởng tìm nguồn hàng, tiêu thụ sản phẩm, tìm nguồn thu mua vật tư cho người lao động ngoài nhiêm vụ được giao, mức thưởng có quy chế cụ thể. Ngoài chế độ thưởng thường xuyên còn có chế độ thưởng đột xuất. Bên cạnh chế độ thưởng còn có những quy định cụ thể được coi là vi phạm kỷ luật và có các hình thức kỷ luật thích hợp từ khiển trách đến buộc thôi việc. Quan hệ nhân sự. 7.1 Thuyên chuyển Trước hết, khi một công ty cần sắp xếp lại nhân sự hoặc cơ cấu tổ chức, thay vì cho nhân viên nghỉ việc vì một bộ phận nào đó thừa lao động, thì công ty phân công họ sang làm việc tại bộ phận khác của công ty. Thuyên chuyển nhân viên từ vị trí làm việc này sang vị trí làm việc khác do yêu cầu trong tổ chức kinh doanh, của tổ chức quản lý và do nguyện vọng của đối tượng. Không nằm ngoài những mục đích trên công ty áp dụng việc thuyên chuyển đối với nhân viên bán hàng tại trung tâm giao dịch này sang trung tâm giao dịch khác nhằm làm cho nhân viên đó tiếp thu được nhiều kinh nghiệm hơn. Biến họ thành những người đa năng, đa dụng. Ngoài ra còn tạo hứng thú, giảm sự nhàm chán trong công việc của họ. 7.2 Kỷ luật Công ty rất quan tâm tới vấn đề thi hành kỷ luật đối với cán bộ công nhân viên có hành vi sai phạm. Công ty quan niệm rằng thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của người lao động chứ không phải nhằm vào người lao động như một cá nhân, thi hành kỷ luật là một biện pháp giúp người lao động nhận thấy hành vi sai trái của mình từ đó có ý thức kỷ luật, làm việc có hiệu quả hơn và như vậy có lợi cho người lao động . Tuy Công ty chú trọng tới vấn đề kỷ luật nhưng Công ty không cho đó là phương pháp tối ưu, Công ty thường sử dụng cách thức thuyết phục người lao động thực hiện theo các chính sách của mình. Công ty đã thông báo các quy định cho cán bộ công nhân viên một cách nghiêm túc nên trong năm 2004 không có một trường hợp vi phạm nghiêm trọng nào, chỉ có một vài trường hợp vi phạm nhỏ thì được Công ty kịp thời nhắc nhở. Do đó ý thức kỷ luật lao động của cán bộ công nhân viên luôn được nâng cao. Sơ đồ: Qúa trình xác định hình thức kỷ luật ở Công ty Có hành vi không đúng. Không thi hành kỷ luật. Vi phạm này có đáng bị thi hành kỷ luật không. Cảnh cáo miệng. Vi phạm này có đáng bị nặng hơn cảnh cáo miệng. Vi phạm này có nặng hơn cảnh cáo bằng văn bản. Cảnh cáo bằng văn bản. Đình chỉ công tác. Vi phạm này có bị nặng hơn đình chỉ công tác. Cho thôi việc. Chương II Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì hà nội I. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự của công ty . 1-Những thành tựu đã đạt được: Phát huy những thành tích đã đạt được, công ty luôn hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với nhà nước. Đời sống, việc làm của người lao động được đảm bảo và nâng cao. Các mặt công tác chính trị kinh tế xã hội thực hiện tốt. Ban lãnh đạo công ty đã vận dụng đúng đắn đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước, các chỉ thị của cấp trên vào lãnh đạo doanh nghiệp. Trên cơ sở quan điểm ''Con người là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp'', Lãnh đạo công ty luôn chú trọng đến tổ chức, sắp xếp lại sản xuất, đặc biệt lựa chọn và đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ chủ chốt, những người có đủ tài đức, năng động, sáng tạo luôn đoàn kết đồng lòng phấn đấu vì lợi ích chung của doanh nghiệp trong đó có lợi ích của chính mình. - Trong quá trình hoạt động công ty có một đội ngũ công nhân viên có trình độ và kinh nghiệm, gắn bó nhiệt tình cùng công ty. - Ban lãnh đạo luôn quan tâm lo lắng tới việc tạo nhiều công việc, đảm bảo nâng cao đời sống cũng như nâng cao trình độ nghiệp vụ, tay nghề cán bộ công nhân viên . - Công ty luôn cố gắng chăm lo đến đời sống đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNV. Thăm hỏi và động viên kịp thời. Tạo môi trường làm việc trong sạch và bầu không khí thân mật trong công ty, kích thích họ làm việc tốt hơn. - Công ty đã xây dựng một hệ thống cơ sở vật chất khá tốt tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ công nhân viên phát huy hết khả năng của mình. 2-Hạn chế. - Công tác hoạch định nguồn nhân sự trung và dài hạn chưa được quan tâm đúng mức. - Tinh thần học hỏi nâng cao tình độ kién thức của công nhân viên còn hạn chế. - Duy trì đều dặn và thường xuyên công tác đánh giá khen thưởng hàng tháng để CBCNV thấy ngay được hiệu quả công tác để không ngừng phấn đấu. - Cần khoa học trong việc phân công lao động ở các bộ phận sản xuất. - Chia lương sản phẩm còn mang tính bình quân chưa gắn với kết quả lao động thực tế cá nhân. - Tiền lương của bộ phận quản lý chưa gắn được với chất lượng hoàn thành công việc cá nhân và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. II. Mục tiêu phướng hướng phát triển của công ty trong thời gian tới. Đứng trước khó khăn chung của nền kinh tế, vượt qua những khó khăn ban đầu khi chuyển đổi doanh nghiệp, công ty đã từng bước tháo gỡ khó khăn tự khẳng định mình trên thị trường. Trong những năm tới, phương hướng hoạt động của công ty sẽ tập chung các mặt chủ yếu sau: - Tăng cường mở rộng sản xuất. Nâng cao chất lượng sản phẩm, thoả mãn mọi nhu cầu và nguyên vọng của khách hàng. Chỉ tiêu doanh thu phấn đấu duy trì và phát triển hơn nữa. - Đảm bảo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động. - Phấn đấu lợi nhuận chia cổ tức từ 6 % đến 8 % vốn góp cổ phần. Để thực hiện được điều đó công ty đề ra kế hoạch, giải pháp phát triển của mình như sau: - Tiếp tục rà soát, củng cố và hoàn thiện bộ máy tổ chức và cơ chế quản lý nội bộ. -Tăng cường đầu tư máy móc thiết bị, thay thế thiết bị cũ bằng thiết bị hiện đại hơn nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. - Nghiên cứu giải pháp đổi mới cơ chế giao khoán kế hoạch cơ chế lương, thưởng để tăng cường khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động. - Tiếp tục đầu tư sức lực và tiền của hợp lý để củng cố và mở rộng thị trường trong và ngoài nước. Tăng cường bám thị trường nội điạ phát huy thế mạnh để xâm nhập thị trường mới, thu hút khách hàng kết hợp linh hoạt các hình thức kinh doanh. - Sắp xếp lại lực lượng lao động, tuyển dụng mới cán bộ trẻ để tạo sức bật mới trong kinh doanh. Tiếp tục các chương trình đào tạo, quy hoạch cán bộ, áp dụng các chính sách đãi ngộ người lao động theo quy định của nhà nước và khả năng của công ty. - áp dụng tin học trong hoạt động quản lý kinh doanh. - Chăm lo việc làm, đời sống cán bộ công nhân viên trên cơ sở kết quả sản xuất kinh doanh. Giữ gìn đoàn kết nội bộ, phát huy ti