Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý lao động tại Công ty TNHH Thương mại Việt Thông Group

. Núi chung trờn thế giới ngành cụng nghiệp sản xuất nhựa đó phỏt triển rất đa rạng về mẫu mó cũng như chủng loại. Nhưng trờn thị trường Việt Nam mặt hàng sản xuất này mới cũn rất non trẻ, mới bắt đầu từ những thập kỷ 80. Chớnh vỡ sự non trẻ này mà cụng ty rất khú cú thể thu nạp được những cỏn bộ cú trỡnh độ hiểu biết về pha chế nhựa( để sản phẩm khi hoàn thành cú màu sắc như mong muốn và cỏc mẻ đều nhau). Vỡ thế cụng ty thường phải thuờ thợ chớnh từ Trung Quốc sau khi họ đó chuyển giao cụng nghệ. Điều này đó khú cho cụng ty khi phải quản lý ngoài ra cũn phải thuờ phiờn dịch. Cũng do sản xuất nhựa là phải thường xuyờn tiếp xỳc với hoỏ chất và khúi nhựa sau khi nhựa chảy ra nờn rất hại cho sức khoẻ so với một số ngành sản xuất khỏc. Điều này đó hạn chế việc tuyển chọn lao động sản xuất và lao động thường khụng làm lõu với cụng ty. 1.2. Khách hàng So với cỏc cụng ty nhựa cú tầm cỡ trong nước như: Cụng ty nhựa Sụng Long, cụng ty nhựa Việt Tiến, cụng ty nhựa Việt Nhật. Cỏc cụng ty này với bề dầy kinh nhiệm cũng như sản phẩm vật dụng gia đỡnh rất đa dạng, cú đến 500 mặt hàng nhựa. Vỡ thế cụng ty TNHH Việt Thụng Group chỉ là cụng ty nhỏ-khụng thể cú sức cạnh tranh đối với những mặt hàng trựng với cỏc cụng ty lớn đó kể trờn (giá rẻ, thương hiệu đó quen). Chớnh vỡ điều này mà sản phẩm cụng ty chỉ đi vào một đoạn thị trường nhỏ, và ký hợp động gia cụng cho cỏc cụng ty là chủ yếu. Cường độ thường xuyờn của cụng việc phụ thuộc vào mức ký kết hợp đồng sản xuất sản phẩm lớn hay nhỏ. Vớ dụ: Năm 2003 cụng ty đó ký được hợp động gia cụng cỏc phần nhựa cho cụng ty phớch nước Dạng Đụng ở Thanh Xuõn. Cỏc chi tiết như vỏ phớch, nắp, quai, đế. Hợp đồng này rất lớn vỡ thế cụng ty đó phải lập tức tuyển thờm lao động, bố chớ làm 3 ca cho sản xuất kịp tiến độ. Chớnh trong giai đoạn này cụng tỏc quản lý lao động của cụng ty là rất khú khăn và phức tạp( tuyển lao động chủ yếu ở ngoại thành Hà Nội, do lao động phổ thụng nhận thức chậm, nhà ở xa). Cụng ty lại phải bố trớ nhanh những cụng nhõn cú tay nghề và kinh nhiệm kốm cặp những lao động mới vào, một mặt phải bố trớ ăn ở cho họ để kịp làm. Trong khi đú cú những giai đoạn ký kết được hợp động nhỏ, gia cụng trong thời gian ngắn, lại phải bố trớ nhõn lực sao cho hợp lý với lao động. Vỡ thế lao động trong sản xuất lại thừa, cụng tỏc quản lý lao động lại phải lo xắp xếp cụng việc để dữ chõn lao động( chờ cho sản xuất lớn). Điều này đũi hoi người quản lý trong cụng ty phải biờt bố trớ lao động thừa trong sản xuất sang phũng nhõn viờn chạy kinh doanh di phat triển thị trường. 1.3. Đối thủ cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường hiện nay Công ty không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn phải cạnh tranh về nguồn nhân lực bởi vì nguồn nhân lực của Công ty là lực lượng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Công ty. Như vậy Công ty cần chú trọng tới vấn đề đào tạo phát triển chính sách lương bổng, phúc lợi, điều kiện làm việc nghỉ ngơi để duy trì lực lượng lao động. Trờn thị trường bờn cạnh những cụng ty nhựa lớn như Sụng Long,Việt Nhật, Việt Tiến thỡ cũn rất nhiều những cụng ty tầm cỡ vừa khác. Vỡ thế cụng ty rất khú trong việc dữ những người lao động lõu năm lành nghề nếu khụng cú một chế độ lương thưởng và mụi trường lao động tốt. Nếu quản lý khụng tốt thỡ sẽ xẩy ra tỡnh trạng cụng nhõn cú năng lực chạy sang hết cỏc cụng ty khỏc-điều này làm cho chất sỏm và tiền đào tạo cụng nhõn bị lóng phớ. Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Công ty phải quan tâm tới các chính sách và nhu cầu của công nhân để giữ gìn nguồn tài nguyên quý báu là lực lượng lao động có tay nghề. 2. Nhân tố bên trong. 2.1. Đặc điểm chung về lao động của công ty Bảng 3: cơ cấu lao động Đơn vị: người Cơ cấu lao động Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Số lượng % Số lượng % Số lượng % 1. Cơ cấu LĐ theo giới tính 62 100 68 100 74 100 - Nam 40 64,52 46 67,65 50 67,57 - Nữ 22 35,48 22 32,35 24 32,43 2. Cơ cấu LĐ theo trình độ học vấn+ 62 100 68 100 74 100 - Đại học – Cao đẳng 18 29,03 18 26,47 20 27,03 -Trung cấp 20 32,26 22 32,35 23 31,08 - THPT 24 38,71 28 41,18 31 41,89 3. Cơ cấu LĐ theo tuổi 62 100 68 100 74 100 - Dưới 30 44 70,97 48 70,59 53 71,62 - Từ 30-50 18 29,03 20 29,41 21 28,38 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Theo bảng trên ta thấy lực lượng lao động của công ty tăng cả về số lượng lẫn chất lượng qua các năm. Năm 2003 công ty có 68 lao động, năm 2004 là 68 lao động và năm 2005 là 74 lao động. - Về cơ cấu theo giới tính: do đặc điểm ngành nghề sản xuất của công ty nên tỷ lệ lao động nam luôn chiếm tỷ lệ cao hơn lao động nữ và lao động nam và nữ chênh lệch nhau khá lớn. Năm 2003 tỷ lệ nam là 64,52% và nữ là 35,48%, năm 2004 nam là 67,35% và nữ là 32,35%, năm 2005 nam chiếm 67,57% và nữ chiếm 32,43% tổng số lao động - Về trình độ: thì lao động có trình độ đại học cao đẳng chiếm: 29,03% năm 2003, năm 2004 chiếm 26,47% và 27,03% vào năm 2005, Lao động có trình độ trung cấp tăng từ 32,26% năm 2003 lên 32,35% năm 2004 và năm 2005 là 31,08% và lao động phổ thông tăng từ 38,71% năm 2003 xuống 41,18% năm 2004 và năm 2005 là 41,89%. Cơ cấu lao động như vậy là hợp lý, phù hợp với ngành nghề sản xuất của công ty hạn chế việc lãng phí nguồn lao động của công ty. - Về độ tuổi: lao động của công ty ở độ tuổi khá trẻ ngày càng được trẻ hoá đội ngũ. Đặc biệt là công ty không có độ tuổi trên 50 mà chỉ có độ tuổi dưới 50. Năm 2003 độ tuổi dưới 30 chiếm 70,97% và 70,59% năm 2004 và 2005 là 71,62%. Lao động từ 30 – 50 năm 2003 chiếm 29,03% tăng lên 29,41% năm 2004 và năm 2005 là 28,38 %. Đây là độ tuổi sung sức, năng động, có khả năng sáng tạo cao và nhanh chóng tiếp thu công nghệ mới, nhưng lại không chịu sự gò bó của kỷ luật. Do vậy cán bộ quản lý Công ty cần tạo điều kiện phát huy tính sáng tạo của người lao động vì tiềm năng sáng tạo của con người rất lớn - Cơ cấu lao động theo bậc thợ Bảng 4: cơ cấu lao động theo bậc thợ Đơn vị: người Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số 20 100 22 100 23 100 + Thợ bậc 1 6 30 4 18,18 5 21,74 + Thợ bậc 2 4 20 6 27,27 6 26,09 + Thợ bậc 3 4 20 5 22,73 5 21,74 + Thợ bậc 4 6 30 7 31,82 7 30,43 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Theo số liệu trên ta thấy cơ cấu công nhân kỹ thuật của công ty có số lượng tương đối cân bằng: - Năm 2003 thợ bậc 1 có 6 lao động chiếm 30%, thợ bậc 2 có 4 lao động chiếm 20%, thợ bậc 3 có 4 lao động chiếm 20% và thợ bậc 4 có 6 lao động chiếm 30%. - Năm 2004 thợ bậc 1 có 5 lao động chiếm 21,74%, thợ bậc 2 có 6 lao động chiếm 26,09%, thợ bậc 3 có 5 lao động chiếm 22,73% và thợ bậc 4 có 7 lao động chiếm 31,82. - Năm 2005 thợ bậc 1 có 4 lao động chiếm 18,18%, thợ bậc 2 có 6 lao động chiếm 27,27%, thợ bậc 3 có 5 lao động chiếm 21,74% và thợ bậc 4 có 7 lao động chiếm 30,43%. Nguyên nhân thay đổi cơ cấu trên là do công ty tuyển thêm lao động và bản thân các lao động cũng cố gắng học tập nâng cao tay nghề của mình. Điều đó sẽ giúp công ty sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng và mẫu mã đẹp. 2.3. Nhiệm vụ mục tiêu của Công ty: Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ mục tiêu và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ nhiệm vụ doanh nghiệp mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng tới các nhiệm vụ chuyên moon như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị tài nguyên nhân sự. Mỗi một bộ phận chuyên môn hay tài vụ phải dựa vào nhiệm vụ công ty để đề ra nhiệm vụ của bộ phận mình. Lao động được sử dụng một cách có hiệu quả là đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu của Công ty là sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho công ty, phục vụ tốt nhu cầu khách hàng như đảm bảo đúng tiến độ giao hàng, đảm bảo về chất lượng, số lượng, chủng loại, mẫu mã theo yêu cầu khách hàng. Do đó nhiều lúc Công ty gặp phải khó khăn trong việc bố trí lao động trong dây chuyền sản xuất phù hợp với sự thay đổi kế hoạch sản xuất. 2.4 Chính sách quản lý lao động của Công ty Công ty cũng có chính sách quản lý riêng, tạo điều kiện cho người lao động có việc làm ổn định, làm ngoài giờ để công nhân có thêm thu nhập, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình. Tuy nhiên do điều kiện thực tế và công tác quản trị nhân lực còn nhiều hạn chế. Do đó rất ảnh hưởng tới vấn đề sử dụng lao động có hiệu quả Qua khảo sát cho thấy 63,89% ý kiến cho rằng kỷ luật của Công ty là nghiêm khắc, 13,89% cho rằng quá nghiêm khắc, 22,22% cho rằng hợp lý. Như vậy chính sách của Công ty vẫn còn thiên về kỷ luật nhiều. Nên chăng Công ty cần có chính sách cởi mở hơn nữa để kích thích tinh thần lao động của người lao động. Bởi lẽ nếu kỷ luật qua nghiêm khắc thì người lao động cảm thấy gò bó không phát huy được tính sáng tạo 2.5. Bầu không khí văn hoá của Công ty. Qua khảo sát cho thấy 55,56% số công nhân được hỏi cho rằng bầu không khí văn hoá của Công ty là bình thường, 30,56% cho là khó chịu, 13,88% cho rằng tẻ nhạt. Các bất bình phàn nàn của công nhân được lãnh đạo quan tâm và giải quyết thì 50% là đồng ý; 50% không đồng ý. Các con số trên nói lên rằng công nhân chưa thực sự cảm thấy thoải mái với bầu không khí làm việc và lãnh đạo Công ty cũng chưa thực sự quan tâm tới sức khỏe của công nhân cũng như lắng nghe ý kiến phản hồi của họ. Điều này sẽ làm cho hiệu quả sử dụng lao động của Công ty giảm sút. Sự quan tâm và lắng nghe ý kiến của công nhân từ phía người lãnh đạo, người lao động sẽ cảm thấy vai trò của họ được nâng lên. Do vậy sẽ kích thích công nhân nỗ lực làm việc. III. Công tác quản lý lao động 1. Tuyển dụng và bố trí lao động. Tuyển dụng Bảng 5: Số lượng lao động tuyển dụng từ 2004-2005 Đơn vị: người Trình độ Năm 2004 Năm 2005 Tổng Đại học – Cao đẳng 0 2 2 Trung cấp 2 1 3 THPT 4 3 7 Tổng 6 6 12 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Do nhu cầu sản xuất tăng lên số lượng lao động của Công ty năm 2004 đã tuyển dụng là 6 lao động (trong đó trình độ Đại học – Cao đẳng là 0, Trung cấp là 2, và THPT là 4) đến năm 2005 thì số lao động tuyển thêm cũng là 6 lao động nhưng trong đó có 2 đại học, 1 trung cấp và 3 THPT. Số lượng lao động tuyển thêm là để phục vụ sản xuất chứ không phải để thay thế lao động đã nghỉ việc vì độ tuổi của công ty là khá trẻ và trong 2 năm này công ty không có lao động xin chuyển đi nơi khác. Công tác tuyển dụng lao động của công ty trải qua các bước sau: Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng lao động. Đây là công việc của phòng Tổ chức hành chính. Phòng Tổ chức hành chính quản lý tình hình lao động nói chung của công ty, của từng phòng ban và đơn vị cụ thể. Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của công ty và tình hình của từng bộ phận giám đốc công ty sẽ là ngươì ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới cho công ty. Nhu cầu tuyển dụng lao động mới phát sinh do yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng lao động, công ty sẽ đề ra các têu cầu tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng lao động. Đó là các yêu cầu về: trình độ chuyên môn, về tay nghề người lao động, về kinh nghiệm, về sức khoẻ Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng lao động Do cụng ty cú trụ sở tại Hànội, nờn khi cú nhu cầu tuyển lao động. Cụng ty thường hay đăng ký trờn bỏo Mua và Bỏn trang thị trường và Đăng trờn mạng ở trang www.24h.vn.com. Bờn cạnh đú cụng ty cũng cú tuyển dụng qua mối quan hệ . Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Sau khi nghiên cứu nhu cầu tuyển dụng lao động, phòng tổ chức sẽ tiến hành việc thu nhận hồ sơ, sau đó là nghiên cứu hồ sơ và các ứng cử viên. Việc nghiên cứu hồ sơ để loại bỏ các ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn yêu cầu mà công ty đã đề ra theo công việc cần tuyển. Việc nghiên cứu thu nhận hồ sơ được các cán bộ công nhân viên trong phòng tổ chức thực hiện với tinh thần trách nhiệm cao, vì xác định đây là một nhiêm vụ rất quan trọng, giúp công ty giảm được chi phí cho các quá trình tuyển dụng lao động ở các giai đoạn tiếp theo. Bước 4: Thử việc Số nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt mọi công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với công ty, ngược lại nến ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc trình độ chuyên môn quá kém so với yêu cầu của công việc thì sẽ bị sa thải. Nói chung do thực hiện khá tốt các bước trên nên công ty hầu như không phải sa thải ai sau khi tuyển dụng. Bước 5: Ra quyết định Người ra quyết định cuối cùng là giám đốc công ty, sau khi các ứng cử viên hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng lao động chính thức. Hợp đồng lao động sẽ được ký kết chính thức giữa giám đốc công ty và người lao động. Bố trí sử dụng nhân sự Cũng như các doanh nghiệp khác, công ty Việt Thông thực hiện chuyên môn hoá. Nó giúp cho công tác quản lý và đào tạo được thực hiện được tốt hơn trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong công ty cũng được chuyên sâu hơn. Hơn thế nữa, là một doanh nghiệp sản xuất nên công tác phân công lao động sao cho hợp lý đảm bảo khoa học và dễ quản lý là vấn đề hết sức cần thiết. Do tính chất công việc, hoàn thành một sản phẩm phải qua nhiều công đoạn. Để kết hợp hài hoà cần bố trí lao động hợp phù hợp sao cho trong quá trình sản xuất không bị gián đoạn. Công ty đã làm tốt được công việc này, xong còn có nhược điểm là đôi khi trong một ca làm việc người lao động có khi phải thay đổi làm hai ba việc. Điều này làm hạn chế khả năng của người lao động. Đây là một vấn đề cần khắc phục về công tác quản lý lao động để sử dụng lao động có hiệu quả hơn. Việc phân công lao động vừa phải chú ý đến tay nghề, kỹ năng của người lao động nhưng cũng phải chú ý đến cá tính riêng cũng như sở thích của từng người để bố trí cho phù hợp. Có như vậy người lao động mới phát huy hết khả năng của mình. Bảng 6: Bố trí lao động tại các bộ phận Tên bộ phận Số lao động TL % trình độ ĐH- Cđ Trung cấp THPT Ban giám đốc 3 4,05 3 0 0 Phòng Kế hoạch Kdoanh 6 8,10 4 2 0 Phòng tổ chức hành chính 4 5,40 2 2 0 Phòng tài chính kế toán 5 6,76 3 2 0 Phòng kỹ thuật 6 8,10 3 3 0 Các phân xưởng 46 62,16 5 14 27 Ban bảo vệ 4 5,40 0 0 4 Tổng 74 20 23 31 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Qua bảng trên ta thấy lao động tại công ty được bố trí khá hợp lý, bộ máy gọn nhẹ, các vị trí được bố trí với cơ cấu lao động có trình độ đại học và thấp hơn để phù hợp với công việc tránh gây lãng phí nguồn lao động. Các phòng ban với số lượng lao động chỉ từ 3 đến 6 lao động với trình độ tư 2-4 lao động có trình độ đại học còn lại là trung cấp. Tại các phân xưởng với cơ cấu là 5 lao động có trình độ đại học còn lại là 14 trung cấp và 27 lao động phổ thông. 2. Công tác kiểm tra đánh giá kết quả lao động Bên cạnh việc phân công lao động hợp lý cần phải thường xuyên đánh giá kết quả lao động. Công tác đánh giá kết quả của công ty không được thực hiện thường xuyên trong việc đánh giá xem lao động sản xuất được bao nhiêu sản phẩm trong từng ngày, từng tháng. Vì vậy cá nhân người lao động chưa tự thấy được kết quả lao động của mình trong từng ngày, từng tháng và không có sự so sánh giữa bản thân lao động với các lao động khác làm cho tính thi đua trong sản xuất kém đi. Do đó người lao động còn chưa tích cực làm việc, có những lúc nơi lỏng quản lý là nhân viên sao nhãng trong công việc. 3. Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn Công ty thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nhân sự nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho người công nhân. Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật được công ty tiến hành đều đặn hàng năm cho các công nhân kỹ thuật bậc cao và cho các lao động phổ thông. - Do yêu cầu của kỹ thuật sản xuất cho nên tất cả các công nhân kỹ thuật trực tiếp sản xuất sau khi được tuyển dụng sẽ được đào tạo ít nhất 1 tháng ngay tại công ty về công nghệ sản xuất, vận hành máy móc thiết bị, an toàn lao động -Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Các lao động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm cặp chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn. Ngoài ra Công ty còn tự bồi dưỡng, đào tạo một số công nhân kiêm nhiều việc. Tuy nhiên đây chỉ là hình thức đào tạo ngắn ngày và với số lượng công nhân có thể kiêm thêm nhiều nghề không cao. Bảng 7: số lao động được đào tạo Đơn vị: người Năm 2004 Năm 2005 Trung cấp 2 2 THPT 6 5 Tổng 8 7 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Năm 2004 số lao động được đào tạo là 8 lao động trong đó lao động có tay nghề là 2 lao động và lao động phổ thông là 8 lao động. Năm 2005 số lao động được đào tạo là 7 trong đó lao động có tay nghề là 2 lao động và lao động phổ thông là 5 lao động. Số lao động này chủ yếu là lao động mới được tuyển dụng và một số lao động được đào tạo nâng cao tay nghề. 4. Kỷ luật lao động Một đặc điểm không thể thiếu được của con người đó là tính tính tập thể song mỗi con người có cá tính riêng, mục đích riêng. Do vậy để quá trình sản xuất đem lại hiệu quả cao, đạt năng suất cao thì phải có biện pháp hướng những người lao động vào mục tiêu chung của Công ty. Một trong những biện pháp đem lại hiệu quả đó là việc đề ra kỷ luật lao động. Đó là một loạt các qui định của Công ty đặt ra buộc người lao động phải tuân theo, cụ thể là 1. Cấm hút thuốc, uống trà ở nơi làm việc, không tổ chức sinh nhật ở cơ quan gây lãng phí tiền của và thời gian làm việc của mọi người, không tự ý ra khỏi Công ty nếu chưa có lệnh của Giám đốc. Cấm mang túi sách, các đồ ăn uống hoa quả lên nơi làm việc và sản xuất 2. Trong giờ làm việc phải mặc đồng phục, đi dép sạch, đeo khẩu trang, không nói chuyên, không làm việc riêng, không tự ý rời khỏi vị trí làm việc, không đi lại làm ảnh hưởng sản xuất. Phải triệt để tận dụng thời gian vào làm việc, tận dụng khả năng và năng lực của bẩn thân, tận dụng năng lực của máy móc thiết bị, vật tư, năng lượng để nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng sản phẩm. 3. Mọi khó khăn vướng mắc do chủ quan và khách quan làm ảnh hưởng đến sản xuất thì mọi người từ công nhân, nhân viên nghiệp vụ – kỹ thuật đến các đồng chí tổ trưởng sản xuất, tổ trưởng kỹ thuật, nghiệp vụ, lãnh đạo Công ty khẩn trương tìm mọi biện pháp khắc phục khó khăn để đảm bảo kịp thời cho sản xuất. Nghiêm cấm mọi hành động dây dưa ỉ lại, đổ lỗi cho nhau gây chậm trễ hoặc, làm ách tắc sản xuất. 4. Mọi cán bộ, công nhân phải gắn bó trách nhiệm của mình với trách nhiệm tập thể. Người ở công đoạn trước phải lấy việc hoàn thành mục tiêu kế hoạch của bản thân mình, tổ mình mà phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ. 5. Trong sản xuất phải triệt để tiết kiệm thời gian, lao động (tăng người ngồi máy, giảm người phục vụ), tiết kiệm điện và năng lượng, tiết kiệm vật tư và phụ liệu (thu gom tận dụng các loại vật tư phụ liệu thừa trong sản xuất để tận dụng lại). Phải bảo vệ tài sản máy móc thiết bị, vật tư, sản phẩm của Công ty. Cấm tham ô lấy cắp tài sản của Công ty, cấm trộm cắp tài sản công dân Chế độ kỷ luật của Công ty như trên là hợp lý với công nhân nhưng vẫn chưa có mức độ phạt cụ thể là như thế nào. Qua khảo sát cho thấy 22,22% cho là chế độ kỷ luật hợp lý còn lại cho là nghiêm khắc và quá nghiêm khắc và khi được hỏi về lý do công nhân đi làm tăng ca thì có 54,59% trả lời vì kỷ luật lao động của Công ty. Tất nhiên kỷ luật lao động tạo hiệu quả trong việc quản lý lao động nhưng nếu quá khắt khe thì sẽ có tác động ngược lại. Vậy với ý kiến trên Công ty cũng nên có biện pháp kỷ luật lao động cởi mở hơn và việc công nhân đi làm tăng ca phải có sự thoả thuận giữa họ và Công ty, không nên dùng kỷ luật. Bảng 8: Tình hình kỷ luật lao động của công ty Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số lao động 62 100 68 100 74 100 Trong đó + Kỷ luật đuổi việc 1 1,61 0 0 0 0 + Cảnh cáo 5 8,06 4 5,88 2 2,7 + Nhắc nhở 10 16,13 12 17,64 9 12,16 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Theo số lượng bảng trên ta thấy tình hình chấp hành kỷ luật lao động của công ty có tiến bộ, lao động vi phạm kỷ luật ít hơn. - Năm 2003 số lao động bị kỷ luật đổi việc có 1 chiếm 1,61% lao động, nguyên nhân là lao động này uống rượu say, gây gổ trong giờ làm việc. Số lao động bị cảnh cáo là 5 lao động chiếm 8,06% tổng số lao động do các lỗi sao nhãng trong khi làm việc dẫn tới sản phẩm sai hỏng nhiều. Số lao động bị nhắc nhở là 10 lao động chiếm 16,13% tổng số lao động chủ yếu là do lỗi vi phạm thời gian làm việc đến công ty muộn. - Năm 2004 và 2005 không có trường hợp nào bị kỷ luật đuổi việc, số lao động bị cảnh cáo nhắc nhở năm 2004 là 4 lao động chiếm 5,88% tổng số lao động và năm 2005 là 2 lao động chiếm 2,7% tổng số lao động. Số lao động bị nhắc nhỏ năm 2004 là 12 lao động chiếm 17,64% tổng số lao động và năm 2005 là 9 lao động chiếm 12,6% tổng số lao động. IV. Phân tích hiệu quả công tác quản lý lao động tại công ty. 1. Phân tích hiệu quả sử dụng lao động theo năng suất lao động Bảng 9: Năng suất lao động của Công ty theo doanh thu Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1. Doanh thu Tr.đồng 11.160 12.761 14.134 2. Tổng lao động Người 62 68 74 3. Năng suất Lao động (1/2) Trđ/người 180 187 191 Năm 2003 thì cứ mỗi lao động đem lại doanh thu là 180 triệu đồng, năm 2004 là 187 triệu đồng tăng 7 triệu đồng (3,9%) so với năm 2003, năm 2005 là 191 triệu đồng tăng 4 triệu đồng (2,14%) so với năm 2004. Chỉ tiêu năng suất lao động là một chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của một công ty. Năng suất lao động thể hiện sức sản xuất của lao động và được đo lường bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian. Năng suất lao động mà cao thì sẽ giảm được thời gian lao động cần thiết để thực hiện một đơn vị hàng hoá tiêu thụ, giảm được hao phí lao động và giảm được giá thành sản xuất. Thông qua chỉ tiêu năng suất lao động ta thấy hiệu quả sử dụng lao động qua các năm đều tăng. Đi sâu vào phân tích nguyên nhân tăng năng suất lao động ta thấy: + Doanh thu năm 2004 và 2005 đều tăng, điều này làm cho năng suất lao động tăng theo vì doanh thu là một trong các yếu tố có sự ảnh hưởng quyết định tới năng suất lao động. + Trong khi doanh thu tăng và số lao động cũng tăng nhưng tốc độ tăng doanh thu nhanh hơn tăng số lao động Việc tăng sản phẩm sản xuất và kinh doanh chủ yếu là do công ty tìm kiếm được thêm thị trường tiêu thụ cho sản phẩm song bên cạnh đó cho thấy công ty ấy phải có những đòi hỏi khắt khe hơn nhằm tăng năng suất lao động tận dụng tối đa năng suất của máy móc thiết bị. Tăng năng suất lao động cũng đồng nghĩa với tăng thu nhập cho người lao động góp phần ổn định cuộc sống gia đình họ. Đó cũng là nhờ sự nỗ lực của người lao động và cán bộ quản lý. 2. Phân tích hiệu quả sử dụng lao động theo khả năng sinh lời của 1 lao động Bảng 10: Khả năng sinh lời của lao động Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1. Lợi nhuận Tr.đồng 345 462 573 2. Tổng lao động Người 62 68 74 3. Khả năng sinh lời của 1 lao động (1/2) Trđ/người 5,56 6,79 7,74 So sánh năm 2004 và năm 2003 ta thấy khả năng sinh lời của một nhân viên năm 2004 tăng 22,12% so với năm 2003, tăng 1,23(trđ/ng). Nguyên nhân của sự tăng lên này là do tổng lợi nhuận công ty tăng 33,91% trong khi đó tổng số lao động chỉ tăng 9,67%. Năm 2005 so với năm 2004 khả năng sinh lời của một nhân viên tăng 13,9% tương đương tăng 0,95 trđ/ng. Năm 2005 khả năng sinh lời của một nhân viên tăng cũng do tổng lợi nhuận tăng nhanh hơn so với tốc độ tăng lao động, lợi nhuận tăng 24,025, lao động tăng 8,8%. Đây là một trong các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của công ty, chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao. Vậy qua sự phân tích trên ta thấy: thông qua khả năng sinh lời của một nhân viên để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động qua từng năm ta thấy hiệu quả sử dụng lao động của công ty tăng hàng năm. 3. Phân tích hiệu quả sử dụng lao động theo chi phí tiền lương Bảng 11: Hiệu quả lao động theo TIấU CHÍ tiềnlương Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1. Doanh thu Tr.đồng 11.160 12.761 14.134 2. Quỹ lương Tr.đồng 1488 1754,4 1998 3. Tổng lao động Người 62 68 74 4. Lương bình quân 1 lao động Trđ/người/1năm 24 25,8 27 5. Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương (1/2) 7,5 7,2 7,0 Chỉ tiêu này phản ánh mức doanh thu đạt được trên một đồng chi phí tiền lương. Chỉ tiêu này càng lớn thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao. Ta thấy hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương của công ty giảm dần qua các năm. Năm 2003 cứ 1 đồng chi phí tiền lương thì tạo ra 7,5 đồng doanh thu, nhưng năm 2004 thì cứ mỗi đồng doanh thu chỉ tạo ra 7,2 đồng doanh thu giảm 0,3 đồng so với năm 2003, năm 2005 cứ 1 đồng chi phí tiền lương thì tạo ra 7 đồng doanh thu giảm 0,2đồng so với năm 2004. Nguyên nhân là tốc độ tăng doanh thu tăng chậm hơn so với chi phí tiền lương, do nhu cầu sản xuất công ty phải tăng thêm số lượng nhân viên và do nhu cầu lao động có tay n