Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Tháp Trung Tâm Hà Nội trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế hiện nay

a thể hiện sự đánh giá của sơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ. Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường. Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp : - Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao. Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc. - Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó. Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ. Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình. Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng Phụ cấp: Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt. Trợ cấp: Cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó. Các khoản thu nhập khác: Nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm Tiền thưởng: Là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao. Các hình thức khen thưởng chủ yếu: - Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao. - Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. - Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp . - Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp 5.2. Đãi ngộ tinh thần Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Các biện pháp khuyến khích tinh thần: - Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ. - Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới. - Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết. - Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương - Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa. - Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động. - Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao. Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào. - Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động. III. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự 1.Môi trường bên ngoài doanh nghiệp - Khung cảnh kinh tế : Chu kỳ kinh tế và chu ký kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi. - Dân số, lực lượng lao động : Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng. - Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng. - Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươì có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề. - Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa. - Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này. 2. Môi trường bên trong của doanh nghiệp - Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao - Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo. IV. Vai trò của công tác quản trị nhân sự với sự phát triển của doanh nghiệp Quản trị nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các doanh nghiệp và giúp các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi doanh nghiệp. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động đều thực hiện bởi con người. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ chất lượng và số lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đề ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động đóng góp nhiều sức lực trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. Chương II : Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Tháp Trung tâm Hà Nội I. Khái quát chung về Công ty 1.Lịch sử hình thành công ty TNHH Tháp Trung tâm Hà Nội Công ty TNHH Tháp Trung Tâm Hà Nội được thành lập năm 1995, là Công ty liên doanh giữa Công ty Burton Engineering Singapore (The Ascott Holdings & Wells Holdings) – đối tác Singapore và Công ty Xây Dựng Hà Nội – đồi tác Việt Nam. Công ty TNHH quản lý quốc tế Ascott được chọn làm quản lý cho Công ty TNHH Tháp Trung Tâm Hà Nội đồng thời quản lý các hoạt động kinh doanh của Công ty. Hình 2.1: Sơ đồ thành lập Công ty Tháp Trung tâm Hà Nội Công ty chịu trách nhiệm quản lý cho thuê 3 khu căn hộ dịch vụ là Somerset Grand Hà Nội, Somerset West Lake và Somerset Hòa Bình. Trong đó trụ sở của Công ty được đặt tại Somerset Grand Hà Nội. Khu căn hộ cho thuê mang tên “Khu căn hộ dịch vụ Somerset Grand Hà Nội” đây là thương hiệu toàn cầu của tập đoàn Ascott, khu thương mại cho thuê mang tên “Tháp Hà Nội” (Hanoi tower). Vị trí của Công ty nằm trên phần đất mang dấu ấn lịch sử của nhà tù Hỏa Lò. Kiến trúc khu nhà theo kiểu tháp đôi và được thiết kế phù hợp với không gian của thành phố Hà Nội. Tòa tháp thứ nhất là khu căn hộ cho thuê với tổng diện tích 16.602m2 cao 25 tầng với 185 căn hộ bao gồm các loại Penthouse, Deluxe, Executive, Premier và các địa điểm giải trí như bể bơi, phòng tắm hơi, phòng tập thể thao, sân tennis và nhà hàng. Tòa tháp thứ hai là tháp văn phòng gồm có 38 văn phòng cho thuê với tổng diện tích 9184m2 và khu mua bán với 25 quầy bán lẻ với tổng diện tích 1688m2. Nằm giữa 2 toà tháp là Trung tâm hội nghị (Convention Centre) với tổng diện tích 1500m2 dành cho hội nghị và đám cưới. Công ty khai trương kinh doanh vào tháng 9 năm 1997. Vào thời điểm đó, Công ty đã phải đương đầu với cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á, Công ty cố gắng vượt qua bão tố để đi vào hoạt động kinh doanh. Khi tình hình kinh tế Châu Á có chiều hướng phục hồi thì Công ty bắt đầu nhận thấy lợi nhuận kinh doanh, từ năm 2001 Công ty đã nộp thuế 500,000 USD hàng năm. Cùng với sự tăng trưởng kinh tế của Việt Nam, hoạt động kinh doanh của Công ty cũng được cải thiện và ngày nay mức nộp thuế của Công ty cho cơ quan thuế Việt Nam đã vượt trên 750,000 USD hàng năm. Hơn nữa tình hiệu quả và thành công kinh doanh đã góp phần tạo dựng tên tuổi của Công ty là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành công nghiệp dịch vụ, mang tiêu chuẩn và chất lượng quốc tế. Hiện nay, Somerset Grand Hà Nội trở thành hình tượng và điểm đến thu hút khách du lịch và các quan chức cao cấp của Công ty lui tới lưu trú và nghỉ ngơi. Minh chứng cho việc này là công suất cho thuê phòng luôn đạt 90% tại khu căn hộ dịch vụ và 100% tại khu thương mại và cửa hàng bán lẻ Địa chỉ: 49 Hai Bà Trưng – Hoàn Kiếm – Hà Nội ĐT: 39 342 342 Fax: (844) 9342343 2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Chức năng của Công ty là phát triển và xây dựng một quần thể nhà cao tầng nổi bật tại trung tâm Hà Nội. Quần thể nhà cao tầng này có nhiệm vụ cung cấp đầy đủ cơ sở vật chất cho những công ty và người nước ngoài đang sống và làm việc tại Hà Nội thuê đặt trụ sở và nơi lưu trú. Khu căn hộ dịch vụ Somerset Grand Hà Nội được xếp hạng dịch vụ 5 sao, tại đây họ cung cấp các loại hình căn hộ một, hai hay ba phòng được trang bị đầy đủ tiện nghi phục vụ khách hàng cho thuê dài hạn. Dịch vụ buồng, bảo vệ, kỹ thuật được bao gồm trong dịch vụ trọn gói cùng với các điểm giải trí và nhà hàng dành cho khách hàng Tháp Hà Nội được biết tới rộng rãi như một cột mốc của thành phố Hà Nội trong thời kỳ đầu của làn sóng đầu tư nước ngoài, Tháp Hà Nội cung cấp một vị trí thương mại mang tiêu chuẩn quốc tế dành cho khách thuê dài hạn. 3. Cơ cấu tổ chức của công ty 3.1. Cơ cấu tổ chức Đối tác nước ngoài: Chủ tịch Phó chủ tịch thứ hai Thành viên hội đồng quản trị Tổng giám đốc Đối tác Việt Nam : Phó chủ tịch thứ nhất Thành viên hội đồng quản trị Phó tổng giám đốc Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu quản lý của công ty Tổng quản lý Giám đốc vận hành Trưởng ban buồng Trưởng ban bảo vệ Giám đốc tiền sảnh Giám đốc kỹ thuật Giám đốc KD khu căn hộ/khu TM Giám đốc nhân sự và đào tạo Giám đốc tài chính Nguồn: Phòng Nhân sự 3.2. Cơ cấu nguồn nhân lực Công ty TNHH Tháp Trung tâm Hà Nội có gần 160 lao động. Hầu hết nhân viên được tuyển dụng theo hình thức ký hợp đồng lao động có kỳ hạn và không vô thời hạn. Bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm quản lý, tuyển dụng, đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên trước khi họ được nhận vào làm việc. Bảng 2.1: Cơ cấu phân công lao động của Công ty Tên bộ phận Số lượng nhân viên Tuổi trung bình Ban quản lý 5 34 Kế toán 8 25 Lễ tân tiền sảnh 12 24 Bảo vệ 25 24 Bảo trì kỹ thuật 22 24 Kinh doanh 12 27 Nhân sự 4 28 Housekeeping 70 24 Nguồn: Phòng quản lý nhân sự Số lượng nhân viên được phân bổ khá hợp lý với độ tuổi trung bình trẻ, khả năng một người có thể đảm đương được hai có thể ba công việc một lúc, đây chính là cách sử dụng nhân lực khôn khéo theo cách thức quốc tế, tuy nhiên cách ứng xử của doanh nghiệp đối với sức lao động của nhân viên cũng rất linh hoạt, tránh tình trạng nhân viên phàn nàn về mức độ quá tải trong công việc. 4.Ngành nghề kinh doanh của công ty Căn theo giấy phép đầu tư do Bộ kế hoạch và đầu tư cấp năm 1993, ngành nghề kinh doanh chính của Công ty TNHH Tháp trung tâm Hà Nội là cho thuê và quản lý hai tòa nhà cao tầng bao gồm tòa căn hộ dịch vụ cao 23 tầng với 185 phòng căn hộ được trang bị đầy đủ tiện nghi và một tòa văn phòng cao 13 tầng. II. Đánh giá công tác quản trị nhân sự của công ty 1.Thực trạng công tác quản trị nhân lực của công ty trong giai đoạn 2006 – 2008 Nhìn chung, công tác quản lý nhân sự của công ty trong giai đoạn từ 2006 đến 2008 không có nhiều nét nổi trội so với thực tế của công ty tính từ thời gian bắt đầu đi vào vận hành từ tháng 10 năm 1997, số lượng nhân viên không vượt quá so với chỉ tiêu đặt ra, thường thấp hơn dự kiến do ban giám đốc biết tận dụng tối đa sức lao động của những lao động từ cấp trưởng phòng trở lên. Tình hình kinh doanh chung của công ty trong giai đoạn này cũng đạt những kết quả rất tốt, Chủ tịch ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội đã trao tặng bằng khen cho Tổng quản lý cũng như cả công ty về thành tích kinh doanh xuất sắc vào những năm 2006, 2007 và 2008. Công ty đã đóng góp vào ngân sách Nhà nước hàng tỷ đồng, những thành tích nêu trên không thể không kể đến nỗ lực chung của toàn thể công nhân viên trong công ty từ nhân viên thấp cấp cho đến người quản lý cao cấp nhất. Những thực tế cụ thể công ty đã thực hiện trong giai đoạn này về duy trì và phát triển nguồn vốn nhân sự như sau; - Duy trì chính sách tăng lương hàng năm cho toàn bộ nhân viên từ 5% - 15% tùy theo đánh giá công tác của mỗi nhân viên. Đồng thời, hàng năm có chính sách tăng lương đặc biệt cho những nhân viên nào trong diện thăng chức. - Mỗi năm cử 03 nhân viên đi đào tạo tại Singapore về nâng cao chất lượng dịch vụ. Kết hợp cử nhân viên đi đào tạo các khóa học trong nước nằm trong khuôn khổ dự án đào tạo nâng cao chất lượng du lịch của Ủy ban châu Âu EU tổ chức. - Tặng thưởng bất kỳ nhân viên nào nhận được thư khen của khách hàng về chất lượng dịch vụ tốt. - Phát động cùng tập đoàn chương trình “dịch vụ từ trái tim” để mỗi nhân viên tự ý thức được công việc mình đang làm từ đó góp phần cung cấp cho những khách lưu trú một loại hình dịch vụ vượt hơn cả sự mong đợi. - Đồng thời, ban lãnh đạo công ty cũng có những nguyên tắc kỷ luật rất nghiêm khắc với những nhân viên nào vi phạm kỷ luật, làm tổn hại đến uy tín của khách hàng và của công ty. Tuy chính sách của công ty về phát triển con người tốt như vậy, chính sách lương cũng đảm bảo như vậy, môi trường làm việc trong lành song số lượng nhân viên ra đi và ra nhập vào đội ngũ nhân sự của đối thủ cạnh tranh vẫn tương đối cao. Một mặt, do nhu cầu thiết yếu của thị trường, mặt k khác họ cũng muốn phát triển bản thân cao hơn và nhanh hơn ở những nơi công tác mới, nếu ở lại công ty thường họ sẽ phải mất thời gian hơn rất nhiều. Đây cũng là một thực trạng và thách thức thường trực của công ty, khi ngày một nhiều những đối thủ cạnh tranh xuất hiện, sẽ rất dễ mất những lao động có kiến thức và kinh nghiệm xin thôi việc. Ban lãnh đạo công ty cũng đã và đang xây dựng một đội ngũ lao động tiềm năng kế cận để có thể thay thế những lao động lâu năm nếu trong trường hợp họ không muốn gắn bó với công ty. 1.1.Đánh giá chung tình hình quản trị nhân sự tại công ty Qua thực tế quan sát cho thấy tình hình quản lý nhân sự của Công ty TNHH Tháp Trung Tâm Hà nội nhìn chung là ổn định, một phần do công ty thuê nhà quản lý nước ngoài nên tính chất quản lý của họ mang nhiều yếu tố tiêu chuẩn quốc tế mà các doanh nghiệp trong nước phải học hỏi rất nhiều, họ tôn trọng và đề cao những lao động tài năng, giỏi tay nghề, có chuyên môn sâu. Họ biết tận dụng những lao động này để làm cốt lõi, sau đó lấy họ làm chỗ dựa và tấm gương cho những nhân viên cấp dưới hoặc nhân viên mới tuyển dụng. Họ tuân thủ pháp luật, đặc biệt là luật thuế và luật lao động, chưa khi nào công ty chậm chạp trong việc hoàn thành trách nhiệm của doanh nghiệp với bảo hiểm xã hội và với cơ quan thuế. Mỗi nhân viên vào công ty đều được đón nhận nồng nhiệt trên bảng thông báo, công ty không khi nào giữ lại chế độ trợ cấp thôi việc của những nhân viên xin thôi việc. Với họ, sự tôn trọng luật pháp và tôn trọng nhân viên là tôn chỉ trong kinh doanh của họ, điều này đáng để các doanh nghiệp quản lý trong nước cần phải học hỏi. Ưu điểm: - Đảm bảo thường xuyên chính sách lương, thưởng cho nhân viên - Đánh gía nhân viên hàng năm để qua đó xây dựng chính sách thưởng nhân viên hợp lý. - Đảm bảo quyền lợi cho nhân viên như du lịch, tiệc nhân viên, thưởng các ngày lễ - Xây dựng hoạt động công đoàn ngày một vững mạnh. Thực tế, công ty đã rất nhiều năm nhân được bằng khen về cơ sở công đoàn vững mạnh do Tổng Liên Đoàn thành phố trao tặng. - Tổ chức thường xuyên các khóa đào tạo cho nhân viên, đồng thời chọn lựa cử nhân viên đi học tại Singapore. - Xây dựng một môi trường làm việc trong sạch với khẩu hiệu “ mọi người vì một người và một người vì mọi người” - Nhiều chương trình khen tặng nhân viên đạt thành tích công tác xuất sắc, cụ thể bằng thư khen của khách hàng. - Tổ chức các chương trình “ trách nhiệm với xã hội” như tham gia các hoạt động từ thiện giúp đỡ trẻ em nghèo, khuyết tật hiến máu nhân đạo từ đó, mỗi nhân viên cảm nhận tốt về công ty và bản thân họ cũng đã góp phần nhỏ bé giúp đỡ đồng bào mình. Nhược điểm: - Giám đốc nhân sự không thường xuyên tham khảo mức lương của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, do đó dẫn đến trường hợp thiếu tính thực tế về mức lương, dẫn đến hiện trạng mặt bằng lương của công ty thấp hơn tương đối nhiều so với thị trường. - Không xem xét chính sách thưởng sao cho phù hợp hơn với người lao động. - Đôi khi tăng chức cho những nhân viên không xứng đáng, bỏ qua những lao động tiềm năng. Thể hiện năng lực chưa đủ tầm của một số trưởng bộ phận. - Nhiều lao động khi được công ty tuyển dụng, Giám đốc nhân sự bỏ qua phần kiểm tra tham chiếu nơi họ đã từng công tác, chỉ dựa vào hồ sơ tự khai, điều này dễ dẫn đến tuyển dụng lao động có đạo đức không tốt, về lâu dài ảnh hưởng đến uy tín của công ty. - Thiếu nguồn lao động có chất lượng. - Chưa nhận thức tốt được những lao động lâu năm nhưng chưa chắc đã phải là những lao động giỏi. - Chính sách phạt đôi khi quá nghiêm dẫn tới tâm lý chán nản của nhân viên khi họ chỉ mắc những lỗi rất nhỏ nhưng thay vì nhắc nhở họ đã bị cảnh cáo bằng văn bản. 1.2. Đánh giá chi tiết theo từng nội dung công tác quản trị nhân sự 1.2.1.Thực trạng phân tích công việc Phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc được công ty lựa chọn là phương pháp nhật ký công việc. Công ty giao cho người lao động tự ghi chép lại các hoạt động cần thiết trong quá trình thực hiện công việc mà họ đảm nhận, sau đó người lao động trình cho trưởng bộ phận xem xét và góp ý với bản thảo tài liệu đó, bổ sung, sửa chữa những điểm chưa hợp lý để hoàn chỉnh thành quy chuẩn thực hiện công việc đảm bảo yêu cầu chất lượng và đưa vào sử dụng. Phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc bằng nhật ký công việc được sử dụng ở công ty có ưu điểm là huy động, tận dụng được sự tham gia của tất cả mọi người trong tổ chức vào việc xây dựng, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng của công ty. Đồng thời, qua quá trình ghi chép bản thảo, người lao động sẽ có dịp tự mình rà soát lại công việc đang đảm nhận, nhờ đó họ có thể nắm vững công việc hơn, nâng cao khả năng thực hiện công việc. Và khi các quy trình thực hiện công việc chuẩn được đưa vào sử dụng thì người lao động cũng có thể nắm bắt quy trình một cách rõ ràng vì quy trình đó phần lớn dựa trên những gì họ đã và đang thực hiện. Về phía người đảm nhận công tác phân tích công việc, phương pháp thu thập thông tin phân tích bằng nhật ký công việc cũng giúp họ giảm được khối lượng công việc cần thực hiện để xây dựng quy trình thực hiện công việc chuẩn cho tất cả các bộ phận trong công ty. Mặt khác, thông qua những bản tự ghi chép của nhân viên, bộ phận nhân sự và lãnh đạo của công ty cũng phần nào đánh giá được năng lực thực hiện công việc thực tế của từng nhân viên, từ đó có thể có phương hướng để khắc phục những thiếu sót, sự bất hợp lý trong cách thức thực hiện công việc của nhân viên. Kết quả phân tích công việc được thể hiện trong phiếu “Mô tả nhiệm vụ”. Dưới đây là một ví dụ mẫu nội dung Phiếu mô tả nhiệm vụ cho vị trí Trưởng phòng nhân sự Bảng 2.2: Phiếu mô tả nhiệm vụ cho vị trí Trưởng phòng nhân sự Chức danh Trưởng phòng nhân sự Báo cáo Tổng Quản Lý Người thay thế khi vắng mặt Phó phòng hoặc do ban Giám đốc chỉ định Trách nhiệm Phụ trách điều hành công tác quản trị nhân lực Năng lực yêu cầu Giáo dục Tốt nghiệp đại học ( tối thiểu) Trình độ chuyên môn nghiệp vụ Tốt nghiệp trường thuộc khối ngành kinh tế ( tối thiểu) Các chuyên ngành về nhân lực, phát triển nguồn nhân lực ( tối thiểu) Kinh nghiệm 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý Sức khỏe Tốt Nguồn: Phòng quản lý nhân sự Nghiên cứu “Phiếu mô tả nhiệm vụ” mẫu của công ty có thể nhận thấy rằng “Phiếu mô tả nhiệm vụ” đã có khá đầy đủ các tiêu chí cần thiết đối với một bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc với người thực hiện. Tuy nhiên với “Phiếu mô tả nhiệm vụ” này, thật khó để nhân viên có thể nắm rõ được quy trình thực hiện công việc chuẩn đảm bảo chất lượng. Do đó, công ty cần phải nghiên cứu tìm ra một phương pháp khác để mô tả công việc, đưa ra một hình thức thể hiện các hướng dẫn công việc chuẩn một cách đơn giản, dễ hiểu và hiệu quả. 1.2.2. Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại công ty Tình hình tuyển dụng của công ty căn cứ theo kết quả phân tích công việc thông qua một số các yêu cầu chủ yếu như các vị trí còn thiếu, trình độ học vấn, điều kiện sức khỏe, tính chất công việc. Quy trình tuyển dụng ở Công ty TNHH Tháp Trung tâm Hà Nội trải qua các bước sau: Xác định nhu cầu tuyển dụng Đây là công việc của phòng Nhân sự có nhiệm vụ cố vấn cho ban lãnh đạo trong công tác tuyển chọn nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào những khâu thiếu hụt để ổn định tổ chức. Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty, công ty sẽ đề ra các tiêu chuẩn càn thiết cho công tác tuyển dụng là: chuyên môn, nghiệp vụ; ngoại ngữ; tin học; sức khoẻ - Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự Thông báo tuyển dụng nhân sự được dán