Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng sản phẩm tại Công ty May Thăng Long

i 80 hãng thuộc 40 quốc gia khác nhau trên thế giới trong đó bao gồm cả Mỹ, Nhật, Tây Âu. Sức sản xuất hàng năm là 5 triệu sản phẩm sơ mi quy chuẩn, tốc độ đầu tư tăng trung bình là 59%/ năm, tốc độ tăng bình quân nộp ngân sách là 25%, tốc độ tăng doanh thu bình quân là 20%, tốc độ tăng bình quân kim ngạch xuất khẩu là 23%. Biểu 3 :Báo cáo tình hình kết quả SXKD Công ty năm1999-2002 và kế hoạch năm 2003. TT Chỉ tiêu Đơn vị TH 1999 TH 2000 TH 2001 TH 2002 KH 2003 1 GTSXCN Tr.đ 42.349 47.560 55.683 71.530 90.000 2 Tổng doanh thu Tr.đ 97.000 112.170 130.378 160.239 203.000 DTXK Tr.đ 82.123 90.845 108.854 139.754 173.000 FOB Tr.đ 51.898 63.131 71.636 51.422 65.000 DTNĐ Tr.đ 14.877 21.325 19.327 20.485 30.000 3 Giá vốn +chi phí Tr.đ 92.526 106.865,62 117.552,18 129.307,4 140.000 4 Lợi nhuậnTT Tr.đ 4.474 5.304,375 6.895,687 8.964,39 10.000 5 Nộp ngân sách Tr.đ 2.874 3.370 3.470 3118 3550 VAT Tr.đ 1.361 2.085 2.152 2049 2400 Thuế thu /vốn Tr.đ 550 400 601 200 300 TTNDN Tr.đ 512 619 577 476 864 Thuế khác Tr.đ 451 266 140 393 286 6 Lợi nhuận ST Tr.đ 1600 1.934,375 3.425,687 6.066,73 7.000 7 Lao động Người 2.000 2.300 2300 2517 3970 8 Thu nhập BQ/T 1000đ 930 998 1.000 1150 1200 Những con số trên đây đã biểu hiện rõ bộ mặt phát triển của công ty trong vài năm qua và xu hướng phát triển của may Thang Long trong vài năm tới.Tất cả đều khẳng định Công ty đã có và sẽ có những tiềm lực nội địa của chính bản thân mình để tiếp tục vươn lên trong tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tạo một thế đứng vững trắc trong nền kinh tế quốc dân trong thế kỷ mới Thông qua báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh trên ta có thể đánh giá một số chỉ tiêu sau: Tình hình lao động của công ty Thu nhập bình quân của người lao động trong công ty từ năm 1999 đến năm 2002 là 115%. Điều này chứng tỏ lãnh đạo công ty quan tâm đến đời sống của công nhân viên chức, mặt khác chứng tỏ công ty đã làm có hiệu quả. Bởi khi sản phẩm tiêu thụ mạnh, thì cần phải làm ra nhiều sản phẩm, lúc đó thu nhập của người lao động tăng lên là hoàn toàn hợp lý. Số lượng lao động chủ yếu của công ty chủ yếu là nữ chiếm 80,4% lao động toàn công ty. Đây là vấn đề cần quan tâm trong toàn ngành may. Bởi khi nhu cầu ngày càng tăng tất nhiên việc tiêu thụ sản phẩm phải có nhiều thuận lợi. Biểu 4: Tình hình lao động và thu nhập của người lao động Chỉ tiêu Đơn vị tính 1999 2000 2001 2002 % tăng bình quân Tổng số lao động Người 2.000 2165 2300 2.517 109.,4 + Lao động nữ Người 1.802 1.732 1.840 2.013 109,4 + Lao động HĐ Người 1.075 1.082 1.093 1.100 112,49 Thu nhập bình quân người/tháng 1000đ 920 1000 1100 1150 115 Tình hình tài chính của công ty Tài chính là vấn đề quan trọng với tất cả các công ty sản xuất kinh doanh. Một tình hình tài chính tốt chứng tỏ công ty đang gặp nhiều thuận lợi. Nếu tình hình tài chính không tốt thì nó báo hiệu sự thất bại của công ty. Biểu5: Bảng tổng kết tài chính của công ty TS Năm trước Cuối năm A. TSLĐ 34.150.033.529 40871.864.265 1. Tiền 2.132.710.214 1486.335.651 2. Các khoản phải thu 13.362.370459 18676.242.464 3.Hàng tồn kho 15.274.608.891 19.342.277.695 B. TSCĐ và đầu tư dài hạn 35.413.067.381 34869.905.252 1. TSCĐ 35.055.624.943 32555574604 2. Chi phí xây dựng dở dang 272.500.000 1475210.648 Cộng 150.18621420 155644419034 Nguồn vốn Năm trước Cuối năm A. Nợ phải trả 51950114516 56909297977 Nợ ngắn hạn 4559043544 42623562774 Nợ dài hạn 13.3600079972 15390735.203 B. Vốn sở hữu 17.642986.194 17993.551540 Nguồn vốn Quỹ 17.642986194 17993.551540 Tổng cộng 15018621420 155644419034 Biểu 6: Bảng cân đối kế toán Tài sản 2001 2002 A. Tài sản lưu động 34.317.893.196 31.430.609.146 I. Vốn bằng tiền 507947177 2.132.707.177 II. Các khoản thu 13.668.920.616 19629614894 - Khoản nợ phải thu 14685621207 12.098.700242 III. Hàng tồn kho 17.884915.261 15.330.286.489 IV. Tài sản lưu động 1.239.509.551 1868.914.879 B. TSCĐ và đầu tư dài hạn 34.869.727762 35.413.067381 - Nguyên giá TSCĐ 55.370.553.000 61.650.937.471 - Giá trị hao mòn luỹ kế 22.070.271.401 27.334.658.501 - Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 1.509.446.163 1.011.845.973 Tổng cộng tài sản 150669283.034 155.521267895 Nguồn vốn A. Nợ phải trả 51.615.921.544 48.869.389.390 I. Nợ ngắn hạn 36.363.630.562 35.584.389.390 II. Nợ khác 15.252.290.982 13.245.472.296 B. Nguồn vốn chủ sở hữu 17.567.041118 17.973.814.841 I. Vốn kinh doanh 17.544.165.372 17508.373.683 - Vốn ngân sách 12.685.421.905 12.685.421.905 - Vốn tự bổ sung 4.585.743.467 5.122.951.778 II. Các quỹ 27.534.042 165441158 - Quỹ đầu tư phát triển 7588.750 45000.000 - Quỹ dự phòng tài chính 17.648.792 99.877.465 - Quỹ khen thưởng phúc lợi 2.296.500 20.563.693 Tổng cộng nguồn vốn 150.669.283.034 15521.267.895 Trên thực tế có nhiều giải pháp khác nhau, nhưng do có những đặc điểm riêng mà công ty sử dụng các giải pháp như, tăng vốn tự có, tăng vốn ngắn hạn. Sản xuất kinh doanh từ năm 1999 đến 2002 của công ty là có hiệu quả với tốc độ tăng đầu tư vốn là 112, 38% thì lợi nhuận bình quân tăng 118,06%. Điều đó cho thấy công ty ngày càng mở rộng quy mô xuất. II. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị chất lượng tại Công ty MayThăng Long. 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty. Công ty may Thăng Long được tổ chức theo mô hình một thủ trưởng. Ban giám đốc gồm một Tổng giám đốc và 3 phó giám đốc điều hành, dưới đó là các phòng ban chức năng và các xí nghiệp thành viên của Công ty. Quản lý các phòng ban là các trưởng phòng và đứng đầu các xí nghiệp là các giám đốc. Xí nghiệp chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ ban Giám đốc. Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty Chức năng, nhiệm vụ và vai trò cụ thể như sau: Tổng giám đốc: chịu trách nhiệm chung về mọi hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Công ty. Giám đốc điều hành kĩ thuật: có chức năng tham mưu cho tổng giám đốc, chịu thách nhiệm trước Tổng giám đốc về việc thiết lập mối quan hệ với các bạn hàng. Giám đốc sản xuất: có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc, có trách nhiệm về việc xắp xếp các công việc của Công ty , điều hành công tác lao động tiền lương, các chế độ tiền lương, bảo hiểm, tuyển dụng lao động, đào tạo lại cán bộ. Giám đốc điều hành nội chính: Quản lí về tài chính của Công ty Phòng kĩ thuật: chuẩn bị công tác kĩ thuật, công nghệ, thiết bị mẫu mã, phụ thách về mặt kĩ thuật đối với sản phẩm. Phòng KH- SX : có chức năng lập các kế hoạch sản xuất kinh doanh và tiến hành điều độ sản xuất sao cho linh hoạt. Phòng KCS: có trách nhiệm xây dựng các phương án quản lý và nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí trong sản xuất, tiến hành kiểm tra nguyên phụ liệu trước khi nhập kho, kiểm tra hành hoá trước khi giao cho khách hàng hay nhập kho. Phòng kho: là nơi bảo vệ nguyên phụ liệu, hành hoá trong quá trình nhập kho và chờ sử lí. Phòng kế toán tài vụ: là phòng quản lí về tài chính, kế toán theo các chính sách, chế độ chính sách tài chính hiện hành của Nhà nước. Văn phòng: có trách nhiệm xây dựng các hệ thống nội quy, quy chế đảm bảo đúng chế độ, chính sách của Đảng. Ra các chế độ chính sách cho người lao động. Tổ chức quản lí lao động, xây dựng kế hoạch tiền lương cho công nhân viên. Phòng thị trường: là đơn vị tham mưu cho Tổng giám đốc, có trách nhiệm về việc tìm kiếm thị trường , tìm kiếm khách hàng , kí hợp đồng với khách hàng và lo nguyên phụ liệu nhập về Công ty. Cửa hàng giới thiệu sản phẩm: quảng cáo và giới thiệu sản phẩm của Công ty Xưởng thời trang: sản xuất ra những mẫu hàng mới và chào hàng về những sản phẩm hàng hoá đó. Xí nghiệp phụ trợ: phục vụ về mặt máy móc thiết bị, phụ tùng thay thế, năng lượng, nước... Nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh Xí nghiệp dịch vụ đời sống: chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên, lo chỗ ăn ở, đi lai, văn hoá tinh thần cho cán bộ công nhân viên. Đảm bảo cho họ có sức khoả tốt, có tinh thần thoải mái để sẵn sàng làm việc với hiệu quả cao nhất. Các xí nghiệp sản xuất : + Xí nghiệp 1,2 : sản xuất hàng sơ mi cao cấp cho xuất khẩu. + Xí nghiệp3 : sản xuất áo Jacket. + Xí nghiệp 4 : sản xuất quần áo bò. + Xí nghiệp5,6 : sản xuất hàng dệt kim. Chi nhánh tại Hải Phòng: gồm có Nhà máy nhựa và kho ngoại quan. Xí nghiệp Nam Hải – Nam Định: chuyên sản xuất áo Jacket, quần âu xuất khẩu. Với cơ cấu bộ máy quả lý trên có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản lý chất lượng của Công ty: như có rất nhiều phòng ban nên quá trình triển khai thực hiện quản trị chất lượng ở các phòng thường không thống nhất, nhất quán với nhau. Bên cạnh đó, các phòng ban được phân theo quan hệ trực tuyến và quan hệ chức năng phù hợp nên quá trình kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện hệ thống chất lượng giữa các phòng ban cũng tương đối dễ dàngvà có thể khắc phục được một số sai xót trong công việc thực hiện của các phòng. 2. Máy móc thiết bị và quy trình công nghệ của Công ty MayThăng Long 2.1. Máy móc thiết bị. Công ty MayThăng Long được thành lập tương đối lâu từ thời bao cấp nên đa số máy móc thiết bị của Công ty được các nước XHCN giúp đỡ. Trải qua một thời gian hoạt động tương đối dài, đến nay các loại máy móc của công ty đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp nhưng từ khi chuyển sang cơ chế kinh tế thị trường Công ty đã mạnh dạn đầu tư máy móc thiết bị mới từ các nước có nền công nghiệp tiên tiến như Nhật Bản, Hàn Quốc, Đức để nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm nhằm tăng khả năng cạnh tranh sản phẩm may mặc của công ty trên thị trường trong nước cũng như quốc tế. Hiện nay công ty đã thay thế hết các số máy móc cũ, máy móc mà công ty đang sử dụng đều thuộc thế hệ mới chủ yếu từ các năm 1989-1990 trở lại đây và đều có nguồn gốc chủ yếu từ Nhật Bản, Đức. Dưới đây là bản kiểm kê tình hình máy móc thiết bị của công ty trong năm 2003. Biểu 7: Bảng thống kê máy móc thiết bị STT Tên máy móc thiết bị Nước sản xuất Số lượng (chiếc) 1 Máy may 1 kim Nhật 673 Máy may 1 kim Đức 145 2 Máy may 2 kim cố định Nhật 127 Máy may 2 kim cố định Đức 6 3 Máy vắt sổ Nhật 175 4 Máy thùa khuyết đầu bằng Nhật 237 5 Máy đính cúc phẳng Nhật 22 Máy đính cúc phẳng Đức 3 6 Máy đính bọ Nhật 20 7 Máy cuốn ống Nhật 13 8 Máy nẹp sơ mi Đức 30 9 Máy cạp chun Đức 6 Máy cạp chun Nhật 2 10 Máy tra cạp quần jean Đức 8 11 Máy thùa đầu chòn Đức 3 Máy thùa đầu chòn Tiệp 10 12 Máy vắt gấu Nhật 8 13 Máy trần viền Nhật 17 14 Máy bổ cơi Đức 1 15 Máy thêu tự động Nhật 1 Máy thêu tự động Đức 2 16 Máy cắt vòng Nhật 4 17 Máy cắt tay Nhật 11 18 Máy dập cúc HK 46 Máy dập cúc cơ khí may VN 7 19 Nồi hơi đốt dầu HK 2 20 Máy giặt Đloan 6 21 Máy vắt HK 6 22 Máy sấy HK 8 (Nguồn phòng kỹ thuật – Công ty MayThăng Long ) Qua bảng thống kê ta nhận thấy tuy máy móc thiết bị có nguồn gốc khác nhau nhưng khá hoàn thiện và đồng bộ. Mỗi xí nghiệp của công ty được trang bị 150 máy các loại. Với trình độ công nghệ khá tiên tiến như vậy, Công ty đủ năng lực sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao. Bên cạnh đó Công ty không ngừng đầu tư thêm máy móc thiết bị mới. Nhiều phương án công nghệ đang được tiếp tục xây dựng và thực hiện, đưa thêm máy móc thiết bị tự động, hiện đại vào để sản xuất mặt hàng cao cấp hơn, chủng loại đa dạng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường nước ngoài cũng như thị trường nội địa. 2.2. Quy trình công nghệ sản xuất. Công ty MayThăng Long là một doanh nghiệp lớn chuyên sản xuất và gia công may mặc theo quy trình công nghệ khép kín từ A đến chất lượng sản phẩm (bao gồm: cắt, may, là, đóng gói, đóng thùng, nhập kho) với các loại máy móc chuyên dùng và số lượng sản phẩm tương đối lớn được chế biến từ nguyên liệu chính là vải. Sơ đồ 2: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty: Nguyên liệu vải Cắt Đặt mẫu-Đánh số- Cắt May May cổ- May tay Ghép thành phẩm Thêu Giặt, mài,tẩy Kho thành phẩm Đóng gói Là Quy trình sản xuất sản phẩm của Công ty là quy trình sản xuất phức tạp kiểu liên tục. Sản phẩm được trải qua nhiều giai đoạn sản xuất kế tiếp nhau.Công ty sản xuất rất nhiều sản phẩm với chủng loại và mẫu mã khác nhau, song tất cả đều phải trải qua một quy trình công nghệ trên. Như vậy quy trình công nghệ sản xuất mà công ty đang áp dụng là quy trình công nghệ khép kín, từng bộ phận chuyên môn hoá rõ rệt vì thế tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao năng xuất lao động, đảm bảo chất lượng sản phẩm làm ra đạt tiêu chuẩn mà công ty đã xây dựng. 3. Tình hình nhân sự của công ty. Biểu 8: Số lượng lao động và cơ cấu lao động. STT Các loại lao động Năm 1999 2000 2001 2002 2003 1 Lao động gián tiếp (kể cả hợp đồng). Trong đó chia ra: Trình độ Đại học Trình độ trung cấp, cao đẳng Nhân viên tạp vụ 172 130 30 12 178 148 18 12 180 150 18 12 185 154 18 13 2 Lao động trực tiếp (chia theo bậc): -Bậc 1 -Bậc2 -Bậc3 -Bậc4 -Bậc5 1828 628 560 412 200 28 1987 820 430 540 122 75 2120 1012 348 550 130 80 2332 1219 350 556 121 86 (Nguồn văn phòng – Công ty MayThăng Long ) Để hiểu thêm tình hình nhân sự của Công ty MayThăng Long ta đi sâu phân tích cơ cấu lao động của Công ty trong năm 2002. Tổng số lao động 31/12/2002 có 2517 người với cơ cấu như sau: Biểu 9: Cơ cấu lao động của Công ty năm 2002 STT Loại lao động Số lượng (người) Tỷ trọng % 1 Phân loại theo chức năng: 1. Loại lao động gián tiếp. 2. Loại lao động trực tiếp. 185 2332 8 92 2 Phân loại theo trình độ: 1. Đại học và trên đại học 2. Cao đẳng 3. Nhân viên tạp vụ. 154 18 13 83 9,7 7,3 3 Phân theo giới tính: 1. Nam 2. Nữ 504 2013 20 80 4 Lao động hợp đồng 1100 43,7 (Nguồn văn phòng – Công ty MayThăng Long) Trong những năm qua Công ty từng bước sắp xếp lại đội ngũ cán bộ, nhằm đáp ứng cầu nhiệm vụ trong quá trình đổi mới, bổ sung đội ngũ cán bộ đã qua đào tạo cơ bản và đội ngũ cán bộ chủ chốt của Công ty. Do vậy số lượng lao động của Công ty có nhiều biến động do Công ty luôn tổ chức và soát lại biên chế các phòng ban, định biên lại lao động nhằm giảm tỷ lệ lao đông gián tiếp. Như những công ty may khác, số lao động nữ chiếm tương đối đông (80%), họ là những lao đông chính trong những bộ phận sản xuất trực tiếp như: May, thêu, là, Như vậy vai trò của lao động nữ trong Công ty là rất quan trọng và đây cũng là một vấn đề phức tạp mà ban lãnh đạo Công ty cần có sự quan tâm đúng mức chẳng hạn như việc giải quyết hợp lý các vấn đề nghỉ do thai sản, con ốm, bệnh tật,Bên cạnh đó số lượng lao động có tay nghề cao của Công ty rất nhiều, thế nhưng đội ngũ này lại thường xuyên xin thôi việc để mở cửa hàng may đo, hoặc xin chuyển sang các đơn vị khác có thu nhập cao hơn và thay vào đó là những công nhân có tay nghề và kinh nghiệm thấp mà Công ty phải tuyển mới. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới chất lượng lao động trong Công ty. Trong tổng số 154 cán bộ quản trị số người có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ khá cao 83% (trong 185 người), còn lại toàn bộ là có trình độ cao đẳng chiếm 9,7%. Như vậy đội ngũ cán bộ quản trị của công ty có trình độ khá cao và tương đối đồng đều. Tuy nhiên, để có sự tiếp cận với sự phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ và cách quản trị mới Công ty cần tạo điều kiện cho người lao động có thêm cơ hội học tập nghiên cứu để nâng cao trình độ tay nghề cho họ. Bên cạnh đó, trong tổng số 2517 lao động của công ty, lực lượng lao động gián tiếp chiếm 8% nghĩa là cứ 100 người lao động trong công ty thì có 8 người làm công tác quản trị. Đây là một tỷ lệ khá phù hợp với tình hình phát triển của chung của các doanh nghiệp hiện nay đó là giảm biên chế lao động gián tiếp. 4. Đặc điểm về nguồn vốn. Là một doanh nghiệp Nhà nước nên nguồn vốn chủ yếu của Công ty là do Nhà nước cấp. Ngoài ra nguồn vốn của Công ty còn được hình thành tại các nguồn vốn vay ngân hàng, các tổ chức kinh tế khác. Vốn kinh doanh của Công ty may Thăng Long được chia thành 2 phần: Vốn cố định và vốn lưu động. + Vốn cố định: bao gồm đất đai nhà xưởng máy móc thiết bị, công cụ, dụng cụ,được tính bằng tiền mặt. +vốn lưu động: bao gồm nguyên vật liệu chính, phụ nhân liệu và tài sản ở khâu sản xuất như: sản phẩm dở dang, bán thành phẩm. Sau đây là kết quả báo cáo tình hình vốn kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây. Biểu 10: Tình hình về nguồn vốn của Công ty MayThăng Long. Chỉ tiêu đơn vị Trđ Năm 1999 2000 2001 2002 Số tiền Tỷ lệ % Số tiền Tỷ lệ % Số tiền Tỷ lệ % Số tiền Tỷ lệ % Tổng số vốn Trđ 16815 17365 17915 18471 A. Phân theo tài sản 1.Vốn cố định 2.Vốn lưu động Trđ Trđ Trđ 12393 4420 73 27 12393 4972 71 29 12393 5522 70 30 12393 6078 68 32 B. Phân theo nguồn hình thành 1. Ngân sách cấp 2. Tự bổ sung Trđ Trđ Trđ 12180 4635 73 27 12744 4621 74 26 13308 4607 75 25 13872 4599 75 25 (Nguồn số liệu P.KHSX- Công ty MayThăng Long ) Qua bảng trên ta thấy vốn sản xuất của Công ty chủ yếu là do ngân sách cấp chiếm trên 70% tổng số vốn hàng năm và nguồn vốn này mỗi năm vẫn được bổ sung một lượng lớn khoảng gần 13 tỷ đồng. Nguồn vốn cố định của công ty luôn ổn định qua các năm, nguồn vốn lưu động hàng năm tăng do có sự đầu tư từ ngân sách nhà nước và bổ sung từ các quỹ, các nguồn khác trong và ngoài công ty như huy động nội lực, vay ngân hàng, vay các tổ chức kinh tế, Việc nhận vốn từ ngân sách đặt ra trách nhiệm cho công ty đó là phải tìm mọi biện pháp trong khả năng có thể đảm bảo nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Hiện nay, để bảo toàn và phát chiển nguồn vốn công ty đã áp dụng rất nhiều biện pháp trong đó đáng chú ý là các biện pháp sau: Chủ động mua sắm tài sản cố định để tăng năng lực sản xuất, thực hiện đầu tư theo chiều sâu. Việc đầu tư mua sắm tài sản cố định để tăng năng lực sản xất là việc làm có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cố định trong doanh nghiệp. Thực hiện được điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp có khả năng theo kịp cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, chủng loại sản phẩm đồng thời hạ giá thành sản phẩm nhằm đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất. Thực hiện tốt công tác khấu hao và sử dụng quỹ khấu hao. Trích khấu hao cơ bản là hình thức thu hồi vốn. Do vậy, vốn có được đảm bảo và nâng cao hiệu quả hay không là phụ thuộc vào việc tính và trích khấu hao có đúng và đủ hay không. Đối với tài sản lưu động, công ty đã đẩy mạnh tiêu thụ hành hoá, sử lý kịp thời các khoản nợ khó đòi, tiến hành áp dụng các hình thức hoạt động tín dụng, tăng vòng quay của vốn nhằm tăng khả năng mua sắm và thanh toán của công ty. Như vậy qua chỉ tiêu về nguồn vốn ta thấy vốn đặc biệt quan trọng có ảnh hưởng đến công tác quản trị chất lượng của công ty. Vì vậy cần phải sử dụng nguồn vốn một cách có hiệu quả để không ngừng nâng cao chất lượng sản phảam của Công ty. III. Quá trình xây dựng và thực hiện hệ thống quản trị chất lượng tại Công ty MayThăng Long. 1. Hành trình đến với ISO 9000 của Công ty MayThăng Long. Trong nhiều năm qua, Công ty MayThăng Long luôn nghiêm túc thực hiện quy định của Nhà nước về công tác quản lý chất lượng. Chấp hành nghiêm chỉnh việc đăng ký chất lượng hàng hoá với cơ quan quản lý chất lượng. Các loại sản phẩm do Công ty sản xuất, đặc biệt là sản phẩm mới đều làm thủ tục đăng ký với Chi cục TC-ĐL-CL Hà nội. Trong quá tình sản xuất kinh doanh, công ty luôn đảm bảo chất lượng đã đăng ký. Thanh tra Bộ công nghiệp nhẹ, Chi cục TC-ĐL-CL Hà nội luôn đánh giá là đơn vị thực hiện tốt công tác này. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện và quản lý theo hệ thống văn bản nội bộ của Công ty cũng còn nhiều tồn tại và chưa phù hợp với yêu cầu của thị trường mới. Việc nâng cấp hệ thống quản lý chất lượng cần phải được quan tâm hơn. Đồng thời tăng cường khả năng kiểm soát chất lượng, han chế tối đa sự khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Chính vì thế, lãnh đạo Công ty đã quyết định tìm hiểu áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000 vào Công ty. Lãnh đạo Công ty nhận thức rằng: áp dụng ISO 9000 sẽ đem lại cho doanh nghiệp một phương pháp quản lý chất lượng mang tính hệ thống với các đặc điểm sau: Hướng vào quá trình. Hướng vào phòng ngừa. Kiểm soát các hoạt động khắc phục, phòng ngừa. áp dụng ISO sẽ đảm bảo các nguyên tắc sau: + Định hướng bởi khách hàng: nghĩa là sản xuất sản phẩm gì, yêu cầu về chất đến đâu .... đều phải được xây dựng một cách cụ thể và đày đủ xuất phát từ yêu cầu của khách hàng. +Sự lãnh đạo: lãnh đạo vừa là người đứng đầu một tổ chức trong doanh nghiệp vừa là người đưa ra và quyết định các mục tiêu trước mắt, lâu dài. Lãnh đạo phải đảm được sự nhất trí cao từ mọi cấp trong doanh nghiệp thì sẽ thu được kết quả cao nhất và tốt nhất. +Sự tham gia của mọi người: Hệ thống đảm bảo chất lượng đảm bảo chất lượng theo ISO thành công được không chỉ phụ thuộc vào sự nhiệt tình của đội ngũ cán bộ, vào các điều kiện thuận lợi chủ quan và khách quan mà nó còn phụ thuộc rất nhiều vào nguồn nhân lực từ mọi góc độ tham gia vào vận hành hệ thống này. +Tính hệ thống: phương pháp quản lý hệ thống là cách huy động, phối hợp tất cả các nguồn lực để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Bằng phương pháp này mà doanh nghiệp tìm ra mối liên quan giữa các quá trình và có thể phối hợp hài hoà giữa chúng để mang lại hiệu quả trong quản lý, sản xuất và kinh doanh. +Cải tiến liên tục: Bằng phương pháp này, doanh nghiệp luôn có sự chủ động điều chỉnh, cải tiến hệ thống văn bản, cải tiến phương pháp làm việc dể thích nghi với điều kiện cụ thể. +Đưa ra các quyyết định dựa trên sự kiện cụ thể: Nhờ các quyết định được xây dựng trên các thông tin, sự việc, khách quan mà hiệu quả của các quyết định đó đem lại rất cao và mang tính thuyết phục ró ràng. +Phát triển các mối quan hệ: Muốn hệ thống vận hành thuận lợi và trôi chảy thì phải xây dựng các mối quan hệ (cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp) cơ bản và chắc chắn. Nhờ các mối quan hệ gắn bó, phù hợp này mà khả năng thu nhận và sử lý thông tin liên quan đến hệ thống một cách nhanh chóng và chính xác. Căn cứ vào các yêu cầu của tiêu chuẩn chứng nhận và phạm vi áp dụng +TCVN ISO 9001: 1996: Hệ thống chất lượng- Mô hình đảm bảo chất lượng trong thiết kế, triển khai sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật. + TCVN ISO9002: 1996: Hệ thống chất lượng- Mô hình đảm bảo chất lượng trong sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật. + TCVN ISO9003: 1996: Hệ thống chất lượng- Mô hình đảm bảo chất lượng trong kiểm tra và thử nghiệm cuối cùng. Sau khi xem xét, cân nhắc lãnh đạo Công ty đã quyết định xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 bởi mô hình này phù hợp với thực tế của công ty và lập kế hoạch triển khai xây dựng bắt đầu từ tháng 2/ 1999. 2. Những nội dung chính của quá trình xây dựng và triển khai hệ thống quản trị chất lượng 2.1. Quá trình triển khai. Để thực hiện thành công dự án ISO, công ty đã triển khai các hoạt động chính sau: Chuẩn bị tài liệu, kiến thức và đào tạo. Thu thập tài liệu, thông tin về ISO. Gửi cán bộ đi dự các khoá đào tạo về ISO 9000. Mở lớp đào tạo nhận thức về ISO 9000 cho toàn bộ cán bộ công nhân viên. Khảo sát thực trạng, xây dựng và triển khai chương trình: Phân tích thực trạng quản lý chất lưọng của công ty phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9002 để tìm ra cá điểm cần xem xét trong quá trình soạn thảo văn bản. Xây dựng kế hoạch thực hiện công tác soạn thảo văn bản cho từng đơn vị và các thành viên tham gia. Tổ chức hội thảo để rút kinh nghiệm và triển khai thực hiện. Tổ chức áp dụng, vận hành hệ thống. Cải tiến hệ thống, đánh giá hiệu quả qua các lần đánh giá. 2.2. Tình hình thực hiện. Để tạo nền móng và cơ sở thực hiện việc áp dụng mô hình quản lý mới, từ năm 1999 lãnh đạo Công ty đã đề cập tới nhiều hệ thống quản lý chất lượng mới, vai trò và tác dụng của nó khi áp dụng và sự cần thiết phải áp dụng vào doanh nghiệp. Vấn đề này được nêu ra ở nhiều hội nghị, cuộc họp với sự có mặt của nhiều thành phần, đối tượng tham gia. Được sự quan tâm của các cấp lãnh đạo, đồng thời thực hiện chiến lược trong việc đổi mới công tác quản lý để đưa doanh nghiệp đi lên ngang tầm với các nước trong khu vực, lãnh đạo công ty đã quyết định triển khai và thực hiện. 2.3. Những nội dung chính đã thực hiện 2.3.1. Tháng 3 năm 1999 Chi cục Tiêu chuẩn - Đo lường – Chất lượng Hà nội đã tổ chức hội nghị chuyên đề cho các doanh nghiệp Hà nội áp dụng ISO. Căn cứ vào mục tiêu đã định, được sự giúp đỡ và tư vấn của cơ quan quản lý và chủ trì đề tài, Công ty MayThăng Long đã xây dựng đề cương chính thức được phê duyệt. 2.3.2. Để đến với mô hình quản lý mới, Công ty đã thu thập các tài liệu liên quan đến bộ tiêu chuẩn: + Giới thiệu chung về quản lý chất lượng theo ISO 9000. + Cẩm nang về ISO 9000. + Hướng dẫn xây dựng hệ thống văn bản. + Tài liệu đào tạo: Đánh giá chất lượng nội bộ. + Đánh giá hệ thống chất lượng. + Diễn đàn chất lượng về ISO. + Các tiêu chuẩn Việt Nam về ISO. + Quản lý chất lượng toàn diện. + Danh mục tiêu chuẩn Việt Nam. + Bộ tiêu chuẩn về Quản lý và Đảm