Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Quảng cáo và Hội chợ Thương mại Vinexad

trình độ thành thạo của họ. Với việc so sánh này không chỉ so sánh chung cho toàn bộ công việc mà còn so sánh riêng theo từng ngành nghề, từng bậc của nghề. Ta có bảng: Cấp bậc nhân viên Cấp bậc công việc phân phối công việc theo cấp bậc Tỷ trọng 1 2 3 . . . n Tổng số Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hợp lý của việc sử dụng nhân viên theo trình độ chuyên môn của họ. Thường xuất phát từ khâu tuyển chọn và bố trí lao động, khâu đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn. 4.3.5.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo mức độ hợp lý của cơ cấu nghề nghiệp: Một doanh nghiệp có cơ cấu lực lượng lao động với cơ cấu nghề nghiệp hợp lý có ý nghĩa là doanh nghiệp có lực lượng lao động phù hợp cả về số lượng lẫn chất lượng và phù hợp với yêu cầu sản xuất. Về số lượng lao động: bằng việc đánh giá mức độ bảo đảm nhu cầu số lượng nhân viên theo từng công việc và tính đồng bộ của các nhân viên giữa các hoạt động công việc trong hoạt động kinh doanh. Bằng các so sánh số lượng nhu cầu với số lượng hiện có sẽ phát hiện được số nhân viên thừa hoặc thiếu trong từng công việc và trong toàn doanh nghiệp. Thừa hay thiếu nhân viên trong từng bộ phận đều đem lại kết quả không tốt cho doanh nghiệp. Việc thừa nhân công sẽ dẫn đến sử dụng không hết, bố trí nhân lực không phù hợp với khả năng của họ gây lãng phí sức lao động, chi vượt quản lý lương. Còn khi thiếu nhân lực của bất cứ công việc nào đó sẽ không đảm bảo tính đồng bộ của dây chuyền công nghệ kinh doanh, làm cho công việc tồn đọng hay gây tình trạng khẩn trương trong lao động (như làm thêm giờ) điều này sẽ gây ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động, tăng chi phí, tăng giá sản phẩm. Bảng số lao động (thừa, thiếu) bố trí trong từng bộ phận và nhu cầu công việc đó. Chỉ tiêu Hiện có Nhu cầu Thừa (+) Thiếu (-) Lao động ở các bộ phận Tổng cộng -Về chất lượng lao động: lực lượng lao động có kết cấu nghề nghiệp hợp lý là một lực lượng không chỉ có số lao động hợp lý mà còn có cả chất lượng lao động hợp lý tức là lực lượng lao động này phải có trình độ chuyên môn, có khả năng và kỹ năng làm việc, nhưng đồng thời phải bố trí đúng việc, đúng ngành nghề và phú hợp với sở thích của họ. 4.3.6.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo hiệu quả sử dụng thời gian làm việc: Ta sử dụng chỉ tiêu hệ số sử dụng thời gian làm việc (K) Thời gian làm việc thực tế x100% K = -------------------------------------------- Thời gian làm việc theo quy định Số nhân công tiết kiệm được do sử dụng hợp lý thời gian làm việc của nhân viên: Trong đó: ΔTK: số nhân viên tiết kiệm được T0, T1: quỹ thời gian làm việc bình quân của nhân viên chính trong kỳ. CNV: số nhân viên giả định trong kỳ tới di: Tỷ trọng nhân viên chính trong tổng nhân viên kỳ tới Số nhân viên trong kỳ được do yếu tố hoàn thiện bộ máy quản lý. ΔTK=Gg d1 - G1 ΔTK: Số nhân viên giá tiếp trong kỳ được. Gg d1: số nhân viên gián tiếp giả định kỳ tới. G1: số nhân viên cần thiết Phần II: Đánh giá thực trạng quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực ở công ty Vinexad I.Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của công ty Quảng cáo và Hội chợ Thương mại Vinexad: 1.1.Quá trình hình thành và phát triển: Tháng 4 năm 1975, công ty Quảng cáo và Hội chợ Thương mại Việt Nam (Vinexad) ra đời như một tín hiệu khởi sắc cho ngành công nghiệp quảng cáo và hội chợ triển lãm tại Việt Nam, phản ánh quá trình phát triển mới của nền kinh tế đất nước theo cơ chế thị trường, từng bước hội nhập quốc tế. Tiền thân của công ty Quảng cáo và Hội chợ thương mại là công ty Triển lãm Quảng cáo ngoại thương trực thuộc bộ Ngoại thương. Năm 1991, do chủ trương chung của nhà nước sát nhập 3 bộ: bộ Ngoại thương, bộ Nội thương và bộ Vật tư thành bộ Thương nghiệp, nay là bộ Thương mại. Thời gian đầu công việc kinh doanh của Vinexad đơn giản là thiết kế ấn phẩm (mẫu mã lịch, bao bì, catelogue, tờ gấp, nội ngoại thất) và một số hoạt động triển lãm chưa có quy mô lớn phục vụ chủ yếu cho các doanh nghiệp và các đối tác của bộ chủ quản Là doanh nghiệp chuyên ngành quảng cáo và hội chợ thương mại, Vinexad luôn là người đi đầu trong việc đưa kỹ thuật mới vào phục vụ cho việc chuyên doanh của công ty. Ngay từ những năm 80, Vinexad đã thành lập phòng thiết kế tạo mẫu với đội ngũ hoạ sĩ có nghề, nhiệt tình, sáng tạo, luôn giữ được uy tín của công ty đối với bạn hàng trong nước và quốc tế. Tháng 4 năm 1991, hội chợ Thương mại Quốc tế Việt Nam – VIETNAM EXPO lần đầu tiên do Vinexad và công ty ADSALE (Hồng Kông) được tổ chức thành công tại Hà Nội. Đến nay, hội chợ VIETNAM EXPO vẫn là sự kiện lớn nhất về cả quy mô và trình độ chuyên nghiệp được tổ chức hàng năm tại Việt Nam. Với doanh số hàng năm là 10.000.000,00 USD, Vinexad cũng đã tạo dựng được nhiều uy tín và quan hệ tốt với các bạn hàng trong nước và quốc tế. Qua 27 năm xây dựng và trưởng thành, từ 30 cán bộ nhân viên Vinexad đã phát triển được một đội ngũ gần 300 cán bộ quản lý, kỹ sư, hoạ sỹ, nhân viên kỹ thuật, nhân viên marketing đang hoạt động trên 10 đơn vị trực thuộc và 4 chi nhánh trên toàn quốc trên toàn quốc: -Trung tâm Quảng cáo Thương mại -Trung tâm Hội chợ Thương mại -Trung tâm Thương mại & Dịch vụ Quảng cáo Hội chợ -Trung tâm Thiết kế Thiết bị & Quảng cáo Hội chợ -Trung tâm Thiết bị & Quảng cáo, Dịch vụ Thương mại -Trung tâm Du lịch & Xúc tiến Thương mại -Trung tâm Thiết bị máy văn phòng & Quảng cáo Điện tử -Văn phòng đại lý bán vé máy bay -Tòa soạn tin (Tạp chí Quảng cáo) -Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh -Chi nhánh Đà Nẵng -Chi nhánh Hải Phòng -Chi nhánh Nam Định 1.2.Các hoạt động chính của công ty: Vinexad là doanh nghiệp mà sản phẩm chính là dịch vụ. Công ty kinh doanh trên các lĩnh vực: -Tổ chức các chiến dịch quảng cáo và thực hiện quảng cáo trên phạm vi toàn quốc bao gồm: biển quảng cáo tấm lớn, quảng cáo trên các phương tiện giao thông, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, quảng cáo ngoài trời, quảng cáo điện tử -Tư vấn lập kế hoạch quảng cáo và làm đại lý mua bán quảng cáo cho các hãng liên doanh, nước ngoài trên thị trường Việt Nam. -Sản xuất băng hình quảng cáo, ảnh quảng cáo, ảnh nghệ thuật -Thiết kế tạo mẫu và in ấn các vật phẩm quảng cáo như: các loại lịch, Catalogue, tờ gấp, nhãn bao bì, mẫu mã công nghiệp -Thực hiện các hoạt động xúc tiến thương mại khác như: tổ chức hội nghị, hội thảo, showroom, triển lãm, hội chợ, -Tổ chức các hội chợ thương mại trong nước và nước ngoài. Nguồn: Phòng Kế hoạch Tài chính, Công ty Vinexad 1.3.Các đặc điểm chủ yếu về cơ cấu bộ máy và nhân sự: Cơ cấu bộ máy của công ty Vinexad được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Các phòng, ban chức năng sản xuất tham mưu cho ban giám đốc theo chức năng và nhiệm vụ của mình, giúp cho ban giám đóc nắm rõ tình hình thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tại mỗi thời điểm. Tại Vinexad, biên chế các phòng, các đơn vị tùy thuộc vào khối lượng và yêu cầu công việc phải đảm trách nhưng mức chung vẫn là: đối với các phòng từ 5-10 nhân sự, các đơn vị trực thuộc từ 15-25 nhân sự. Còn các chi nhánh thì tùy thuộc vào nhiều yếu tố khác như thị trường, công việc, v.v Cụ thể, cơ cấu về nhân sự và bộ máy của Vinexad hiện nay như sau: 1.3.1.Lãnh đạo: gồm 3 người, trong đó: -Giám đốc: là người đứng đầu công ty, có nhiệm vụ chỉ huy toàn bộ bộ máy quản lý, các phòng ban chức năng, các trung tâm và chi nhánh. Đồng thời là người chịu trách nhiệm cao nhất trước công ty và nhà nước về mọi mặt hoạt động của công ty, là đại diện pháp nhân có quyền và có quyết định cao nhất của công ty. -Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật và kế hoạch sản xuất: là người chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật của quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. -Phó giám đốc phụ trách tổ chức hành chính và đời sống: là người phụ trách về mặt hành chính của công ty. 1.3.2.Bộ máy quản lý: gồm 5 phòng -Phòng Tổ chức Cán bộ: 5 người -Phòng Đối ngoại: 6 người -Phòng Kế hoạch tài chính: 9 người -Phòng Xúc tiến Thương mại: 9 người -Văn phòng công ty (hành chính quản trị): 16 người 1.3.3.Các chi nhánh: -Chi nhánh TP Hồ Chí Minh: 59 người -Chi nhánh Đà Nẵng: 18 người -Chi nhánh Nam Định: 6 người -Chi nhánh Hải Phòng: 10 người Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ, Công ty Vinexad 1.3.4.Các trung tâm: -Trung tâm Quảng cáo Thương mại: 25 người -Trung tâm Hội chợ Thương mại: 25 người -Trung tâm Thương mại & Dịch vụ Quảng cáo Hội chợ: 22 người -Trung tâm Thiết kế Thiết bị & Quảng cáo Hội chợ: 21 người -Trung tâm Thiết bị & Quảng cáo, Dịch vụ Thương mại: 12 người -Trung tâm Du lịch & Xúc tiến Thương mại: 12 người -Trung tâm Thiết bị máy văn phòng & Quảng cáo Điện tử: 8 người -Văn phòng đại lý bán vé máy bay: 13 người -Tòa soạn tin (Tạp chí Quảng cáo): 6 người II.Đánh giá thực trạng tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí, sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Vinexad: 2.1.Đánh giá quá trình tuyển mộ: 2.1.1.Thực trạng công tác tuyển mộ: Xuất phát từ thực tế công việc, nhu cầu về nhân lực luôn gia tăng và đỏi hỏi cao hơn ở chất lượng. Tính đến năm 2002, tổng số cán bộ công nhân viên của công ty là 285 người. Công tác tuyển mộ, tuyển chọn cũng được tiến hành đơn giản, gọn nhẹ. Hiện nay công ty vẫn chưa có phòng nhân lực riêng nên việc tuyển mộ, tuyển chọn vẫn do phòng Tổ chức hành chính thực hiện. Với lượng lao động định biên là 300 lao động, các hoạt động hoạch định tài nguyên nhân sự luôn bị phụ thuộc một phần vào mức giới hạn trên. Tuy nhiên, số lượng lao động ở Công ty Vinexad được xem là ít biến động. 2.1.1.1.Các giải pháp khác trước khi tuyển mộ: Nguồn tuyển mộ của công ty cũng rất đa dạng, bao gồm cả bên trong và bên ngoài công ty. Nhưng mỗi khi xuất hiện nhu cầu về nhân lực thì công ty không tiến hành tuyển dụng lao động ngay mà chú trọng đến các giải pháp tạm thời khác. Đây là một đặc điểm chung của hầu hết các tổ chức đồng thời là giải pháp rất hữu hiệu đối với công ty do đặc điểm riêng có về sản xuất kinh doanh mang lại. Các giải pháp đó là: giờ phụ trội, nhân viên tạm thời trong đó giờ phụ trội là giải pháp chính. Đối với công nhân sản xuất giờ phụ trội được áp dụng bằng cách tăng thêm lượng sản phẩm giao khoán so với mức sản phẩm bình thường được định trước. Những sản phẩm tăng thêm này nếu hoàn thành hoặc hoàn thành vượt mức sẽ được trả lương theo đơn giá tiền lương cao hơn 1,5 lần đơn giá bình thường, thậm chí có thưởng nếu hoàn thành vượt mức. Giải pháp này có tính khả thi cao vì mức thu nhập của người lao động mặc dù không phải là thấp nhưng cũng chưa đáp ứng được nhu cầu trong cuộc sống (800.000 đ/tháng) nên họ luôn sẵn sàng nhận thêm công việc để được hưởng mức thu nhập cao hơn. Đối với lao động quản lý, giờ phụ trội được áp dụng bằng cách kiêm nhiệm nếu công việc kiêm ấy phù hợp với khả năng của họ. 2.1.1.2.Tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ: Khi áp dụng các giải pháp trên mà nhu cầu nhân lực vẫn chưa đáp ứng đủ thì công ty tiến hành tuyển dụng theo kế hoạch. Các biện pháp tuyển mộ được áp dụng như: 2.1.1.2.1.Tuyển mộ nội bộ: đây là biện pháp tuyển mộ được công ty ưu tiên hơn so với biện pháp tuyển mộ nguồn bên ngoài. Sau khi nghiên cứu bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phòng tổ chức sẽ xem xét để dịch chuyển lại lao động bằng cách rà soát xem ở mức công việc thấp hơn trong cùng nghề để đưa họ lên đảm nhiệm công việc ở mức cao hơn. Thông thường công ty áp dụng biện pháp giới thiệu công nhân viên trong công ty. Khi công tác tuyển mộ được tiến hành thì phòng tổ chức sẽ thông báo xuống cơ sở sản xuất (đối với công nhân) và thông báo tới các phòng ban (đối với lao động quản lý), từng bộ phận sẽ xem xét thấy ai có khả năng đảm nhiệm được công việc thì thông báo lại phòng tổ chức, những người này sẽ được xem xét và ghi vào danh sách ứng viên của công ty. Mặc dù tuyển mộ nội bộ có nhiều ưu điểm nhưng Vinexad là một công ty có số lượng nhân sự không cao nên ưu thế dành cho tuyển mộ nội bộ không nhiều vì sau khi tuyển sẽ dẫn đến thiếu người ở vị trí cũ. 2.1.1.2.2.Tuyển mộ từ bên ngoài: Sau khi sử dụng các biện pháp tuyển mộ nội bộ mà số ứng viên chưa đủ thì công ty tiến hành tuyển mộ bên ngoài. Thông thường, công ty sử dụng các biện pháp: thông qua sự giới thiệu của công nhân viên trong công ty, do bộ chủ quản (bộ Thương mại) giới thiệu, số ít là sinh viên đến thực tập, tự nộp đơn xin việc và rất hiếm có những trường hợp do thông qua quảng cáo. Tuy nhiên hiện nay, nguồn tuyển mộ do nhân viên hay bộ chủ quản giới thiệu được công ty tận dụng triệt để vì nó có lợi thế là tiết kiệm được chi phí. Quảng cáo rộng rãi thông tin tuyển mộ hầu như không được nhắc đến. 2.1.1.2.3.Phương pháp tuyển mộ: Như đã trình bày ở trên, khi tuyển mộ các ứng viên, công ty chỉ dựa vào hai nguồn chính là do nhân viên giới thiệu hoặc do bộ chủ quản giới thiệu. Vì vậy, phương pháp tuyển mộ ở đây là cực kỳ nghèo nàn. Nói chính xác hơn, chỉ có một phương pháp cho công tác tuyển mộ. Khi cần một nhân sự cho một công việc gì đó, công ty không bao giờ phải mất công đăng thông báo tuyển mộ rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng. Các mục việc tìm người trên báo chí, truyền hình hay phát thanh đều bị công ty bỏ qua. Lý do mà công ty đưa ra là: -Thứ nhất, cung lớn hơn cầu. Họ không cần phải thông báo rộng rãi. Vả lại công ty Vinexad cũng là một công ty lớn, có tiếng tăm trong ngành quảng cáo và hội chợ thương mại. Các ứng viên luôn tự tìm đến Vinexad chứ Vinexad không tìm đến họ. -Thứ hai, khi có thông tin về tuyển mộ, thường thì các cán bộ công nhân viên trong công ty giới thiệu ngay bạn bè, người thân, người quen. Hoặc có thể, ứng viên cho công việc đó sẽ được bộ chủ quản (là Bộ Thương mại) giới thiệu. ứng viên từ nguồn này xem ra rất chắc chắn cho công tác sắp tới vì bộ chủ quản sẽ biết được ai là người đủ chuyên môn và trình độ để đảm trách công việc. 2.1.2.Phân tích thực trạng công tác tuyển mộ: Đối với các nguồn tuyển mộ, bảng dưới đây sẽ cho ta thấy các nguồn được công ty sử dụng trong tuyển mộ của công ty trong 3 năm gần đây: Đơn vị: Người Nguồn 2000 2001 2002 Số ứng viên Được tuyển Số ứng viên Được tuyển Số ứng viên Được tuyển Bạn bè của nhân viên (hoặc bộ chủ quản giới thiệu) 22 6 25 8 40 28 Nhân viên cũ 0 0 0 0 0 0 ứng viên tự nộp đơn 6 1 8 0 13 3 Nhân viên hãng khác 0 0 2 0 0 0 Các trường ĐH & CĐ 9 0 11 0 16 4 Người thất nghiệp 5 0 3 0 8 0 Người làm nghề tự do 0 0 0 0 0 0 Tổng số 42 7 49 8 77 35 Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ Công ty Vinexad Điều đầu tiên có thể thấy rõ là nguồn do nhân viên hay bộ chủ quản giới thiệu là chủ yếu và vẫn giữa tỉ lệ cao qua các năm. Các ứng viên từ nguồn này cũng được chọn nhiều hơn. Các nguồn khác có thể vì lí do này hay lí do khác biết được thông tin tuyển mộ hoặc cũng có thể do vô tình nộp đơn xin việc nhưng chắc chắn không phải do công ty thông báo trên các phương tiện thông tin. Những năm 2000 và 2001, số ứng viên được tuyển không nhiều nên ta không thấy rõ được tỉ lệ ứng viên được tuyển nhưng nguồn ứng viên từ các trường đại học và cao đẳng xem ra vẫn rất đông đảo. Nhưng đến năm 2002, do có sự thay đổi lớn trong máy móc thiết bị và thị trường nên số ứng viên được tuyển vào cao hơn (35 người), ta có thể thấy nguồn ứng viên từ các trường đại học chiếm ưu thế hơn các nguồn khác (trừ nguồn nhân viên và bộ chủ quản giới thiệu) và số ứng viên được chọn cũng nhiều hơn. Công ty nên có sự chú ý nhiều hơn đến nguồn này. Còn lại các nguồn khác ít được sử dụng đến do phương pháp tuyển mộ của công ty còn quá nghèo nàn. Ta có thể thấy sự nghèo nàn đó quá bảng tổng kết các phương pháp tuyển mộ sau: Phương pháp Số ứng viên được tuyển thông qua các phương pháp 2000 2001 2002 Quảng cáo 0 0 0 Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường 0 0 4 Các cơ quan tuyển dụng 0 0 0 Thuê chuyên gia tuyển mộ 0 0 0 Sinh viên thực tập 0 0 0 Nhân viên hoặc bộ chủ quản giới thiệu 6 8 28 ứng viên tự nộp đơn 1 0 3 Dịch vụ dữ kiện lý lịch 0 0 0 Hãng săn tìm cấp quản trị 0 0 0 Tổng số 7 8 35 Nhìn chung, tuy số lượng lao động được tuyển qua các năm tăng lên nhưng phương pháp tuyển mộ lại quá ít. Tuy nhiên ta cũng có thể thấy rõ công ty đã chú ý hơn đến các nguồn ứng viên và các phương pháp tuyển mộ khác qua số liệu ở hai bảng trên. Dựa trên tình hình nguồn nhân lực những năm trước, công ty đưa ra bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho năm tiếp theo. Nhìn vào bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực nếu thấy xuất hiện những chố làm còn trống do nhiều nguyên nhân khác nhau như: thay đổi dây chuyền công nghệ, nhập thêm máy móc hàng năm, mỏ rộng quy mô sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm, phòng tổ chức sẽ tiến hành tuyển mộ nội bộ như bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực sau: Bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực năm 2003: Tên công việc Hiện có Nhu cầu So sánh Tổng số công nhân viên 285 297 +12 I. Cán bộ quản lý 21 24 +3 II. Nhân viên 264 273 +9 1. Lái xe 5 5 0 2. Tiếp thị 15 15 0 3. Phục vụ và bảo vệ 40 35 -5 4. Cán bộ chuyên môn kỹ thuật 103 110 +7 - Thiết kế quảng cáo 25 29 +4 - Thiết kế kiến trúc 28 30 +2 - Thiết kế hội chợ 30 30 0 - Sửa chữa và bảo trì máy móc 20 21 +1 5. Công nhân trực tiếp sản xuất 101 108 +7 - In ấn 30 35 +5 - Thi công công trình, dàn dựng 71 73 +2 Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ công ty Vinexad Qua bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực như trên, ta có thể thấy các vị trí còn thiếu chủ yếu tập trung ở các công việc liên quan đến chuyên môn kỹ thuật hoặc công nhân trực tiếp sản xuất. Các vị trí này thường có sự biến đổi nhiều nhất qua các năm do số lượng công việc tăng lên hoặc do nhập mới các thiết bị hiện đại. Riêng đối với nhân viên bảo vệ và phục vụ có sự dôi dư, tuy lượng dôi dư này là không đáng kể. 2.1.3.Những tồn tại trong công tác tuyển mộ: Như đã trình bày ở trên, quá trình tuyển mộ ở Vinexad vẫn dựa trên hai nguồn chính: do bộ chủ quản giới thiệu và do nhân viên giới thiệu. Vấn đề đặt ra ở đây là nếu không thông báo rộng rãi việc tuyển mộ thì công ty có bị lỡ mất những ứng viên có khả năng tốt hơn hay không. Nhiều khi ứng viên là bạn bè, người thân, người quen của nhân viên lại được nhân viên công ty giới thiệu một cách thiên vị, chỉ đưa ra những điểm tốt mà che lấp đi những điểm xấu. Vì đôi khi họ muốn bạn bè hay người thân vào làm cùng vì muốn được vui vẻ trong công việc. Hoặc những ứng viên do bộ chủ quản giới thiệu nhiều khi bị ảnh hưởng bởi uy tín và danh tiếng của người giới thiệu ứng viên. Việc tuyển chọn sẽ thiếu khách quan! Nếu thông báo được truyền đi một cách rộng rãi thì sẽ có nhiều người đến nộp đơn hơn và công ty sẽ có thể tuyển được người có khả năng hơn. Về vấn đề này các cán bộ phòng nhân sự thừa nhận đó là một tồn tại và tồn tại này vẫn đang được hạn chế đến mức thấp nhất. Tuy nhiên hiện nay, nguồn tuyển mộ do nhân viên hay bộ chủ quản giới thiệu được công ty tận dụng triệt để vì nó có lợi thế là tiết kiệm được chi phí. Quảng cáo rộng rãi thông tin tuyển mộ hầu như không được nhắc đến. Công ty đã không tận dụng được hết các phương tiện thông tin hiện đại ngày nay để quảng bá thông tin tuyển dụng của mình. Truyền hình, phát thanh ngày một nhiều kênh hơn, nhiều chương trình hơn, chương trình cũng hay hơn. Mạng Internet phát triển với tốc độ chóng mặt và ngày càng tiếp cận với người dân hơn. Công ty đã không tận dụng được lợi điểm về các công cụ thông tin nhanh chóng này. Nếu tận dụng lợi điểm này, thông tin tuyển mộ của công ty sẽ đi sâu, đi sát và tiếp cận nhanh hơn đến mọi người. Hiện tại, với đội ngũ nhân lực hiện có, công ty vẫn làm tốt công việc và đưa công ty vẫn phát triển theo chiều hướng có lợi. Nhưng biết đâu, nếu coi trọng việc quảng bá thông tin tuyển mộ, công ty sẽ tìm được nhiều người có năng lực hơn và công việc sẽ tiến triển tốt hơn? Chính vì cung lớn hơn cầu nên số lượng ứng viên đến đăng ký sẽ nhiều hơn và công ty có nhiều cơ hội để chọn được nhân tài. Tóm lại, tồn tại duy nhất mà công ty Vinexad mắc phải trong quá trình tuyển mộ là các phương pháp tuyển mộ quá nghèo nàn. Một quá trình tuyển mộ mà chỉ dùng duy nhất một phương pháp thì không thể cho kết quả tốt nhất được. 2.2.Đánh giá quá trình tuyển chọn: 2.2.1.Thực trạng tiến trình tuyển chọn: Tùy theo đối tượng cần tuyển mà quá trình tuyển chọn ở Vinexad phân ra làm hai loại: -Đối với nhân viên hay công nhân sản xuất: tiến trình tuyển chọn rất đơn giản, chỉ gồm 3 bước theo sơ đồ sau: Tiến trình tuyển chọn công nhân sản xuất Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Công ty Vinexad -Đối với lao động quản lý, tiến trình tuyển chọn được bổ sung thêm một số bước theo sơ đồ sau: Tiến trình tuyển chọn lao động quản lý Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Công ty Vinexad Trên đây là quá trình tuyển dụng đối với các lao động có hợp đồng dài hạn. Còn đối với các lao động ngắn hạn theo mùa vụ thi quá trình tuyển dụng đơn giản và sơ sài hơn nhiều. Nhiều khi còn không xảy ra quá trình tuyển dụng. Vì thực ra, hầu hết các lao động theo mùa vụ đã từng làm việc cho công ty ở những mùa vụ trước đây, họ biết rõ công việc mình làm và công ty cũng biết rõ khả năng của họ. Cứ mỗi khi mùa vụ đến, công việc gia tăng, công ty lại tìm đến họ và họ dễ dàng tiếp thu nhanh những yêu cầu của công việc. Việc sử dụng lại những nhân lực này, tức là ký hợp đồng lao động khóan gọn kiểu này giúp cho công ty giảm được chi phí tuyển dụng, kiểm soát và đánh giá được khả năng và trình độ của những lao động ngắn hạn này. Mặt khác, những lao động ngắn hạn này sẽ làm việc thoải mái hơn, hiệu quả hơn khi biết công ty vẫn quan tâm đến họ, vẫn tạo cơ hội để làm việc. Cũng có trường hợp một số lao động ngắn hạn khi tham gia vào các đợt tuyển dụng của công ty đã trúng tuyển vì một phần họ được ưu tiên, một phần họ hiểu rõ công việc của công ty và công ty cũng hiểu rõ và đánh giá năng lực của họ qua các đợt làm việc mùa vụ. Các ứng viên kiểu này có thể được bỏ qua giai đoạn thử việc và vào làm việc chính thức tại công ty. 2.2.2.Phân tích thực trạng công tác tuyển chọn: Tiến trình tuyển dụng như trên được xem là hợp lý đối với tình hình của công ty. Mặc dù còn có nhiều hạn chế nhưng công tác này ngày được hoàn thiện hơn để công ty có một đội ngũ nhân sự vững mạnh, đáp ứng được nhu cầu mới. Tuyển dụng đã giải quyết được những vị trí còn trống trong công ty bằng nguồn tuyển dụng cả bên ngoài và bên trong với số lượng các ứng viên theo bảng sau: Số lượng lao động tuyển chọn qua các năm: Loại lao động 2000 2001 2002 Tổng Nội bộ Bên ngoài Tổng Nội bộ Bên ngoài Tổng Nội bộ Bên ngoài 1.Quản lý 1 0 1 0 0 0 5 2 3 2.CNSX: trong đó 6 1 5 8 2 6 30 2 28 -Đã có nghề 3 1 2 5 0 5 25 2 23 -Chưa có nghề 3 0 3 3 2 1 5 0 5 Tổng số 7 1 6 8 2 6 35 4 31 Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ Công ty Vinexad Từ bảng trên cho thấy tỷ trọng lao động tuyển mới chưa có nghề trong tổng số lao động tuyển mới giảm đi. Năm 2000 số lao động được tuyển chưa có nghề chiếm tới 50%, đến năm 2001 là 37,5% nhưng đến năm 2002 tỉ lệ này chỉ còn 16,67%. Điều này giúp công ty hạn chế được một khoản chi phí tươg đối lớn cho đào tạo mới. Có kết quả này là do công ty đã hướng vào khai thác và tận dụng triệt để nguồn nhân lực (tuyển nội bộ) và ưu tiên cho những ứng viên đã có nghề ngoài xã hội. Ngoài ra, hiệu quả của tuyển dụng còn được thể hiện qua chất lượng nguồn nhân lực như: trình độ chuyên môn hay sức khỏe người lao động. Về trình độ chuyên môn, tuyển dụng đã bổ sung thêm những người lao động vào đội ngũ cán bộ nhân viên của công ty theo xu hướng ngày càng hợp lý hóa hơn so với phương hướng phát triển của công ty. Cụ thể, trong những năm gần đây, khi máy móc, nhất là máy vi tính được đưa vào công việc thiết kế, công ty hướng chiến lược nhân sự của mình nhằm vào mục tiêu nâng cao trình độ sử dụng máy móc thiết bị phục vụ cho công việc. Nhưng càng ngày máy móc thiết bị càng đổi mới, yêu cầu về chất lượng sản phẩm quảng cáo càng cao và yêu cầu về loại hình quảng cáo cũng đa dạng hơn, yêu cầu đặt ra với nhân viên thiết kế nặng nề hơn, phải biết sử dụng các máy móc, công nghệ và phần mềm mới để công việc hiệu quả hơn, sản phẩm chất lượng hơn. Do đó, việc tuyển dụng đã giải quyết được vấn đề trên. Để đáp ứng được yêu cầu của công việc, không những đòi hỏi người lao động phải có trình độ tay nghề cao mà còn phải có sức khỏe tốt, phù hợp với công việc. Vấn đề này ở công ty hiện chưa được đánh giá đứng mức nhưng cũng dần được coi trọng hơn, bằng chứng là ngoài việc thực hiện các chính sách về cải thiện điều kiện, môi trường làm việc thì sức khỏe người lao động còn được quan tâm ngay từ khi bước vào làm việc. 2.2.3.Những tồn tại trong công tác tuyển chọn: Một trong những hạn chế lớn của công tác tuyển chọn ở Vinexad là kinh phí cho tuyển dụng và cả trình độ của cán bộ làm công tác tuyển dụng nên về chuyên môn, tuyển dụng còn có những bất cập lớn, đó là: 2.2.3.1.Đối với nhân viên hoặc công nhân, tiến trình tuyển dụng chỉ gồm 3 bước: Nghiên cứu hồ sơ xin việc, khám sức khỏe và ra quyết định tuyển dụng. Tiến trình này chỉ phù hợp với công nhân sản xuất trực tiếp. Vì công việc của họ rất giản đơn nên trong tuyển chọn không cần nghiên cứu kỹ về quá trình làm việc của họ trước đây, trình độ chuyên môn hay kinh nghiệm mà chỉ cần có đủ sức khỏe và