Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Coca - Cola Việt Nam

thị trờng cũng nh các kỹ năng nh: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng chăm sóc khách hàng, với nhiều hình thức nh: đào tạo tập trung tại lớp học, phơng pháp đóng kịch, cung cấp tài liệu, bài giảngvv. đến nay có thể nói hoạt động đào tạo của công ty đã đem lại hiệu quả cao thể hiện ở sự tin tởng của khách hàng đối vơi nhân viên công ty, số lợng khách hàng của công ty tăng lên qua các năm, niềm tin của đội ngũ nhân viên với công việc cũng tăng lên. Trường quốc tế SITC: Vào Việt Nam trong bối cảnh có rất nhiều các trung tâm ngoại ngữ của cả trong và ngoài nớc đang hoạt động. Trường quốc tế anh ngữ Singapore (SITC) đă sử dụng hình thức các tư vấn viên (nhân viên bán hàng) để khai thác thị trường học tiếng anh đầy tiềm năng ở Việt Nam. Họ tuyển sinh viên từ các trường đại học chú trọng đào tạo cho họ các kỹ năng cần thiết như kỹ năng giao tiếp, tiếp cận khách hàng, thuyết phục qua đó họ đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên tư vấn năng động là việc hiệu quả. Kết quả là chỉ trong 6 tháng hoạt động họ đã thu hút đợc một lượng lớn các học viên cho 16 lớp học với 3 ca. Chương 2: Thực trạng đào tạo và Phát triển NNL ở công ty Coca – Cola Việt Nam 2.1. Đặc điểm và tình hình tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty. 2.1.1. Quá trình hình thành và Phát triển . 2.1.1.1. Quá trình hình thành. Công ty TNHH nước giải khát Coca – Cola Việt Nam được thành lập tháng 1 năm 2001. Sau khi chính phủ Việt Nam cho phép sát nhập 3 doanh nghiệp tại 3 miền Bắc, Trung, Nam thành một công ty có trụ sở chính đóng tại khu 17 xa lộ Hà Nội, Thủ Đức, Thành Phố HCM và hai chi nhánh phía Bắc tại km 17 quốc lộ 1A xã Duyên Thái, huyện thường tín tỉnh Hà Tây và chi nhánh miền trung, quốc lộ 1A phường Hoà Minh, quận linh chiểu, Thành phố Đà Nẵng. Tuy mới thành lập đựơc hơn 3 năm nhưng quá trình hình thành của công ty TNHH Coca – Cola Việt Nam trải qua một số mốc thời gian đáng chú ý sau: * Tháng 9 năm 1995 liên doanh Coca – Cola Việt Nam tại Thành phố HCM ra đời giữa một bên là công ty TNHH Coca – Cola Đông Dương và một bên là công ty nướ giải khát Chương Dương được thành lập gọi tên là Công ty nước giải khát Coca – Cola Chương Dương. * Tháng 8 năm 1995, liên doanh Coca – Cola tại Hà Nội có tên gọi Công ty liên doanh nước giải khát Ngọc Hồi được thành lập giữa một bên là công ty Coca – Cola Đông Dương một bên là tổng công ty Vinafirnex thuộc bộ nông nhiệp và Phát triển nông thôn. * Tháng 1 năm 1998, liên doanh giữa Coca – Cola Đông Dương (70% số vốn ) và công ty nước giải khát Đà Nẵng (30% số vốn góp) hình thành công ty TNHH nước giải khát Coca – Cola non nước. * Tháng 10 năm 1998 Chính phủ chấp nhận liên doanh tại miền nam chuyển sang hình thức 100% vốn nước ngoài. * Tháng 3 năm 1999 Chính phủ cho phép Coca – Cola Đông Dương mua lại toàn bộ cổ phần tại Coca – Cola Miền Trung. * Tháng 8 năm 1999, chính phủ cho phép chuyển Coca – Cola Ngọc Hồi sang hình thức 100% vốn nước ngoài. Hiện nay Coca – Cola Ngọc Hồi là chi nhánh. Phía Bắc, còn Coca – Co la non nước là chi nhánh Miến Trung của Coca – Cola Việt nam. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận trong công ty: Trong công ty TNHH nước giải khát Coca – Cola được cấp giấy phép đầu tư để tổ chức sản xuất kinh doanh và phân phối các mặt hàng nước giải khát tại Việt Nam. Trong quá trình hoạt động công ty có các bộ phận với chức năng nhiệm vụ cụ thể như sau: * Bộ phận tài chính kế toán: Bộ phận này có những chức năng chính như: -Phân tích tình hình tài chính của công ty. -Nhận định dự báo các cơ hội kinh doanh. -Xây dựng các phương án tiết kiệm chi phí. Đảm bảo các hoạt động tài chính theo quy định của pháp luật và hoàn thành nghĩa vụ thuế với nhà nước. Hoạt động, tài chính chủ yếu được thực hiện tại trụ sở chính ở Thành phố HCM còn tại hai chi nhánh Miền Bắc và Miền Trung chủ yếu thực hiện nghiệp vụ kế toán ghi chép sổ sách và chuyển số liệu vào trụ sở chính để tổng hợp. * Bộ phận sản xuất : Bộ phận này hoạt động độc lập trên cả 3 miền với các chức năng sau: - Lập kế hoạch sản xuất : Dựa trên kế hoạch sản lượng tiêu thụ, bộ phận này sẽ lập kế hoạch từ khâu nhập nguyên vật liệu đầu vào đến khi hoàn thành sau sản phẩm với chi phí và thời gian thâp nhất có thể. - Mua sắm vật tư: Bộ phận này trực tiếp làm việc với các nhà cung cấp nguyên vật liệu thiết bị, bao bì để đảm bảo cung cấp đúng đủ, và kịp thời. - Kỹ thuật: Lập kế hoạch, thiết kế, lắp đặt, vận hành và bảo trí toàn bộ máy móc và dây truyền sản xuất . - Kho vận và điều phối : Nhận đơn đặt hàng và sử lý các đơn đặt hàng, phân phối đến các điểm giao hàng đúng thời hạn chất lượng số lượng và địa điểm. - Quản lý chất lượng: Đảm bảo các sản xuất đưa ra các sáng kiến để nâng cao hiệu quả sản xuất đảm bảo sản phẩm đúng chất lượng. * Bộ phận bán hàng: Chịu trách nhiệm thư hiệu các chiến lựơc của công ty về tiếp thị, doanh số, phân phối, giá cả, trưng bày sản phẩm. * Bộ phận tiếp thị : Lập chiến lựơc về xây dựng thương hiệu phẩm nghiên cứu Thị trường. * Bộ phận công nghệ thông tin: quản lý hệ thống mang thông tin liên lạc trong toàn bộ công ty mọi thông tin lưu thông kịp thời. * Bộ phận nhân sự: Có trách nhiệm lên các kế hoạch chính sách nhân sự trả lương thưởng và các khoản phúc lợi đề bạt và xa thải. - Đào tạo ,tuyển dụng và tạo lập mối quan hệ lao động giữa các nhân viên. - Phát triển NNL - Tạo môi trường làm việc thụân lợi cho nhân viên 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH nước giải khát Coca – Cola Việt Nam .  Từ sơ đồ trên có thể thấy mô hình tổ chức quản trị của công ty là mô hình kiểu chức năng (đa tuyển). các bộ phận chức năng được thành lập cho toàn công ty. Đặc điểm của mô hình này: - Hoạt động quản trị được phân thành các chức năng và mỗi chức năng được giao cho một bộ phận quản lý. - Mệnh lệnh của thủ trưởng, doanh nghiệp (Tổng giám đốc) được truyền xuống các cấp cơ sở thông qua bộ phận chức năng. - Mỗi đối tượng quản lý (cơ sở) phải nhận lệnh từ nhiều lãnh đạo chức năng áp dụng mô hình quản trị này có một số ưu điểm sau: -Tận dụng được ý kiến của các chuyên gia phụ trách các chức năng quản trị vào việc giải quyết các vấn đề sản xuất kinh doanh. -Các quyết định, có chiều sâu và nhanh hơn. -Giảm bớt gánh nặng cho thủ trưởng doanh nghiệp. Nhược điểm của mô hình tổ chức quản trị này: -Đối tượng quản lý phải nhận và thực hiện nhiều mệnh lệnh. -Vai trò của thủ trưởng, lãnh đạo doanh nghiệp bị suy yếu tính tập chung thống nhất của ban quản trị giảm. -Thủ trưởng doanh nghiệp phải xuất nhiều công sức để phối hợp các bộ phận chức năng để điểu hành sản xuât trong khoa học. 2.1.4. Đặc điểm của tình hình sản xuất kinh doanh *Tình hình doanh thu, lợi nhuận Bảng 2.1: Tình hình doanh thu, chi phí của công ty (đơn vị: triệu USD) Năm 2001 2002 2003 Tổng doanh thu 42,5 46 50,3 Tổng chi phí 47 49 51,5 Lợi nhuận - 4,5 - 3 - 1,2 Nguồn phòng nhân sự Từ bảng số liệu trên cho thấy hơn hai năm trở thành công ty 100% vốn nước ngoài thống nhất trong cả nứơc nhưng công ty vẫn làm ăn chưa có lãi điều này là do công ty thực hiện vịêc tính khấu trừ nhanh và trả lãi cho những khoản vay để mua lại phần vốn góp của các bên trong liên doanh trước đây cao hơn nhiều so với số vốn góp ban đầu. Tuy nhiên cũng từ bảng số liệu trên ta thấy tỷ xuất lợi nhuận/doanh thu năm 2001 : - 10,58%, năm 2002 là : - 6,5% và năm 2003 – 2,4% đã chuyển biến theo hướng tích cực, số lỗ giảm đều theo các năm cả về giá trị tuyệt đối lâu giá trị tương đối công ty đang cố gắng phấn đấu để làm ăn có lãi từ năm 2004. * Hoạt động bán hàng của công ty: Hoạt động bán hàng là hoạt động sôi nổi nhất và đóng vai trò quyết định trực tiếp đến doanh thu của công ty đây cũng là bộ phận có lương nhân lực động nhất và chịu trách nhiệm nặng nề nhất trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Để đánh giá hoạt động bán hàng cần phải đánh giá trên hai góc độ. Hoạt động chăm sóc khách hàng và sản lượng tiêu thụ . - Thứ nhất về sản lượng tiêu thu: Những năm qua công ty đã đạt được kết quả nhất định dẫn đầu Thị trường nước giải khát có ga với thị phần luôn chiếm trên 55% cả nước (riêng miền Bắc chiếm 80%). Mỗi năm công ty tiêu thụ được trên 100 tiêu lít nước ngọt có ga các loại như Coca – Cola, Fanta, Spite, Dietcoke, Schwepper, Crush sarsi, nước tăng lực Samurai, nước tinh khiết Joy với các chủng loại chai, lon, pet. Hiện tại do Thị trường mặt hàng nước ngọt có ga ngày càng bị thu hẹp nên để duy trì thị phần và sản lượng tiêu thụ công ty có những hướng Phát triển sau: + Thúc đẩy việc bán các sản phẩm mới: Nước uống tăng lực Samurai, nước uống tinh khiết Joy. + Tìm kiếm những đối tượng tiêu dùng mới: Học sinh, sinh viên tại các trường học, căng tin, người bán hàng và người đi mua hàng tại các chợ, siêu thị, nhân viên, văn phòng tại các khu văn phòng, khách đến thăm quan và người bán hàng tại các khu triển lãm, các festival,. + Sử dụng nhiều hình thức cung cấp, ngoại hình thức lon và chai truyền thống sẽ tăng cườn sử dụng máy Premix và bình nhựa có vòi chiết 19 lít. Thứ hai là hoạt động chăm sóc khách hàng: Từ cuối năm 2003 trở về trước công ty duy trì một đội ngũ bán hàng trực tiếp, thường xuyên chăm sóc khách như làm vệ sinh tủ lạnh, giải quyết những vấn đề như phát sinh,nhưng hiện nay do sức ép về cắt giảm chi phí cho nên hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty không còn tốt như trước, nhiều khách hàng thường xuyên phàn nàn rằng phải mất bao lâu mới có thợ đến sửa máy Premix, thậm chí có nhiều nơi không còn nhân viên công ty đến giao hàng nữa mà họ phải đi đến các quầy tạp phẩm để mua. * Hoạt động Marketing - Chiến lược về giá: Đặc điểm nổi bật trong chiến lược giá của Coca – Cola là xây dựng một mức giá cạnh tranh và thống nhất, nhiều người coi chiến lược giá của Coca – Cola là hình thức điểm hình về bán phá giá để loại bỏ dần các đối thủ cạnh tranh và dần độc chiếm Thị trường Việt Nam . Tuy nhiên không phải dễ gì duy trì được một chiến lược như vậy với tình trạng không đủ khả năng về tài chính, hơn thế đây là mặt đây là mặt hàng tiêu thụ nhỏ lẻ trải qua một kênh phân phối nhiều cấp mới đến tay người tiêu dùng cho nên mức giá khác nhau là điều không tránh khỏi, mức giá người tiêu dùng phải trả không chỉ dừng lại ở 1500 đồng / chai và 2500 đồng/chai nước ngọt có gas (CSD), 4500/lon nước ngọt có gas, 4000 đồng/lon nước tăng lực Samurai mà còn phải cộng thêm chi phí các dịch vụ đi kèm. Ưu điểm lớn nhất của chiến lược về giá này là loại bỏ nhiều đối thủ cạnh tranh, tạo ra một sản phẩm thống nhất trên Thị trường tuy nhiên với chiến lược này công ty phải chịu những thử thách rất lớn về vấn đề tài chính, quá trình phân phối đặc biệt đến các tỉnh xa làm sao cho sản phẩm phân phối đến đó có mức giá phù hợp những vẫn đảm bảo hiệu quả cho công ty, sao cho người tiêu dùng không phải băn khoăn tại sao chai Coca – Cola có giá 1500 đồng mà chưa bao giờ họ mua được với giá như vậy. - Hoạt động khuyếch trương sản phẩm và xúc tiến bán hàng: Coca – Cola là một trong những công ty dẫn đầu về chi tiêu cho quảng cáo và hoạt động khuyếch trương sản phẩm với một số chương trình lớn như sau: - Hỗ trợ các điểm bán lẻ: bình đá, khay nhựa, tủ lạnh, xe đẩy, biển hàng, Panô và hiện nay là máy Premix các điểm bán lẻ nếu có nhu cầu kinh doanh các mặt hàng của Coca – Cola sẽ được cho mượn những thiết bị phụ trợ chỉ cần có sự chứng nhận và bảo đảm của chính quyền. - Khuyến mại, chiết khấu cho các đại lý: hàng tháng công ty đều có những chương trình khuyến mại riêng cho các đại lý như tặng thêm sản phẩm hay chiết khấu số lượng, thưởng trưng bày Ví dụ như chương trình khuyến mại từ ngày 24 tháng 2 đến ngày 24 tháng 3 là trưng bày 3 két Fanta (1 chanh /1cam/1dâu) được thưởng 1 két Sprite. - Quảng cáo và khuyến mại người tiêu dùng: Chương trình mới nhất “cùng én đón xuân vui”, chương trình trước đây như. “Bánh tét khổng lồ” - Quản lý các kênh phân phối: Hệ thống phân phối của Coca – Cola bao gồm 2 bộ phận: + Hệ thống kênh phân phối trực tiếp (kênh một cấp): thường là những khách hàng lớn + Hệ thống kênh phân phối gián tiếp (kênh đa cấp): đây là hệ thống phân phối phức tạp nhất và thường xuyên xảy ra xung đột nhất, nhưng vẫn là hệ thống hữu dụng nhất hiện tại, đối với hệ thống này hàng hoá sẽ tiêu thụ qua 2 con đường là thông qua hệ thống bán lẻ của công ty (đến các cửa hàng tạp phẩm và các điểm bán lẻ) và hệ thống bán lẻ của nhà phân phối (có 2 loại nhà phân phối: nhà phân phối đặc quyền và nhà phân phối sản phẩm từ nhiều hãng), do đó không thể tránh khỏi sự cạnh tranh giữa hai hệ thống đó, việc một quầy tạp phẩm có nhiều người đến tiếp thị sản phẩm Coca – Cola là điều không thể tránh khỏi, thông thường qua mỗi cấp tỷ lệ chiết khấu là 1500/két như vậy các nhà phân phối chỉ cần bớt 500 là họ đã có giá cạnh tranh, trong khi nhân viên công ty không thể tự ý giảm sản phẩm để bán khi chưa có sự chấp thuận từ phía công ty. Cấp 3 Cấp 2 Cấp1 Nhà sản xuất Khách sạn nhà hàng Người tiêu dùng nhà bán lẻ Hệ thống phân phối của công ty đến các điểm bán lẻ Hình 2.1 Mạng lưới phân phối của Coca – Cola Trong mạng lưới trên, các điểm bán lẻ là những quầy tạp phẩm, quán giải khát, hệ thống phân phối của công ty thường chỉ đến những điểm bán lẻ có lượng tiêu thụ đáng kể trong khi hệ thống phân phối của các nhà phân phối của họ có nhiều mặt hàng khác cho nên việc phân phối của họ vẫn đạt hiệu qủa trong khi nếu công ty phân phối đến những điểm bán lẻ tránh tình trạng tắc nghẽn trong kênh phân phối hay sự chi phối của các nhà phân phối. Cho nên vấn đề tạo lập và duy trì mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh là cực kỳ quan trọng đảm bảo cho dòng chảy hàng hoá trong kênh thông suốt, nhưng trong thời gian qua, do lượng nhân viên công ty qúa mỏng cho nên không thể chăm sóc đầy đủ đến từng khách hàng như trước đây, nhiều điểm phân phối không còn có người đến phân phối trong khi trước đây có cả đội ngũ nhân viên chuyên đi lau chùi các thiết bị cung cấp hay thiết bị phụ trợ như tủ lạnh, máy Premix. Điều này cũng xuất phát từ nhiều nguyên nhân như do công ty cắt giảm chi phí sản xuất vì Thị trường đang dần bị bị thu hẹp (giảm 6%/năm) và cũng do việc công ty tiến hành chiến lược kinh doanh mới Ưu điểm chính của hệ thống phân phối này là đảm bảo dòng chảy hàng hoá thông suất và đến tận tay người tiêu dùng ở hầu hết mọi nơi. Nhưng hệ thống phân phối này cũng có nhược điểm là nó quá phức tạp, chồng chéo, thường xảy ra xung đột ngang giữa các kênh và xung đột dọc trong kênh như đã phân tích, có những điểm có nhiều nhà phân phối đến tiếp thị trong khi có điểm lại không tiếp cận đựơc nguồn hàng. Chính những nhược điểm này rất cần có những biện pháp khắc phục nhằm xây dựng một kênh phân phối có hiệu qủa nhất. * Hoạt động quản lý nhân sư: Hoạt động quản lý nhân sự thực chất là sử dụng các công cụ, biện pháp, chính sách nhằm tìm kiếm và phát huy nguồn nhân lực. Kể từ khi thành lập cho đến nay, công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân viên làm việc để họ có thể phát huy mọi khả năng của mình, và công ty thường xuyên có những chương trình đào tạo và tuyển dụng mới nhằm nâng cao hiệu quả công ty. Thực tế bằng những hoạt động quản lý nhân sự của mình công ty đã tạo ra một môi trường làm việc năng động, sáng tạo, vì cá nhân người lao động và công ty. Hầu hết trong số họ đều đảm nhận những vị trí phù hợp với khả năng của mình và có cơ hội làm việc để phát huy khả năng đó. Một môi trường làm việc có nhiều áp lực do tính chất là công ty sản xuất, kinh doanh nhưng không qúa căng thẳng, mệt nhọc. Một môi trường làm vịêc tạo nên môi trường văn hoá riêng của Coca – Cola Việt Nam về phong cách làm việc, cách ứng xử với công việc, với đồng nghiệp, với người quản lý và cả với khách hàng theo đúng quy tắc đạo đức kinh doanh đó là: “Tài sản quý báu nhất của công ty Coca – Cola là thương hiệu của chúng ta. Giá trị của nó đã đựơc xây dựng qua hơn một thế kỷ bằng sự cam kết và lòng chính trực của toàn thể nhân viên Coca – Cola” Dó đó mỗi một nhân viên không chỉ có trách nhiệm với riêng chi nhánh mà họ còn là bộ mặt của cả công ty toàn cầu, mỗi hành động của họ sẽ ảnh hưởng xấu hay đẹp thương hiệu của Coca – Cola. Môi trường làm việc của Coca – Cola được đánh giá là tốt trong số nhiều doanh nghiệp có vốn FDI ở Việt Nam là do những nguyên nhân sau đây: - Đội ngũ quản lý nhân sự có trình độ chuyên môn, có năng lực và thành thạo trong công việc. - Cơ sở vật chất làm việc thuận lợi: Văn phòng làm việc và các trang thiết bị vật chất hiện đại hỗ trợ cho nhân viên. - Chế độ lương hợp lý: mức lương khá cao, đối với các ASM ngoài lương cố định là 1.200.000 VND/ tháng thì còn có thêm khoản thưởng đạt kế hoạch, vượt kế hoạch theo quy định của công ty và các khoản phí tổn khác với mức thấp nhất là 1.500.000 VND/ tháng, còn đối với cán bộ quản lý thì mức lương khởi điểm là 5.000.000 VND/ tháng. - Có các chương trình đào tạo và Phát triển kỹ năng: ngoài 6 bộ phận chức năng của công ty như được giới thiệu trong phần 1 thì công ty còn có thêm một phòng đạo tạo và Phát triển kỹ năng của nhân viên nhằm phát huy khả năng sẵn có, nâng cao trình độ và phù hợp hơn với từng công cụ thể. - Biết phát huy tính sáng tạo trong nhân viên: ngoài việc hỗ trợ khuyến khích các nhân viên trong công ty phát huy tính sáng tạo, công ty còn tổ chức các buổi nghiên cứu nhằm khai thác những khả năng khác của nhân viên. - Chăm lo đời sống tinh thần: thường xuyên tổ chức các buổi tham quan, nghỉ mát cho công nhân và đào tạo một môi trường hoà đồng và thân thiện. Bên cạnh những điểm tích cực trong hoạt động quản lý nhân sự, còn cần phải kể đến những điểm cực và hạn chế có ảnh hưổng không tốt đến hoạt động của công ty mà nổi nên nhất đó là chính sách nhân sự thường xuyên thay đổi, trong một thời gian ngắn công ty luôn chuyển hàng loạt cán bộ quản lý và sa thải hàng loạt nhân viên. Hoạt động quản lý nhân sự đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động của công ty. Một công ty hoạt động tốt phải là công ty có hoạt động quản lý nhân sự tốt ngược lại quản lý nhân sự không tốt không bao giờ đem lại hiệu quả cho công ty cho dù công ty đó có sở hữu một nguồn lợi thế khác như chất lượng đặc bịêt của sản phẩm, thương hiệu. * Hoạt động sản xuất, cải tiến sản phẩm: Hiện nay công ty có 14 dây chuyền sản xuất các loại như sau: 5 dây chuyền đóng chai thuỷ tinh với công suất thực tế: 300 chai/ phút 2 dây chuyền đóng lon: 200 lon/ phút 6 dây chuyền sản xuất gói bột uống liền : 20 gói/ phút 1 dây chuyền đóng chai PET: 70 chai/ phút Trong các dây chuyền đóng chai thuỷ tinh còn có bộ phận xúc rửa vỏ chai và loại bỏ các vỏ chai không đạt tiêu chuẩn, ở ngoài Bắc có 3 dây chuyền đóng chai và lon, nhập vỏ lon từ nhà máy tại Hải Phòng. Hiện nay ngoài sản phẩm truyền thống, công ty cải tiến, đổi mới cho ra Thị trường nhiều loại sản phẩm khác nhau nhằm phục vụ mọi đối tượng, như ngoài hương vị cam truyền thống của Fanta còn có thêm hương vị chanh, đào, dâu, các sản phẩm nước tinh khiết, nước uống tăng lực giàu chất bổ dưỡng, và DietCoke cho những người ăn kiêng, mẫu mã sản phẩm thường xuyên thay đổi nhưng chỉ thay đổi hình thức nhãn hiệu còn kiểu dáng vẫn giữ như cũ. Dây chuyền sản phẩm xuất khá hiện đại tiết kiệm đáng kể chi phí sản xuất, lượng nhân công lao động, với công suất và năng lực của công ty thì công ty có thể cung cấp 80% nhu cầu nước ngọt có gas trên Thị trường Việt Nam (160/200 triệu lít/ năm) Tuy nhiên thực tế tiêu thụ vào khoảng trên 100 triệu lít chiếm khoảng 70% năng lực thực tế của doanh nghiệp. Hiện nay để tận dụng công suất dư thừa doanh nghiệp chuyển sang đóng chai mặt hàng nước uống tinh khiết vì theo điều tra nhu cầu về mặt hàng này đang tăng nhanh. 2. 2.Tổng quan về nguồn nhân lực của công ty Coca-Cola Việt nam 2.2.1.Số lượng lao động: Số lương lao động của công ty được cân đối cho phù hợp nhu cầu kinh doanh từng thời kỳ. Số lượng cụ thể trong một số năm qua như sau: Bảng. 2.2: Cơ cấu lao động theo chức danh Đơn vị: người Chức danh 2001 2002 % biến đổi 2003 % biến đổi Quản lý 286 210 -26,5 174 -17,2 Nhân viên phục vụ 212 208 -1,9 140 -32,7 Công nhân 216 213 -1,4 196 -7,9 Nhân viên bán hàng 1200 715 -40,4 390 -45,5 Tổng số 1914 1346 -29,6 900 -33,1 Nguồn: Phòng nhân sự . Qua bảng số liệu trên cho thấy số lượng lao động của công ty giảm mạnh qua các năm. Điều này được lý giải là do công ty đang tái cơ cấu lại lực lượng lao động cho phù hợp với chiến lựơc kinh doanh từng thời kỳ. Năm 2001 là năm công ty TNHH nước giải khát Coca – Cola Việt Nam hợp nhất nên công ty đã cắt giảm một số lượng lớn lao động (568 người) tương đương với 29,6% số lượng lao động để tránh các vị trị trùng lặp. Trong đó giảm nhiều nhất là số lao động ở lực lượng bán hàng (485 người) hay 40,4% tiếp đến là lao động Quản lý (76 người) hay 26,5%. Năm 2003 do chuyển sang phương thức kinh doanh mới là sử dụng nhân viên bán hàng của nhà phân phối trong việc cung cấp hàng cho các khách hàng. Công ty chỉ sử dụng người quản lý bán hàng cho từng khu vực và hỗ trợ nhà phân phối cùng với đội ngũ bán hàng theo xe ô tô phục vụ khách hàng lớn như: Khách sạn, nhà hàng chính vì vậy nhân viên bán hàng của công ty đã giảm đi 325 người tương đương với 45,5%. Bên cạnh đó để giảm chi phí công ty cũng đã thực hiện lực lượng bảo vệ từ công ty cung ứng dịch vụ bảo vệ nên số nhân viên phục vụ đã giảm 68 người hay 32,7% chính việc giảm mạnh lực lượng lao động từ hai bộ phận này đã làm cho số lựơng lao động của công ty giảm 446 người hay 33,1%. Việc cắt giảm lớn số lựơng lao động cả về số tương đối và tuyệt đối trong hai năm qua của công ty cho phù hợp với tình hình kinh doanh trên thị trường. Vì sau một thời gian xâm nhập thị trường được đánh giá là khó khăn ở Việt Nam đã thành công, công ty không cần xử dụng một lượng lớn nhân viên bán hàng nữa, đã gây lên những phản ứng tiêu cực từ phía người lao động cũng như các tổ chức xã hội, đỉnh cao của xung đột này là vịêc các bảo vệ của công ty nhà máy Thủ Đức đã chiếm giữ nhà máy trong nhiều ngày sau khi có quyết định sa thải của công ty. Sau đó lãnh đạo công ty đã tiến hành thương lượng và quyết định bồi dưỡng xứng đáng mới giải quyết được xung đột. Đây là bài học kinh nghiệm cho hoạt động nhân sự của công ty trong thời gian tới. Nếu coi số lượng lao động không chỉ được phân theo chức danh như bảng 2 mà còn phân theo giới tính thì có bảng số liệu về lao động qua 3 năm 2001, 2002, 2003 như sau: Bảng.2. 3: Phân loại lao động theo chức danh và giới tính Đơn vị: người Chức danh 2001 2002 2003 Tổng số Nữ Tổng số Nữ Tổng số Nữ Quản lý 286 123 210 115 174 78 Nhân viên bán hàng 1200 140 715 83 390 60 Nhân viên phục vụ 212 96 208 95 140 92 Công nhân 216 63 213 57 196 52 Tổng số 1914 422 1346 350 900 282 Nguồn: Phòng nhân sự công ty. Trong tổng số lực lượng lao động của công ty; - Năm 2001: Lao động quản lý chiếm 14,9% nhân viên bán hàng chiếm 62,69% nhân viên phục vụ chiếm 11,1% công nhân chiếm 11,28%. - Năm 2002: Lao động quản lý chiếm 15,6%, nhân viên bán hàng 53,12%, nhân viên phục vụ 15,45%, công nhân chiếm 15,82%. - Năm 2003: Lao động quản lý chiếm 19,55%, lao động là nhân viên bán hàng 43,3%, nhân viên phục vụ 15,55%,công nhân 21,77%. Qua các số liệu trên cho thấy tỷ trọng của lao động quản lý trong công ty ngày càng tăng về số tương đối từ 14,9% năm 2001 lên 15,6% năm 2002 và 19,55% năm 2003. Điều này thể hiện cho dù có chuyển sang phương thức kinh doanh mới thì lực lượng lao động quản lý vẫn được công ty đặc biệt coi trọng. Cũng theo số liệu trên thì lực lượng lao động ở lĩnh vực nhân viên bán hàng luôn chiếm một số lượng lớn cả về số tuyệt đối và tương đối điều này thể hiện lực việc bán hàng là một lĩnh vực sôi động nhất trong kinh doanh của công ty. Tuy nhiên tỷ trọng của nhân viên bán hàng trên tổng số lao động lại giảm từ 62,69% năm 2001 xuống 53,12% năm 2002 và 43,3% năm 2003. Đây là do nguyên nhân công ty chuyển sang hình thức kinh doanh sử dụng nhân viên của nhà phân phối. Phần trăm lao động nữ trong tổng số lao động. - Năm 2001: Sô lao động nữ chiếm 22% trong đó lao động quản lý nữ chiếm 6,4% nhân viên bán hàng nữ chiếm 7,3% nhân viên phục vụ là nữ chiếm 5%, công nhân nữ chiếm 3,3%. - Năm 2002: Số lựơng lao động nữ chiếm 26% trong đó lao động quản lý là nữ chiếm 8,5% nhân viên bán hàng nữ chiếm 6,1% nhân viên phục vụ là nữ chiếm 7,1% công nhân nữ chiếm 42%. - Năm 2003: Số lượng lao động nữ chiếm 31,3% trong đó lao động quản lý là nữ chiếm 8,6% nhân viên bán hàng nữ 6,67% nhân viên bán hàng nữ chiếm 10,2% và công nhân nữ chiếm 5,78%. Qua các số liệu trên cho thấy tỷ trọng lao động nữ trong công ty ngày càng cao từ 22% năm 2001 lên 26% năm 2002 và 31,3% năm 2003. Như vậy có thể nói sau những đợt cắt giảm lao động thì tỷ trọng trong lao động nam bị cắt giảm lớn hơn lao động nữ. Vì vậy những lĩnh vực cắt giảm lao động nhiều là bán hàng và phục vụ chủ yếu là lao động nam. 2.2.2. Chất lượng lao động: Bảng.2. 4: Cơ cấu lao động theo trình độ Đơn vị: % Năm Trình độ 2001 2002 2003 Trên đại học 10 8,7 11,3 Đại học và cao đẳng 57 58,5 60 Trình độ khác 33 32,8 28,7 Nguồn: Phòng nhân sự * Ghi chú: Trình độ khác là từ trung cấp sở trở