Đề tài Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh Maketing xuất khẩu hàng Dệt - May của Công ty may Chiến Thắng

khâu sản xuất nguyên phụ liệu dẫn đến việc khó có thể kết nối hai khâu dệt và may xuất khẩu. Kết quả là phần giá trị gia tăng và lợi nhuận mang lại cho doanh nghiệp và đất nước còn chưa tương xứng với tiềm năng chúng ta có. - Đối với lĩnh vực hàng may mặc, nhìn chung đã được đổi mới khá nhiều về thiết bị, công nghệ. Do đó, chất lượng sản phẩm có thể cạnh tranh được với các nước trong khu vực để đẩy mạnh xuất khẩu. Tuy nhiên, giá thành sản phẩm của chúng ta còn khá cao, mẫu mã hàng hoá còn nghèo nàn, thương hiệu và khả năng thương mại còn nhiều hạn chế. Do vậy, tính cạnh tranh của sản phẩm Dệt - May Việt Nam trên thị trường quốc tế chưa được khẳng định vững chắc. * Kiến nghị của ngành Dệt - May Việt nam đệ trình Chính phủ về các cơ chế chính sách đặc cách phát triển 2001-2010. - Chính sách tạo nguồn vốn đầu tư cho ngành Dệt. - Chính sách ưu đãi đầu tư mới vào các cụm công nghiệp đầu tư tập trung. - Chính sách hỗ trợ xuất khẩu sản phẩm Dệt - May. - Chính sách hỗ trợ phát triển cây bông vải. - Thành lập văn phòng "Chương trình quốc gia phát triển ngành Dệt - May". II - Thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty May chiến thắng 1. Hình thành và phát triển của Công ty May Chiến Thắng: 1.1. Sự hình thành Ra đời trong khói lửa của cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nước (2/3/1968), từ một Xí nghiệp may Chiến Thắng trước đây, sau hơn 30 năm xây dựng và trưởng thành, sự phát triển của Công ty gắn liền với những sự kiện lớn lao của lịch sử đất nước. Mặc dù phải trải qua nhiều giai đoạn phát triển nhưng cái tên “Chiến Thắng” luôn được gìn giữ và nâng niu, thể hiện ý chí và quyết tâm phấn đấu của mỗi cán bộ, công nhân trong Công ty. Từ chỗ nhà xưởng đơn sơ, dột nát, phân tán, các cơ sở cách nhau tới hàng chục km, thiết bị thì cũ kỹ, lạc hậu, số lượng công nhân không nhiều; ngày nay Công ty may Chiến Thắng đã trở thành một doanh nghiệp may lớn có bề dày truyền thống, được trang bị nhiều máy móc, thiết bị chuyên dùng hiện đại, nhà xưởng khang trang, sạch sẽ. Sản phẩm chủ yếu ban đầu là các loại quần áo bảo hộ lao động, trang phục cho quân đội; đến nay đã rất phong phú về chủng loại, đẹp về mẫu mã, chất lượng cao và được xuất khẩu sang nhiều thị trường có uy tín như EU, Bắc Mỹ, Nhật Bản, ASEAN... Trải qua hơn 30 năm hình thành, đi lên từ sự phát triển vững bước, đến nay, Công ty đã được thành lập theo quyết định của Hội đồng quản trị Tổng Công ty Dệt - May Việt Nam phê duyệt kèm theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty. Quyết định có hiệu lực thi hành từ ngày 4/12/1996, Công ty May Chiến Thắng là doanh nghiệp Nhà nước, thành viên hạch toán độc lập của Tổng công ty Dệt may Việt Nam, hoạt động theo Luật doanh nghiệp nhà nước với các qui định của pháp luật và Điều lệ tổ chức hoạt động của Tổng công ty. - Tên Công ty: + Tên giao dịch Việt Nam : Công ty may Chiến Thắng + Tên giao dịch quốc tế : Chiên Thăng garment company. + Viết tắt : CHIGARMEX - Trụ sở chính: Số 10 Thành Công - Quận Ba Đình - Hà Nội. 1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay. Công ty được tổ chức thành 17 phòng ban dưới sự lãnh đạo của một Tổng giám đốc và hai Phó Tổng giám đốc. - Tổng giám đốc chịu trách nhiệm chung về mọi hoạt động chung của toàn bộ Công ty và trực tiếp phụ trách công tác cán bộ, tài chính kế toán và nhập khẩu. - Phó Tổng giám đốc thứ nhất: phụ trách mảng kinh doanh nội địa. - Phó Tổng giám đốc thứ hai: Phụ trách kỹ thuật sản xuất. Theo báo cáo mới nhất, tính đến ngày 31/12/2000, tổng số lao động của Công ty có 2.640 người. Trong đó: + Lao động trực tiếp: 2.500 người, chiếm 94,69% + Lao động gián tiếp: 54 người, chiếm 2,05% + Lao động nữ: 2.245 người, chiếm 85% + Lao động có trình độ đại học trở lên: 68 người, chiếm 2,58%. 2. Cơ sở vật chất kỹ thuật. 2.1 Kho tàng nhà xưởng Công ty có tổng mặt bằng nhà xưởng rộng 24.836 m2, được chia làm 3 cơ sở: - Cơ sở số 10 phố Thành Công: được đầu tư xây dựng hoàn hảo vào năm 1997 bao gồm 03 nguyên đơn, mỗi nguyên đơn 05 tầng với tổng diện tích lên tới 13.000 m2, đủ mặt bằng sản xuất cho 6 phân xưởng may, một phân xưởng da và một phân xưởng thêu in. 50% khu vực sản xuất được trang bị điều hoà không khí đảm bảo môi trường tốt cho người lao động. Cơ sở này sẽ tiếp tục được đầu tư để thực hiện chiến lược đa dạng hoá công nghệ mà Công ty đã đề ra. - Cơ sở số 8B Lê Trực: trước kia là trụ sở chính của Công ty với diện tích gần 6000 m2 sẽ tiếp tục được đầu tư xây dựng để trở thành trung tâm giao dịch thương mại của Công ty. - Cơ sở 114 Nguyễn Lương Bằng: với diện tích 1200 m2 chuyên về công nghệ dệt thảm cũng được đầu tư để lập phân xưởng may khăn xuất khẩu. Với hệ thống nhà kho rộng 3810 m2 đủ đảm bảo cho Công ty dự trữ khối lượng lớn nguyên liệu đáp ứng yêu cầu sản xuất của toàn Công ty. Tuy nhiên do Công ty nằm trong nội thành nên việc vận chuyển hàng hoá gặp không ít khó khăn khi hàng đóng vào Container phải vận chuyển vào ban đêm. 2.2 Máy móc thiết bị. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm làm ra nhằm nâng cao năng suất lao động và giảm giá thành sản phẩm, Công ty luôn coi trọng đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ. Phần lớn máy móc thiết bị của Công ty là do Nhật Bản chế tạo và sản xuất từ năm 1991 đến năm 1997. Máy móc thiết bị và công nghệ sản xuất của Công ty thuộc loại mới, đảm bảo sản phẩm làm ra có chất lượng tốt để xuất khẩu. Hiện nay Công ty có 1350 máy móc thiết bị trị giá hàng trục tỷ đồng, trong đó có 18 máy chuyên dùng (1). Chính điều này đã tạo điều kiện cho Công ty hoàn thiện các công đoạn của quá trình sản xuất sản phẩm, làm cho sản phẩm hoàn thiện hơn, chất lượng tốt hơn, đáp ứng được yêu cầu khắt khe của khách hàng nước ngoài, từ đó tạo lòng tin đối với khách hàng, nâng cao chữ "tín" cho Công ty, góp phần vào việc mở rộng thị trường. Có số lượng máy móc thiết bị như vậy, hàng năm công ty có khả năng sản xuất 5 triệu sản phẩm may mặc và 2 triệu sản phẩm may da. 2.3 Nguyên nhiên vật liệu. Hiện nay, Công ty sử dụng nguyên vật liệu chính là các loại vải chất lượng cao, da thuộc và các phụ kiện khác. Các loại vật liệu này trong nước chưa sản xuất được nên Công ty phải nhập ngoại, chi phí lớn, ảnh hưởng đến giá thành tiêu thụ sản phẩm. Đối với khách hàng gia công, khách hàng trực tiếp cung ứng nguyên vật liệu, Công ty không những bị động về nguồn nguyên vật liệu sản xuất mà còn bị thiệt một phần về lợi nhuận từ nguồn vốn kinh doanh nguyên vật liệu phù hợp với thị trường tiêu thụ. Do đó, Công ty phải tìm nguồn nguyên vật liệu phù hợp với thị trường mà Công ty muốn thâm nhập hoặc mở rộng. (1): Xem bảng phụ lục 1 bảng 1 Kim ngạch nhập khẩu của Công ty trong 2 năm 1999-2000. thị trường Năm 1999 Năm 2000 Trị giá USD Tỷ lệ% trị giá USD Tỷ lệ % Hàn quốc Đài loan Nhật bản Hồng kông EC Asean Anh quốc CH Séc 10.164.389 1.747.084 955.921 884.915 448.363 149.763 71,03 12,21 6,68 5,09 3,13 1,05 10.064.574 1.030.404 1.932.594 1.119.540 1.987 850.703 1.870.801 18.893 59,31 6,07 11,40 7,07 0,01 5,01 11,02 0,11 tổng cộng 14.310.435 100 16.969.496 100 Nhìn vào bảng (1) ta có thể nhận thấy nguồn nguyên vật liệu của Công ty chủ yếu nhập từ Hàn Quốc: năm 1999 chiếm 71,03% trong tổng giá trị nguyên liệu nhập. Công ty đã chủ động mở rộng sang thị trường Châu Âu chủ yếu là Anh: năm 2000 chiếm 11.02% và lượng nhập từ Hàn Quốc và Đài Loan giảm xuống, nhập từ Nhật Bản, Hồng Kông và ASEAN tăng lên. 2.4 Vốn kinh doanh của Công ty. Vốn là nguồn lực quan trọng nhất của doang nghiệp, nó đảm bảo vật chất cho các trương trình đã vạch ra thực hiện có hiệu quả và là một trong những mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp ở mỗi giai đoạn phát triển. Bảng 2 : Tài sản của Công ty Năm kinh doanh TSCĐ TSLĐ TÔNG TS 1998 22.580.755 12.651.076 35.231.851 1999 31.266.633 11.975.180 43.241.813 2000 28.732.583 16.891.181 45.623.764 (Nguồn báo cáo tài chính của Công ty từ năm 1998-2000) Qua bảng tổng kết tài sản cho ta thấy so với năm 1998, năm 2000 tăng: * Tổng tài sản: 129.5% * Tài sản cố định: 125.6%. * Tài sản lưu động: 133.5% Nhận xét: Nhìn chung các doanh nghiệp Việt Nam đều thiếu vốn để kinh doanh, vốn nhà nước cấp cho Công ty May Chiến thắng chỉ đáp ứng được 50% nhu cầu sản xuất kinh doanh. Vì vậy muốn đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn từ 2001-2005, Công ty cần phải được bổ xung thêm vốn. 2.5 Sản phẩm chính. Công ty May Chiến Thắng hiện nay có 3 mặt hàng chính là: sản phẩm may, găng tay và thảm len. Trong đó sản phẩm may gồm có: áo jacket 1 lớp, 2 lớp, 3 lớp, quần, áo váy, áo sơ mi các loại... Hàng năm, Công ty sản xuất được hơn 5 triệu sản phẩm may mặc và hơn 2 triệu sản phẩn da xuất khẩu ra nước ngoài và tiêu thụ trong nước. a. Khách hàng của Công ty Khách hàng của Công ty là những hãng nước ngoài kinh doanh hàng may mặc..(2) Nhìn vào bảng phụ lục (2) ta có thể thấy các khách hàng thường xuyên của Công ty từ năm 1995 đễn năm 1998 có 6 Công ty là: YOUNGSHIN, ITOCHU, JEANNES, HADONG, FLEXCON Vvà LUISURE. Trong số đó khách hàng tiêu thụ nhiều nhất là hàng HADONG với số lượng tiêu thụ trên 1 triệu sản phẩm mỗi năm, khách hàng lớn tiêu thụ lớn thứ hai là ITOCHU. Tuy năm 1996 và 1997 khách hàng tiêu thụ nhiều nhưng sang năm 1998 và năm 1999 đã tăng lên hơn 1 triệu sản phẩm. Trong 4 năm từ 1997 đến 2000 số lượng khách hàng chính của Công ty đã tăng từ 12 hãng (1997) lên 23 hãng (2000). (2) : Xem bảng phụ lục số 2. Danh sách khách hàng chính của công ty. 1. UNICORE (Canada) 7. ASIA- HS (Đài Loan) 2.LEISURE (Anh Quốc) 8. V- PACIFIC (Hồng Kông) 3. FLexCON (CHLB Đức) 9. P- PACIFIC (Hồng Kông) 4. ITOCHU (Nhật Bản) 10. YOUNGSHIN (Hàn Quốc) 5. MATAICHI (Nhật Bản) 11. WOOBO (Hàn Quốc) 6. JEANNES (Đài loan) 12. HANDONG (Hàn Quốc) Ngoài những khách hàng thường xuyên Công ty còn có những khách hàng thường xuyên tiêu thụ với số lượng không lớn. Việc tìm thêm được nhiều bạn hàng sẽ giúp Công ty mở rộng thị trường tiêu thu sản phẩm. mặc dù những khách hàng mới này mới chỉ tiêu thụ một số lượng nhỏ còn chủ yếu vẫn là khách hàng thường xuyên của Công ty tiêu thụ khối lượng lớn. b. Thị trường xuất khẩu Sản phẩm may của Công ty hầu hết được xuất khẩu ra nước ngoài theo hai hình thức là may gia công và may FOB (hình thức mua đứt bán đoạn để tăng dần tính chủ động trong sản xuất kinh doanh và thu lợi nhuận cao). Trong đó doanh thu may gia công chiếm hơn 80% tổng doanh thu của Công ty và hai thị trường lớn nhất vẫn là EU và Nhật Bản. Bảng 3 : Giá trị xuất khẩu trên các thị trường năm 2000 Thị trường GTXK/USD (Gia công) Tỷ lệ % GTXK/USD (FOB) Tỷ lệ % Châu Âu 12.061.288 71.69 3.170.187 78.72 Châu á 3.654.198 21.71 723.520 17.96 Châu Mỹ 721.544 4.28 95.052 2.36 Châu Đại Dương 387.190 2.32 38.719 0.96 (Nguồn: báo cáo tài chính về giá trị xuất khẩu năm 2000 trên các châu lục) Biểu đồ so sánh hàng gia công và xuất khẩu trực tiếp (FOB) FOB Gia công 78.71% 71.69% 17.96% 2.36% 21.71% 2.30% 0.96% 4.28% Với EU từ tháng 1/1995: EU đã thực hiện chương trình mới đối với hàng nhập khẩu. EU đã loại bỏ quy định giới hạn khối lượng của sản phẩm được ưu đãi, bỏ mức thuế suất 0% và tất cả được thay thế bằng mức thuế suất ưu đẫi khác nhau giành cho các sản phẩm dựa trên mức độ nhạy cảm. Theo quy định của EU, mặt hàng may mặc của Việt Nam thuộc loại rất nhạy cảm, phải chịu thuế suất 85% mức thuế MFN (Tối huệ quốc). Vậy EU thực hiện chương trình này đối với các sản phẩm của Việt Nam theo hai giai đoạn: giai đoạn I từ tháng 01 năm 1997, giai đoạn II từ tháng 01 năm 1998. Như vậy ngành Dệt - May Việt Nam nói chung và Công ty May Chiến Thắng nói riêng sẽ phải đương đầu với những thách thức khó khăn trong những năm tới. Đối với Nhật Bản là thị trường phi hạn ngạch lớn nhất của ngành may mặc Việt nam và Công ty May Chiến Thắng. Tuy nhiên kim ngạch xuất khẩu của Công ty sang thị trường này không ổn định. Cụ thể năm 1997 doanh thu đạt 13.02 triệu USD; năm 1998 tụt xuống chỉ còn 9.33 triệu USD; năm 1999 tăng lên tới 25.4 triệu USD và trong 6 tháng đầu năm 2001 doanh thu từ thị truờng này đạt tới 10.24 triệu USD. (Nguồn: báo cáo thực hiện xuất khẩu của Công ty May Chiến Thắng từ 1997-2000 và 6 tháng đầu năm 2001). c. Thị trường tiêu thụ nội địa. Từ trước đây Công ty May Chiến Thắng chưa hề chú trọng việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ nội địa, doanh thu nội địa chỉ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong tổng doanh thu hàng năm của Công ty. Từ năm 1997 Công ty bắt đẩu mở rộng mạng lưới kinh doanh (có các đại lý và cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở Hà Nội và các địa phương khác) nhằm từng bước chiếm lĩnh thị trường trong nước còn đang bỏ ngỏ. Năm 1997 tỷ lệ này là 4.54% và tăng lên 8.19% năm 1998, nhưng đến năm 2000 lại giảm chỉ còn 5.09%. bảng 4 Doanh thu qua các năm của Công ty. Chỉ tiêu Năm1997 Năm1998 Năm1999 Năm2000 Giá trị (tỷ đồng) Tỷ trọng (%) Giá trị (tỷ đồng) Tỷ trọng (%) Giá trị (tỷ đồng) Tỷ trọng (%) Giá trị (tỷ đồng) Tỷ trọng (%) - Doanh thu - Doanh thu XK, trong đó: + DT bán FOB + DT gia công - DT nội địa 31.365 29.942 6.127 23.815 1.423 100 95,46 19,53 75,93 4,54 34.803 31.954 0.207 32.747 2.849 100 91,81 0,59 91,22 8,19 40.602 39.211 2.901 36.310 1.391 100 96,57 7,14 89,43 3,43 55.910 53.066 5.906 47.160 2.844 100 94,91 10,56 84,35 5,09 (Nguồn: báo cáo doanh thu của Công ty từ 1997-2000) 3. Một số kết quả kinh tế đạt được và những hạn chế của Công ty 3.1 Kết quả đạt được. Từ việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong những năm qua, Công ty May Chiến Thắng đã có được những thành tựu sau: - Về hoạt động kinh doanh từ năm 1995-2000 ta thấy rõ doanh thu qua các năm khá tăng. Riêng trong năm 2000, một phân xưởng của Công ty đã tách ra thành công ty cổ phần nhưng doanh thu vẫn tăng 156.05% so với năm 1995. - Việc nộp Ngân sách Nhà nước trung bình 1,5%-2% doanh thu hàng năm. - Đặc biệt năm 2000 đầu tư tăng vọt, bằng 333.3% so với năm 1995. Điều đó chứng tỏ Công ty đã mạnh dạn đầu tư để hiện đại hoá công nghệ, tăng năng suất lao động, tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm. - Thu nhập bình quân năm 2000 gần gấp hai lần so với năm 1995, đạt 910.000đ/người/tháng, mặc dù số lao động giảm không đáng kể. Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường hiện nay, Công ty có nhiều khó khăn về tài chính, máy móc thiết bị, thiếu mặt bằng sản xuất, lao động hàng năm kiên tục biến động. Nhờ có sự năng động của ban lãnh đạo, sự cố gắng nỗ lực của cán bộ công nhân viên, Công ty luôn phấn đấu hoàn thành kế hoạch với mức tăng trưởng bình quân 6.8%/năm, lợi nhuận tăng 7.12%, nộp ngân sách Nhà nước tăng 5.6%. Công ty đảm bảo đủ công ăn việc làm cho 2640 lao động với thu nhập bình quân 913.000đ/người/tháng (3). Như nguồn báo cáo sản xuất kinh doanh của Công ty May Chiến Thắng thì tình hình tiêu thụ sản phẩm trong 3 năm 1998,1999,2000 hầu như không có biến động lớn; xuất khẩu trực tiếp chiếm tới 80%, vấn chiếm ưu thế trong tổng sản lượng tiêu thụ. Bảng 5 Tiêu thụ sản phẩm may của Công ty từ năm 1998-2000 Chỉ tiêu ĐVT 1998 Tỷ lệ % 1999 Tỷ lệ % 2000 Tỷ lệ % SL 98/97 SL 99/98 SL 2000/99 Tổng SPXK 1.146.600 130.2 1.126.595 82.2 890.496 79.0 XK trực tiếp SP 1.086.250 128.8 1.067.307 98.3 801.102 75.0 TT nội địa SP 18.382 339.9 9.829 53.5 10.783 109.5 (Nguồn: Báo cáo sản xuất KD của Công ty từ năm 1998-2000) (3) : Xem bảng phụ lục số 3. - Mặc dù năm 1996 Công ty đã mất đi một số thị trường thương mại như: SNG, Phần Lan, Mỹ, Canađa chỉ còn lại 5 thị trường nhưng nhờ có sự cố gắng mở rộng thị trường của Công ty nên năm 1998 sản phẩm của Công ty đã tiêu thụ trên 13 thị trường khác nhau và năm 1999 lại tăng lên 18 thị trường nước ngoài (4). Đó cũng là điểm khích lệ trong việc tiêu thụ sản phẩm trên thị trường và tăng doanh số bán cho Công ty. Bên cạnh đó tốc độ tăng doanh thu ngày càng lớn, năm 1998 tăng so với năm 1997 là 10.96%, năm 1999 tăng hơn năm 1998 là 16.66% và năm 2000 cao hơn năm 1999 là 37.76%. Trong đó doanh thu từ việc bán hàng trực tiếp (FOB) cũng có xu hướng tăng lên ( năm 1998 đạt 10.56% trong tổng doanh thu của Công ty). Đây là dấu hiệu đáng mừng giúp cho Công ty chuyển từ hình thức gia công sang hình thức kinh doanh đứt đoạn với bạn hàng nước ngoài nhằm tăng thu lợi nhuận hơn nữa. Từ đó khách hàng của Công ty cũng ngày một đông: năm 1997 đến năm 1998 số khách hàng của Công ty khoảng 12 Công ty kinh doanh hàng may mặc nước ngoài nhưng đến năm 1999-2000 số khách hàng đã tăng lên 17-18 Công ty. - Sản phẩm của Công ty ngày càng đa dạng: Để đáp ứng nhu cầu đa dạng hoá của khách hàng, Công ty đã học hỏi từ phía khách hàng để đa dạng hoá các mặt hàng gia công truyền thống. Năm 1994, Công ty mới chỉ gia công áo Jackét thì đến nay đã có những mặt hàng đặt gia công như áo sơ mi, quần âu, găng tay da, khăn trẻ em, mác Logo. - Chất lượng của sản phẩm cũng được nâng cao, hiện đại phù hợp với thị hiếu tiêu dùng, làm vừa lòng khách hàng và đem lại uy tín cho Công ty, điều này đã thể hiện qua số lượng hợp đồng ngày càng tăng. - Công ty đã bắt đầu bước sang việc sử dụng phụ liệu trong nước như chỉ may, bao bì sản phẩm.... nhằm tăng thêm lợi nhuận và tính chủ động trong việc giải quyết các yếu tố đầu vào cho Công ty, song bên cạnh đó còn không ít những hạn chế từ phía Công ty. (4): Xem bảng phụ lục 4. 3.2 Hạn chế còn tồn tại từ phía Công ty. Mặc dù có những mặt đã đạt được song Công ty vẫn có những điểm còn hạn chế cần khắc phục khi bước sang giai đoạn mới, giai đoạn chuyển đổi để tiến kịp sự hội nhập thị trường trong khu vực và trên thế giới. Những mặt hạn chế hiện nay là: - Mặt hàng áo Jackét có tỷ trọng lớn nhất trong tổng giá trị xuất khẩu của Công ty đang có xu hướng giảm dần, nhất là những nước nhập chủ yếu trước đây như: EU, Nhật Bản. - Mẫu một sản phẩm của Công ty vẫn chưa đề cao tính chủ động sáng tạo, phần lớn hiện nay vẫn làm theo mẫu của khách hàng hoặc theo yêu cầu chi tiết của khách đặt. - Thị trường tiêu thụ sản phẩm bán theo hình thức FOB của Công ty còn ít với khối lượng tiêu thụ nhỏ, năm 1998 mới có 5 nước tiêu thụ sản phẩm bán FOB với giá trị chiếm khoảng 10% tổng doanh thu trong khi sản phẩm bán FOB thường có giá gấp 5 đến 7 lần giá sản phẩm gia công. - Số lượng đơn đặt hàng chưa được ổn định, có năm tăng cao , có năm lại giảm rất thấp (xem bảng phụ lục 4). - Nguồn nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm bán FOB còn thiếu. - Việc tiêu thụ sản phẩm ở thị trường trong nước của Công ty chưa được quan tâm đánh giá một cách đúng mực mặc dù ngày nay đời sống vật chất tinh thần của người dân đã tăng cao. Công ty mới chỉ có 3 của hàng thời trang ở khu vực Hà Nội và doanh thụ ở khu vực thị trường nội địa mới chiếm khoảng 5% tổng doanh thu của Công ty. - Hơn thế nữa, từ năm 1997-2000, Công ty kinh doanh đều có lãi nhưng lợi nhuận chưa cao, bình quân chỉ đạt từ 1.2% đến 2% so với tổng doanh thu. Đó chỉ là mức lãi suất quá nhỏ trong việc hoạt động kinh doanh. Bảng 6 : Tình hình lợi nhuận của Công ty (1997-2000) Đơn vị tính: 1000đ chỉ tiêu 1997 1998 1999 2000 1. Lãi gộp 13.738.318 16.369.779 15.334.797 14.375.000 2. Lãi ròng 585.204 1.480.829 1.480.829 1.165.000 3. Lãi sau thuế 393.383 677.295 1.012.403 734.735.000 Nhận xét Qua thời gian thực tập, tôi nhận thấy trong chiến lược phát triển kinh doanh của mình, Công ty May Chiến Thắng chưa đề cập tới việc phát triển thị trường xuất khẩu sản phẩm may mặc sang Mỹ - một thị trường mới đầy triển vọng. - Việc bố trí sắp xếp cán bộ của Công ty còn có trường hợp trái ngành nên chưa phát huy hết khả năng lực của cán bộ. Hoạt động trong bộ máy quản lý đôi khi còn bị chồng chéo, chưa phân định được chức năng nhiệm vụ rõ ràng. - Bộ phận quản lý còn bị hạn chế về mặt thông tin trong toàn ngành bởi trình độ về thông tin chưa cao. - Kinh doanh tiếp thị thiếu năng động trong công tác quảng cáo sản phẩm, công tác quản lý tiếp thị (Maketing) và bán hàng chưa có kế hoạch. Chi tiết cụ thể trong từng giai đoạn: Công ty chưa có bộ phận chuyên sâu về nghiên cứu thị trường. Mọi thông tin về thị trường, về khách hàng mới chỉ được tìm hiểu qua cơ quan chủ quản, qua bạn hàng và qua hội chợ triển lãm. - Công ty nên chủ động quan hệ trở lại với một số thị trường truyền thống đã mất, đồng thời lập các kế hoạch xây dựng chiến lược mở rộng định hướng sang thị trường Mỹ đến khi Hiệp định thương mại Việt - Mỹ có hiệu lực. - Công ty chưa sử dụng hệ thống máy vi tính vào phục vụ việc khai thác thông tin, nguồn hàng, bạn hàng và quản lý chất lượng sản phẩm. - Nguồn nguyên liệu thị trường nội địa hạn chế, ngành Dệt chưa cung ứng được sản phẩm có chất lượng cao. - Đội ngũ cán bộ kỹ thuật còn thiếu chưa đáp ứng được yêu cầu thiết kế mẫu mã sản phẩm theo thị hiếu của người tiêu dùng. - Công ty thiếu vốn đầu tư trang thiết bị hiện đại, đổi mới công nghệ tiên tiến để nâng cao năng lực sản xuất, hạ thấp giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận cho Công ty. - Đặc biệt chiến lược mở rộng thị trường xuất khẩu sản phẩm còn hạn chế, ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của Công ty. Do đó cần đẩy mạnh chủ trương này ở phần tiếp theo. I. Định hướng chiến lược xuất khẩu của Công ty May Chiến Thắng trong 5 năm tới (2001-2005). 1. Mục tiêu kế hoạch năm 2001 Thứ nhất: Công ty May Chiến Thắng đã điều chỉnh lại bộ máy quản lý theo hướng gọn nhẹ phù hợp với cơ chế thị trường, thuận lợi cho phát triển chiến lược kinh doanh xuất khẩu (1). Thứ hai: Hoàn thành xuất sắc kế hoạch sản xuất kinh doanh cho Tổng Công ty Dệt - May Việt Nam (2). 2. Mục tiêu chiến lược xuất khẩu từ năm 2001-2005 Bảng 7 : Các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch 5 năm 2001-2005. TT Chỉ tiêu Đơn vị DK 2001 DK 2002 Dk 2003 DK 2004 DK 2005 TăngBQ 01-05 % 1 Giá trị sản xuất CN triệu đ 44.500 52.000 63.200 75.100 83.400 17.0% 2 Tổng doanh thu triệu đ 58.000 67.300 81.000 94.500 105.000 16,00 3 Kim ngạch XK 1000USD 17.100 19.670 23.400 27.500 29.900 15,00 4 Kim ngạch NK 1000USD 14.200 15.860 19.690 21.800 23.600 13,60 5 Sản lượng SPXK - sản phẩm may - găng tay da - sản phẩm tảm len 1000sp 1000sp m2 900 1.800 400 950 2.000 500 1.150 2.300 700 1.250 2.400 900 1.370 2.550 1.000 11,00 9,00 26,00 6 Tổng LĐBQ/năm người 2.486 2.753 2.790 2.820 2.850 3,50 7 TNBQ người/tháng 1000đ 974 944 1.079 1.198 1.290 8,50 8 Nộp ngân sách triệu đ 480 480 544 608 704 22,00 (Nguồn: các chỉ tiêu của kế hoạch 5 năm 2001-2005: tháng 8/2001) (1)(2): Xem bảng phụ lục 5 ở bảng báo cáo kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2001 với những định hướng phát triển hoạt động kinh doanh trong thời gian tới bắt buộc và được đề ra như sau: - Tiếp tục duy trì những thị trường truyền thống. Điều này mặc dù khó khăn nhưng được Công ty duy trì rất tốt. - Tìm kiếm, mở rộng và phát triển những thị trường mới tiềm năng thông qua một số trương trình khuyếch trương và quảng cáo cụ thể trong thời gian tới. Công ty đã xác định các thị trường mục tiêu cần phải mở rộng trong thời gian tới đó là các nước thuộc khối Đông Âu (EU), thị trường Mỹ, Canađa và Nhật Bản...Tuy nhiên đây thực sự là một thử thách đối với Công ty nếu muốn thực hiện được các mục tiêu đề ra của mình trong thời gian tới. Muốn đạt được điều này, Công ty cần phải có những kế hoạch nghiên cứu thị trường cụ thể, tiếp cận khách hàng một cách có bài bản và khoa học để tạo ra hiệu quả cao nhất. Về mặt phát triển, đây là một định hướng vô cùng quan trọng, quyết định khả năng phát triển của Công ty trong tương lai. Chính vì vậy đây thực sự là chiến lược, định hướng lâu dài của Công ty. * Để đạt được mục tiêu đề ra, Công ty đã đề ra các mục tiêu Marketing của mình trong thời gian tới đó là: - Hoàn thiện chính sách sản phẩm thông qua việc kiểm tra và liên lạc chặt chẽ với các ban kiểm tra và giảm định sản phẩm. - Cố gắng thay đổi hình thức xuất khẩu từ giá FOB sang giá CIF để nâng cao khả năng cạnh tranh về giá. - Thành lập một số trương trình giao tiếp và khuyếch trương cụ thể nhằm xâm nhập và mở rộng ra các thị trường mới. * Tuy nhiên, định hướng phát triển của Công ty cũng gặp phải không ít những đe doạ: - Những sức ép từ phía khách hàng truyền thống đòi giảm giá xuất khẩu. - Sức ép từ các đối thủ cạnh tranh của Công ty trong chính các thị trường truyền thống của Công ty cũng như các thị trường tiềm năng mà Công ty đang hướng tới. Trong tình hình như hiện nay, tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt. Xuất phát từ những hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian qua và đặc biệt là trong điều kiện định hướng phát triển của Công ty hiện nay, đòi hỏi Công ty cần phải tiếp tục hoàn thiện và nâng cao các chính sách biện pháp của mình nhằm đạt được mục tiêu theo định hướng đề ra. Sau đây là một số những biện pháp mà Công ty có thể áp dụng. II. Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh chiến lược Maketing xuất khẩu cho Công ty May Chiến Thắng. 1. Hoàn thiện chính sách sản phẩm Trong nền kinh tế cạnh tranh như hiện nay thì việc đạt được một chiến lược hoàn toàn tuyệt đối ở một doanh nghiệp là điều rất khó. Người tiêu dùng nhất là những khách hàng nước ngoài đòi hỏi ngày càng