Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực ở Công ty Dệt-May Hà Nội

lên thành những con rồng, con hổ, sự thành công của họ được quyết định bởi nhiều nguyên nhân, song trong đó không thể không nói đến việc họ xây dựng và vận hành một cách sáng suốt, hiệu quả phát triển chiến lược nguồn nhân lực. Những chính sách của Nhật Bản về phát triển nguồn nhân lực: Về giáo dục-đào tạo: Nhật Bản coi giáo dục-đào tạo là một quốc sách, thực tế giáo dục phổ cập trước chiến tranh đã đạt mức gần 100%. Giáo dục bắt buộc cấp trung học cơ sở đã tạo điều kiện cho các em tuổi từ 6 -15 được học tập miễn phí…cùng với tỷ lệ cao học sinh gia nhập các tr ường cao đẳng, đại học đã đưa Nhật Bản trở thành một trong những cường quốc giáo dục của thế giới. Về sử dụng và quản lý nhân lực: · Chế độ lên lương và tăng thưởng theo thâm niên: Ở các nước phương Tây, chế độ nâng lương và đề bạt chủ yếu dựa vào nâng lực và thành tích cá mà ít hoặc dựa vào tuổi tác và thâm niên phục vụ ở công ty. Ở đó không thiếu những ng ười trẻ có chức vụ và lương bỗng cao hơn những người già. Khác hẳn với các nước phương Tây, Ở Nhật Bản hầu như không có hiện tượng người trẻ tuổi, ít thâm niên lại có chức vụ và tiền lương cao hơn người làm lâu năm trong công ty. · “Công đoàn trong nhà”: Ở Nhật Bản, công đoàn được tổ chức theo xí nghiệp, hầu như mỗi công ty, xí nghiệp thường chỉ có một công đoàn, được gọi là “công đoàn xí nghiệp”, “công trong nhà”, đó chính là nét độc đáo của Nhật Bản. · Chế độ tham dự: khác hẳn với những nơi khác, quản lý trước hết là ra quyết định, nhưng ở Nhật Bản, quyết định đạt được trên cơ sở sự nhất trí. Có nghĩa là không một thành viên nào trong công ty có thể tự mình ra quyết định và không một quyết định nào có thể đạt được nếu như tất cả các thành viên có liên quan trong công ty chưa đồng ý Trong lĩnh vực Quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản là quốc qia Á Đông đạt được những thành công rất đáng khâm phục. Sau đây ta thấy những kinh nghiệm mà các công ty của Nhật Bản đúc rút được từ những thành công trong lĩnh vực này: 1. Thứ tự ưu tiên trong vận hành doanh nghiệp : Con người – Tài chính – Công nghệ 2. Thu dụng suốt đời 3. Người lãnh đạo phải có kiến thức về con người 4. Tạo ra sự hài hòa trong mối quan hệ con người 5. Tránh sự khác biệt về điều kiện làm việc giữa cán bộ quản lý và công nhân 6. Quan hệ chủ thợ theo kiểu “trong nhà ’’. 7. Tinh thần hợp tác làm việc của nhân viên 8. Trả luơng, thăng tiến theo thâm niên. 9. Phương chân cơ bản trong tuyển chọn nhân viên là: - Tuyển người có tư chất linh hoạt - Tuyển đồng đội chứ không tuyển ngôi sao” - Ưu tiên tuyển người mới rời ghế nhà trường. 10. Đào tạo suốt đời bằng nhiều cách 11. Ra quyết định tập thể. 3. Kinh nghiệm của Hàn Quốc: Chính sách về giáo dục đào tạo: giáo dục là nhân tố chủ yếu để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và chính sách về giáo dục luôn được xây dựng phù hợp với đòi hỏi của nền kinh tế. Chính sách về quản lý và sử dụng nhân lực: cách quản lý và sử dụng nhân lực của Hàn Quốc vừa mang phong cách truyền thống Nhật Bản, vừa mang phong cách hiện đại của Mỹ. Chính sách về thu hút nhân tài các nước: Hàn Quốc xây dựng Viện Nghiên cứu cao đẳng để thu hút nhân tài nước ngoài. Ngoài ra Hàn Quốc còn áp dụng biện pháp thu hút lưu học sinh và cán bộ nghiên cứu sau tiến sĩ nước ngoài. 4. Kinh nghiệm của Trung Quốc: Theo các chuyên gia kinh tế, nguồn nhân lực đang là một trong những khâu yếu nhất của Trung Quốc khi chuyển dần sang nền kinh tế tri thức. Vấn đề mà Chính phủ Trung Quốc đang hết sức quan tâm l à làm sao đào tạo và sử dụng hiệu quả nguồn lực lượng trong nước. Chính phủ Trung Quốc đặt ra những giá trị phát triển nguồn nhân lực đất nước gồm: Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề cốt yếu của Chiến lược “Khoa học và Giáo dục tiếp sức cho Trung Quốc. Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề thiết yếu cho Chiến lược “Phát triển không ngừng”. Phát triển nguồn nhân lực trên những điều kiện của đất nước Trung Quốc: Trung Quốc có nguồn lực con người lớn và giàu có, nhưng chính điều này lại làm cho sự thiếu hụt các nguồn lực khác trầm trọng hơn. Phát triển nguồn nhân lực là nền tảng cho sự phát triển của miền Tây Trung Quốc và tạo dựng xã hội thịnh vượng. Phát triển nguồn nhân lực là cơ sở để giải quyết vấn đề “tam nông” (nông dân thôn và nông nghiệp). Chiến lược của Chính phủ Trung Quốc trong phát triển nguồn nhân lực Thay đổi quan niệm và hiện thực hóa khái niệm nguồn nhân lực là nguồn lực hàng đầu. Tiếp tục chiến lược “Khoa học và Giáo dục tiếp sức cho Trung Quốc”, “Giáo dục kiến lập Trung Quốc” và xây dựng một xã hội học tập. Mở rộng đầu tư và làm nhiều biện pháp để phát triển nguồn nhân lực”: Giáo dục là tiền đề để phát triển nguồn nhân lực. Cải thiện cơ cấu thông qua phát triển nguồn nhân lực Cải tiến những hệ thống hợp lý, ho àn thiện hệ thống thị trường lao động, tạo ra một môi trường phát triển và sử dụng nguồn nhân lực tốt hơn.. Đãi ngộ tri thức trong nước. Khuyến khích Hoa kiều về nước làm việc. Liên kết người Hoa trên toàn cầu: có thể trao đổi thông tin, kinh nghiệm, hợp tác một cách bình đẳng để cùng nhau phát triển. Thành lập tổ chức phát triển nguồn nhân lực, tăng cường sự ủng hộ và bảo đảm của chính phủ trong phát triển nguồn nhân lực . 5- Kinh nghiệm của Singapore: Có thể thấy rằng Singapore rất thành công trong việc xây dựng một đất nước có trình độ dân trí cao và hệ thống giáo dục phát triển hàng đầu Châu Á, nơi thu hút hàng ngàn du học sinh quốc tế đến học tập mỗi năm. Hệ thống giáo dục của Singapore rất linh hoạt và luôn hướng đến khả năng, sở thích cũng nh ư năng khiếu của từng học sinh nhằm giúp các em phát huy cao nhất tiềm năng của m ình. Bên cạnh việc ứng dụng các tiến bộ của sự phát triển khoa học công nghệ mới nhất tr ên thế giới vào công tác giảng dạy, chương trình đào tạo của Singapore cũng luôn chú vào giáo dục nhân cách, truyền thống văn hóa dân tộc. Ngoài ra, Singapore còn có chính sách rất thiết thực nhằm thu hút sinh viên quốc tế đến học tập tại Singapore thông quan việc chính phủ Singapor e miễn xét thị thực cho du học sinh quốc tế, không đ òi hỏi phải chứng minh tài chính, chi phí học tập vừa phải, môi trường học tập hiện đại, các ngh ành nghề đào tạo đa dạng, học sinh được cấp văn bằng quốc tế. Nhờ vậy Singapore trở thành nơi học tập lý tưởng của rất nhiều du học sinh quốc tế. Chính sách về giáo dục Cao đẳng, Đại học của Singapore: Một trong những nguyên tắc giáo dục đại học ở Singapore l à người thầy phải luôn cập nhật và giúp sinh viên nắm bắt những thông tin thời sự mới nhất của lĩnh vực mình phụ trách. Như vậy giáo án của các thầy là giáo án mở, nơi mà những tri thức tiên tiến, hiện đại được cập nhật không ngừng nghỉ. Kinh nghiệm rút ra từ Singapore là: Nhà nước chỉ đầu tư vào rất ít trường công lập để có chất lượng mẫu mực, có chính sách tín dụng thích hợp để thu hút đào tạo nhân tài. Còn khối ngoài công lập được tạo điều kiện phát triển, nhất là khuyến khích việc liên thông, liên kết với nước ngoài, mời gọi các đại học quốc tế đặt chi nhánh. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở CÔNG DỆT-MAY HÀ NỘI I. Đặc điểm, tình hình tổ chức của công ty 1. Giới thiệu chung về Công ty Dệt – May Hà Nội Công ty Dệt – May Hà Nội ( tiền thân là Nhà máy Sợi Hà Nội – Xí nghiệp liên hợp Sợi – Dệt kim Hà Nội - Công ty Dệt kim Hà Nội ) có trụ sở đặt tại số 1 Mai Động – quận Hai Bà Trưng – Hà Nội, có tổng diện tích 24 ha, là một doanh nghiệp lớn thuộc Bộ Công nghiệp. Trang thiết bị của Công ty đều là từ Italia, Cộng hoà Liên bang Đức, Bỉ, Hàn Quốc, Nhật Bản...Công ty chuyên sản xuất kinh doanh xuất khẩu các loại sản phẩm sợi, dệt kim có chất lượng cao. Ngày 7/4/1978 Công ty xuất nhập khẩu thiết bị Việt Nam và hãng Unionmatex (CHLB Đức) ký hợp đồng xây dựng Nhà máy sợi Hà Nội. Ngày 21/11/1984 chính thức bàn giao công trình cho nhà máy quản lý. Nhà máy vừa hoạt động sản xuất vừa đầu tư xây dựng thêm dây chuyền sản xuất. Tháng 6/1990, Bộ Kinh tế đối ngoại cho phép nhà máy kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, tên giao dịch là HANOSIMEX. Tháng 4/1991 Bộ Công nghiệp quyết định tổ chức hoạt động Nhà máy sợi Hà Nội thành Xí nghiệp liên hiệp sợi - dệt kim Hà Nội. Trong gần 5 năm, Nhà máy không ngừng phát triển với quy mô sản xuất ngày càng lớn mạnh. Nhà máy đã sát nhập Nhà máy sợi Vinh, Nhà máy dệt Hà Đông, Nhà máy thêu Đông Mỹ thành các xí nghiệp thành viên. Tháng 6/1995, Nhà máy được đổi tên thành Công ty dệt Hà Nội và đến tháng 3/2000, Công ty đổi tên thành Công ty Dệt – May Hà Nội. Trải qua hơn 20 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã khẳng định được vị trí của mình trong ngành sản xuất dệt sợi trong và ngoài nước. Sản phẩm của Công ty đã có mặt trên thị trường nhiều nước như: Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapo, Úc,Thái Lan... Công ty chuyên sản xuất kinh doanh xuất khẩu các loại sản phẩm như: + Các loại vải đơn và sợi xe có chất lượng cao như: sợi Cotton, Sợi peco, Sợi Pe với chỉ số trung bình (NE ) là: 36/I + Các loại dệt kim thành phẩm: Rb, Interlob, single, các sản phẩm may mặc lót, mặc ngoài bằng vải dệt kim. + Các loại khăn bông, lều du lịch. Công ty chuyên nhập các loại nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất: bông Polyeste, phụ tùng thiết bị chuyên ngành hoá chất, thuốc nhuộm. 2. Tình hình tổ chức của Công ty Công ty thực hiện chế độ quản lý một thủ trưởng trên cơ sở quyền làm chủ của tập thể lao động. Tổng Giám đốc công ty do Chính phủ bổ nhiệm, là người đại diện pháp nhân cho Công ty, điều hành mọi hoạt động của Công ty và chịu trách nhiệm về toàn bộ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng pháp luật nhà nước. Giúp việc cho Tổng giám đốc Công ty có 4 Phó Tổng giám đốc điều hành do Tổng giám đốc chọn và đề nghị Công ty dệt may Việt Nam bổ nhiệm. Các bộ phận quản lý cấp giám đốc, phó giám đốc các Nhà máy thành viên, trưởng phó các phòng ban, trưởng phó các đơn vị trung tâm kiểm tra chất lượng sản phẩm, y tế, dịch vụ do Tổng giám đốc bổ nhiệm sau khi đã lấy ý kiến Thường vụ Đảng uỷ, phiếu thăm do tín nhiệm của tập thể cán bộ quản lý. Các phòng ban có chức năng, nhiệm vụ cụ thể rõ ràng, do Tổng giám đốc quy định và có mối quan hệ mật thiết với nhau trong việc lập – thực hiện kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của công ty. Mỗi Nhà máy thuộc Công ty là một đơn vị tổ chức sản xuất. Giám đốc các Nhà máy thành viên chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc Công ty về toàn bộ hoạt động sản xuất, theo phân cấp quản lý của Công ty. Ban CBSX MN may 3 TỔNG GIÁM ĐỐC Phó tổng giám đốc kiêm đại diện lãnh đạo (QMR) Phó tổng GĐ II Phòng Ktoán-Tchính Phó tổng giám đốc III Phó tổng giám đốc IV Phòng Kthuật- Đtư NM sợi NM dệt DENIM Các NM dệt sợi khác Phòng Ktoán-Tchính Phòng Xuất nhập khẩu Trung tâm y tế Phòng Đời sống Phòng Tchức-Hchính Trung tâm TN_KTCLSP MN Dệt nhuộm MN May1 MN may 2 MN may Đ.Mỹ MN cơ điện Sơ Đồ Tổ Chức Công Ty Dệt May Hà Nội Qua sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ta thấy đặc trưng quản lý của Công ty Dệt- May Hà Nội là quản lý trực tuyến chức năng. Cơ cấu này chỉ đạo sản xuất kinh doanh một cách nhạy bén, kịp thời, đảm bảo phát huy những ưu điểm của chế độ một thủ trưởngvà thế mạnh của các bộ phận chức năng. 2.1. Đặc điểm về lao động. Công ty Dệt - May Hà Nội mới được xây dựng trong điều kiện kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Vì vậy công nhân vào Công ty được tuyển chọn kỹ lưỡng, có trình độ văn hoá, được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn kỹ càng. Lao động nữ chiếm 70% tổng số, số lao động trực tiếp tham gia vào sản xuất 92% và lao động gián tiếp 8%, bao gồm: Quản lý kinh tế. Quản lý kỹ thuật. Nhân viên hành chính. Nhân viên khác phục vụ cho sản xuất. Với chủ trương nâng cao chất lượng lao động, Công ty đã thực hiện việc sắp xếp lại bộ máy sản xuất, giảm lao động nên đến năm 2010, Công ty chỉ còn 5008 lao động với trình độ và tay nghề cao. Độ tuổi trung bình của lao động trong Công ty là 27 tuổi. Đó là một thuận lợi lớn cho công ty trong việc phát huy khả năng của người lao động. Bảng 1: Cơ Cấu Lao Động Của Công Ty. Năm Quản lý LĐ kỹ thuật LĐ trực tiếp Tổng lao động ĐH Dưới ĐH ĐH Dưới ĐH ĐH Dưới ĐH Nam Nữ 2008 75 8 215 172 95 4764 1599 3730 2009 79 5 235 118 79 4732 1574 3674 2010 88 50 279 163 83 4345 1455 3553 2.2. Đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật. Đặc điểm chính về lao động của Công ty là nữ chiếm khoảng 70% tổng số lao động, doanh nghiệp đã được Sở Lao động và Thương binh xã hội xác nhận Công ty Dệt-May Hà Nội đủ điều kiện là doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động nữ. Đặc biệt là đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật của Công ty đã được đào tạo qua trường lớp về những ngành nghề khác nhau. Bảng 2: Báo Cáo Đội Ngũ Cán Bộ Khoa Học Kỹ Thuật. (Đến ngày 31/10/2010) Nội dung Tổng số Trong đó Độ tuổi Nữ Trên ĐH ĐH CĐ TC Dưới 30 31-40 41-50 Trên 50 1.Tổng số CB CNV 2.Cán bộ quản lý: -T GĐ, PTGĐ, CTCĐ, KTT -Trưởng, phó phòng, Phó CTCĐ -GĐ Nhà máy thành viên -Trưởng ca -Tổ trưởng kỹ thuật nghiệp vụ -Tổ trưởng sản xuất, phục vụ sản xuất 3.Cán bộ chuyên môn kỹ thuật -Kế toán tài chính -Quản trị kinh doanh -Ngoại thương -Luật -Kỹ thuật cơ khí -Kỹ thuật lạnh thông gió -Kỹ thuật điện -Kỹ thuật điện tử, vi tính Kỹ thuật công nghệ Sợi Dệt Nhuộm May 4732 288 6 30 9 6 20 199 328 86 54 3 4 13 6 13 8 96 33 21 26 16 3110 149 3 19 3 6 9 101 169 52 32 1 2 2 1 49 16 10 13 10 5 1 1 4 4 1 3 280 87 6 25 8 17 17 193 40 36 3 4 10 6 12 4 60 26 16 14 4 22 3 1 2 19 1 4 12 1 5 6 175 47 3 1 6 3 32 112 46 18 3 20 6 1 7 6 1879 33 1 1 31 116 43 16 2 1 1 3 4 32 4 6 11 11 1783 145 2 7 3 13 110 141 30 27 1 2 5 1 3 1 55 27 13 10 5 1022 85 1 14 6 3 3 53 60 11 11 2 4 3 6 3 6 2 1 3 48 25 3 8 3 3 3 5 11 2 3 1 1 3 1 2 2.3. Công nhân kỹ thuật. Chất lượng của công nhân kỹ thuật là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh. Theo chủ trương chuyển đổi nền kinh tế từ bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, điều này đã buộc các doanh nghiệp phải ra sức cạnh tranh với nhau để có được chỗ đứng trên thị trường. Công ty Dệt- May Hà Nội cũng không nằm ngoài quy luật ấy, để hàng hoá của mình được người tiêu dùng chấp nhận thì các vấn đề về giá cả, chất lượng sản phẩm được Công ty rất coi trọng. Vì thế mà chất lượng công nhân kỹ thuật phải được quan tâm đúng mức. Có thể nói đây là một trong những yếu tố ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Bảng 3: Chất Lượng Công Nhân Kỹ Thuật (Đến 31/10/2010 ) Nội dung Tổng số Trong đó Độ tuổi Nữ Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 Dưới 30 31-40 41-50 Trên 50 Công nghệ dệt Công nghệ sợi Công nghệ nhuộm Công nghệ may Bảo toàn bảo dưỡng sợi Bảo toàn bảo dưỡng dệt Bảo toàn bảo dưỡng nhuộm Bảo toàn bảo dưỡng may Cơ khí Điện Lạnh, thông gió, lò hơi. Vận chuyển, phục vụ khác 151 1213 61 1327 200 63 14 23 51 100 108 805 140 1044 1161 35 1 10 24 13 514 14 351 1 10 92 10 4 2 18 45 41 149 2 56 13 1 24 10 18 79 1 4 1 7 78 270 35 1059 54 1 5 12 13 31 23 149 60 507 20 240 110 10 6 9 17 43 46 429 13 430 6 28 36 51 3 2 21 26 37 224 6 1 2 3 4116 2942 737 203 13 1730 1497 877 12 II. Quá trình thực hiện quản trị nhân lực ở Công ty 1. Kết quả đạt được 1.1. Hoạch định nhân lực Một kế hoạch tổng thể về nguồn nhân lực sẽ tạo ra sự tiếp cận thống nhất đối với các hoạt động nhân sự khác. Một kế hoạch quản lý phác thảo một cách căn bản các nhu cầu về nguồn nhân lực của công ty trong tương lai. Kế hoạch này bắt nguồn từ sự phân tích mục tiêu của công ty chuyển thành những nhu cầu về nguồn nhân lực và phù hợp với các nguồn nhân lực bên trong tổ chức đặt thành kế hoạch ở thời điểm nào đó. Tiến trình đánh giá các nhu cầu nhân lực có thể đòi hỏi sự tham gia của nhiều bộ phận. Những người lãnh đạo các phòng ban cùng đưa ra những đánh giá về nhu cầu nhân lực của bộ phận họ và những dự thảo riêng rẽ này sẽ được tập hợp trong kế hoạch nhân sự tổng thể. Ở Công ty Dệt-May việc hoạch định nguồn nhân sự luôn được đặt lên hàng đầu. Việc hoạch định này sẽ giúp cho công ty xác định số lượng nhân lực cần thiết hợp lý để bố trí cho công trình tới. Công tác này sẽ giúp cho công ty có một cái nhìn khái quát về vấn đề tăng giảm nhân sự, định ra được phương hướng kế hoạch nhân sự, tạo điều kiện cho công tác bố trí nhân sự diễn ra thường xuyên liên tục. Cũng thông qua công tác này công ty có sự chuẩn bị và biện pháp giải quyết trong các sự cố nhân sự sắp tới. Giúp cho ban lãnh đạo công ty nắm được tình hình biến động nhân sự trong giai đoạn tới từ đó có những biện pháp giải quyết khắc phục. Tạo điềukiện cho công ty ngày càng phát triển. Tóm lại công tác hoạch định nguồn nhân sự có một ý nghĩa vô cùng to lớn đối với sự phát triển của công ty. Hoạch định nguồn nhân sự là công tác lập kế hoạch về nguồn nhân sự, nhân lực cho công ty trong giai đoạn hoặc thời gian sắp tới. Bản hoạch định này sẽ giúp cho bàn lãnh đạo công ty dự đoán và kiểm soát được tình hình về mặt nhân sự. Điều này tạo điều kiện cho bàn giám đốc có thể xử lý tốt các trường hợp tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất phát triển, công ty ngày càng vững mạnh. 1.2. Xây dựng bản mô tả công việc Bản mô tả công việc là bảng liệt kê mô tả lại công việc, quy trình về lao động nào đó, các nguyên tắc phương pháp thực hiện và tỷ lệ lao động để thực hiện công việc đó. Để có thể đảm bảo cho việc mô tả công việc đạt hiệu quả cao phải bám sát các tiêu chuẩn về công việc. * Yêu cầu: Bản phác hoạ công việc phải chỉ ra được khối lượng, đặc điểm công đoạn, đặc thù của công việc và thời gian cần thiết để thực hiện công việc đó, yêu cầu về chuyên môn, trình độ nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Bản mô tả công việc phải được xây dựng một cách chi tiết, chính xác dựa trên những tính toán, nghiên cứu khoa học, kỹ năng thao tác hợp lý nhất của công ty. Yêu cầu của nhân viên là yêu cầu thực tế của từng công việc. * Việc mô tả công việc có tác dụng quan trọng trong việc quản trị nhân lực của công ty: Nó là cơ sở hướng dẫn cho công việc tuyển chọn, hướng dẫn, bố trí và xắp xếp công việc Làm cơ sở đánh giá, phân loại các nhân viên. Giúp tiến hành trả thù lao cho công nhân viên được chính xác và công bằng hơn. Giúp cho công tác đề bạt trong công việc, giúp nhà quản lý cải tiến việc làm cho công nhân viên Giúp xác định chính xác việc đào tạo nhân lực trong công ty 1.3. Tuyển chọn lao động. Trong cơ chế mới này, Công ty đã xác định: “ Để tồn tại và phát triển không những phải có chiến lược sản xuất kinh doanh mà cần phải có chiến lược về lao động.” (Tức là phải xây dựng và phát triển một đội ngũ lao động phù hợp với các yêu cầu của sản xuất kinh doanh cả về số lượng và chất lượng, một đội ngũ lao động có đủ phẩm chất và kỹ năng cần thiết đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh doanh trước mắt cũng như về lâu dài ). Chính vì vậy mà Công ty rất coi trọng chính sách tuyển chọn lao động. - Trước khi tuyển chọn lao động, Công ty tiến hành thu hút tìm kiếm (tuyển mộ) các ứng cử viên cho Công ty thông qua quảng cáo và qua các tổ chức giáo dục. - Thông qua quảng cáo là biện pháp đơn giản nhất, Công ty thông báo trên các tờ báo Lao động, báo Nhân dân hay trên các dịch vụ truyền tin. Trong thông báo Công ty thường xuyên nêu những nhiệm vụ chung của công việc và những yếu tố cần thiết như: bằng cấp, tư chất của những người có nhu cầu được làm việc trong Công ty. - Thông qua tổ chức giáo dục là biện pháp tuyển chọn mà Công ty hay sử dụng nhất. Ngoài việc cử người đến các trường Đại học để tuyển những sinh viên vừa tốt nghiệp, Công ty còn đồng ý cho những sinh viên các trường đến thực tập. Trong quá trình thực tập, Giám đốc cùng những người trực tiếp hướng dẫn thấy sinh viên nào có khả năng phù hợp với công việc thì Công ty sẽ tạo mọi điều kiện thuận lợi để sau khi ra trường, sinh viên có thể về Công ty làm việc. Sau khi tuyển chọn xong, Công ty sẽ tiến hành tuyển chọn lao động thích ứng với từng nhiệm vụ, từng công việc. Quá trình tuyển chọn được Công ty tiến hành một cách đơn giản nhưng mang lại hiệu quả cao. Công ty yêu cầu những người đến xin việc nộp hồ sơ bao gồm: sơ yếu lý lịch gồm những thông tin: tuổi, giới tính, học vấn, những chứng chỉ về trình độ chuyên môn của người đến xin việc, và khám sức khoẻ qua hội đồng sức khoẻ của trung tâm y tế Công ty. Bước tiếp theo là phỏng vấn những người đã vượt qua thử thách ban đầu bằng cách cho các ứng cử viên trả lời những bài kiểm tra, những câu hỏi trắc nghiệm về kỹ năng, về sự thông minh của chính bản thân họ. Đồng thời cũng để đánh giá xem thái độ của họ đối với công việc ra sao. Công ty thực hiện bước này nhằm mục đích tạo cho người đại diện Công ty và nhân viên tương lai gặp gỡ, tìm hiểu về nhau nhiều hơn, qua đó Công ty sẽ quyết định xem ứng cử viên nào thích hợp với chức vụ, công việc còn trống của Công ty. Thử việc ( từ 1-6 tháng) Ký hợp đồng chính thức với người lao động sau thời gian thử việc. Nhìn chung công ty đã có quy trình tuyển dụng lao động chuẩn và thực hiện đúng điều khoản của Bộ Luật lao động là không tuyển công nhân dưới 18 tuổi. Quy trình tuyển sụng mang tính pháp lý rõ ràng mạch lạc thể hiện được tính hoạch định trong công tác tuyển dụng nhân lực Bảng 3: Kết quả tuyển dụng qua các năm Năm Số người dự tuyển Số người được tuyển dụng Số người nghỉ việc 2006 1327 271 150 2007 1032 744 375 2008 763 495 491 2009 845 450 359 2010 1005 520 435 Nhận xét: Nhìn chung hầu hết số người tham gia dự tuyển rất đông nhưng kết quả tuyển dụng đạt kết quả không cao. Trong năm 2007 số người tuyển dụng đủ trình độ tay nghề cao nhất đạt 744 công nhân. Từ năm 2007 trở về đây, số lao động được tuyển dụng ngày càng giảm đi. Số người nghỉ việc năm 2008 là 491 công nhân chiếm tỉ lệ khá cao. 1.4. Tình hình quản lý và bố trí sử dụng đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật trong Công ty. Sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước hiện nay đang đòi hỏi nguồn nhân lực có trình độ kỹ thuật và tay nghề cao. Đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật và công nhân lành nghề là tài sản quý giá của doanh nghiệp, là nguồn lực rất quan trọng, có tính chất quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Công ty Dệt- May Hà Nội có trên 600 cán bộ công nhân viên kỹ thuật có trình độ từ trung cấp trở lên. trong những năm qua, số lượng cán bộ khoa học kỹ thuật bị giảm nhiều, một phần do việc sáp nhập các đơn vị mới vào Công ty, nhiều cán bộ nghiệp vụ và kỹ thuật không yên tâm công tác đã xin chuyển công tác đi cơ quan khác. Một số cán bộ kỹ thuật của Công ty xin thôi việc, chuyển công tác sang những nơi có thu nhập cao hơn, phần lớn là sang liên doanh. Hiện tượng “chảy máu chất xám” ngày càng nhiều do cơ chế thị trường. Mặc dù biến động như vậy nhưng cho đến nay Công ty vẫn có một đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật đông đảo với đủ các ngành nghề, nhiều kinh nghiệm đã và đang phát huy vai trò hết sức to lớn và toàn diện trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật và quản lí Công ty. Công ty có chính sách duy trì đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật do chế độ chính sách về tiền lương mà Nhà nước ban hành còn nhiều bất hợp lý, đặc biệt là lương cho đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật, cán bộ nghiệp vụ còn quá thấp so với lương công nhân trực tiếp sản xuất, thêm vào đó mức thu nhập bình quân của Công ty chưa cao so với các đơn vị khác trong khu vực nhất là sau khi sáp nhập thêm Nhà máy sợi Vinh và Nhà máy dệt Hà Đông. Do vậy, để xây dựng một chế độ lương và thu nhập của cán bộ khoa học kỹ thuật nói riêng và toàn Công ty nói chung, Công ty có chính sách tăng lương hợp lí để có thể duy trì và thu hút cán bộ khoa học kỹ thuật gắn bó với Công ty Công ty đã bố trí sử dụng cán bộ khoa học kỹ thuật đúng ngành nghề tạo điều kiện để cán bộ phát huy kiến thức chuyên môn đã được đào tạo và năng lực sở trường của từng người. Đồng thời thường xuyên mở lớp gửi đi đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, kỹ thuật cho cán bộ khoa học kỹ thuật của Công ty. Qua đó phát hiện bồi dưỡng đào tạo bổ nhiệm đề bạt nhiều cán bộ vào vị trí lãnh đạo chủ chốt của Công ty. Về chế độ lương và thu nhập, Công ty đã trả lương cho cán bộ khoa học kỹ thuật theo mức lương cấp bậc công việc cho từng chức danh. Xây dựng quy chế trả phụ cấp lương cho lao động giỏi, thêm mức thu nhập hàng tháng. Đây chỉ là giải pháp để động viên cán bộ công nhân viên. Nếu mức thu nhập chung toàn Công ty không nâng lên được thì thu nhập của cán bộ khoa học kỹ thuật cũng chưa thể tương xứng và càng không thể theo kịp thu nhập ở các văn phòng đại diện, các công ty nước ngoài. Hiện nay, cùng với khó khăn về sản xuất kinh doanh của Công ty Dệt- May Hà Nội còn đứng trước tình trạng thiếu cán bộ đầu đàn vừa có tiềm năng trí tuệ vừa có kinh nghiệm đièu hành quản lý sản xuất có khả năng tiếp nhận công nghệ mới, giỏi ngoại ngữ. giải quyết nhu cầu cán bộ khoa học kỹ thuật cho Công ty trong thời gian sắp tới là một trong nhữngvấn đề lớn và bức thiết , cần có chủ trương và biện pháp tổng hợp 1.5. Tình hình đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty Những lao động có trình độ chuyên môn cao