Đề tài Một số giải pháp về hoạt động bán hàng cá nhân nhằm thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng

bó tiền, xe đẩy tiền, các thiết bị, linh kiện phục vụ cho quá trình sửa chữa, lắp ráp sản phẩm và máy fax. Các mặt hàng này cũng được tăng lên về số lượng, chủng loại và nhãn hiệu sản phẩm. Chỉ xét riêng mặt hàng máy soi có tới 24 loại khác nhau (18 loại với sản phẩm máy kiển tra tiền, hoá đơn, ngân phiếu giả và 6 loại máy kiểm tra đồng Đôla và EURO). Giá cả của các sản phẩm này dao động trong một khoảng rộng phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Sản phẩm máy đếm có tới 18 nhãn hiệu khác nhau và mức giá cũng khá linh động. Ngoài việc đầu tư cho mở rộng chủng loại sản phẩm doanh nghiệp cũng tập trung nguồn lực cho việc phát triển những sản phẩm mới có chất lượng cao. Phần lớn những sản phẩm này được nhập từ Mĩ, Nhật Bản, Đức như những sản phẩm mang nhãn hiệu BS – 100, BJ – 982A, WD – 100, ARGUS, BJ star- 02A và MD – 100. 3. Sản xuất kinh doanh. Chức năng chính của các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ là xuất nhập khẩu và phân phối các sản phẩm tới khách hàng. Lĩnh vực sản xuất không phải là vấn đề mục tiêu đối với hoạt động của họ. Mặc dù vậy, Công ty thương mại và dich vụ Toàn Thắng luôn chú ý tới vấn đề sản xuất và lắp ráp các sản phẩm mới. Hoạt động sản xuất được bắt đầu từ khi còn là một đại lí. Đến khi được thành lập do có sự thay đổi về quy mô nguồn vốn và nhân lực đầu tư cho quá trình sản xuất nên số lượng và chất lượng sản phẩm mới sản xuất ngày càng được nâng cao. Hiện nay công ty mới chỉ lắp ráp được hai sản phẩm chính là máy soi và máy đếm với số lượng không nhiều nhưng nó đã phần nào khẵng định sự nỗ lực của toàn bộ đội ngũ nhân viên công ty. Năm 2000 số lượng máy lắp ráp được là 250 máy và là 300 máy năm 2001 tăng 20% so với năm 2000, sang năm 2002 do có sự thay đổi trong kế hoạch sản xuất và tăng thêm nhân lực cho phòng kĩ thuật nên số máy sản xuất ra đã tăng gấp đôi so với năm 2001 (sản xuất được trên 600 máy). Trong tổng số sản phẩm sản xuất ra thì máy soi chiếm 2/3 sản lượng còn lại 1/3 là máy đếm. Những sản phẩm do công ty sản xuất ra thường có nhãn hiệu: KD, MD, DC, DVC. Sau đây là bảng số liệu về số lượng máy công ty sản xuất ra hàng năm: Bảng 1: Bảng số liệu về số lượng máy công ty sản xuất ra hàng năm. Năm Loại máy 2000 2001 2002 Máy soi 198 170 416 Máy đếm 62 130 209 Tổng 250 300 625 Nguồn: Số liệu phòng kĩ thuật (Đơn vị: máy). Sản phẩm doanh nghiệp sản xuất ra do được lắp ráp trong nước và linh kiện cũng chủ yếu được sản xuất từ trong nước vì vậy có giá thành thấp và chất lượng tốt nên được khách hàng tiêu thụ hết. Đây là một kết quả đáng mừng cho toàn doanh nghiệp nói chung và đội ngũ nhân viên phòng kĩ thuật nói riêng. Thành công này sẽ khuyến khích đội ngũ nhân viên phòng kĩ thuật tự tin, nỗ lực hơn trong công việc của mình. Trong những năm tới công ty có dự định tiếp tục đầu tư và mở rộng sản xuất, huấn luyện nâng cao tay nghề cho đội ngũ nhân viên để nâng cao năng xuất và chất lượng sản phẩm. 4. Kết quả doanh thu và lợi nhuận. Sau hai năm hoạt động đến cuối năm 2002 quy mô của công ty đã có nhiều thay đổi: số vốn pháp định ban đầu là 500 tr.đ đến nay đã tăng lên 4 tỉ.đ, số lượng thành viên ban đầu là 20 người đến nay đã lên đến 54 người. Cùng với sự tăng lên về quy mô thì số lượng doanh thu của doanh nghiệp cũng có nhiều thay đổi. Sự thay đổi này được thể hiện trong bảng số liệu: Bảng 2: Bảng số liệu về kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 Doanh thu 3 4,2 6,1 Lợi nhuận 0,97 1,3 Nguồn: Tài liệu kế toán của doanh nghiệp năm 2002 (Đơn vị: tỉ.đ). Trước năm 2000 lượng doanh thu hàng năm là 700 tr.đ, sang năm 2000 doanh thu của công ty là 3 tỉ.đ, năm 2001 doanh thu tăng lên là 4,2 tỉ.đ (tăng 1,2 tỉ.đ tương đương với 40%) và sang năm 2002 con số này lại tiếp tục tăng lên là trên 6,1 tỉ.đ. Doanh thu tăng, chi phí giảm vì vậy lợi nhuận của của công ty cũng tăng nhanh năm 2001 lợi nhuận thu được sau thuế của công ty là 970 tr.đ và đến cuối năm 2002 lợi nhuận của công ty là 1,3 tỉ.đ. Từ khi bắt đầu thành lập cho đến nay cả doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp đều tăng nhanh là do doanh nghiệp đã có những thay đổi, điều chỉnh, sắp xếp kế hoạch sản xuất, tăng quy mô nguồn vốn, nguồn nhân lực và sau một thời gian xuất hiện trên thị trường sản phẩm của công ty ngày càng trở nên có uy tín, được nhiều khách hàng biết đến… Bảng số liệu sau đây phản ánh cơ cấu doanh thu theo quý của công ty. Những sản phẩm mang lại doanh thu lớn cho công ty là: máy đếm, máy soi, máy khoan chứng từ và máy huỷ tài liệu. Bảng 3: Bảng số liệu phản ánh doanh thu theo quý của doanh nghiệp. Quý Năm I II III IV 2001 0,8 1,2 0,74 1,46 2002 0,92 1,86 1,3 2,02 Nguồn: Tài liệu kế toán của doanh nghiệp.( Đơn vị: tỉ.đ). Bảng 4: Bảng số liệu về cơ cấu doanh thu theo mặt hàng. Loại máy Máy đếm Máy soi Máy khoan Máy huỷ Tỉ lệ % đóng góp 30 28 19 10 Nguồn: Tài liệu kế toán của doanh nghiệp (Năm2002) * Nhận xét chung về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: Qua việc xem xét kết quả mà công ty đạt được ở trên đã cho chúng ta thấy dù còn gặp nhiều khó khăn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng ban lãnh đạo và toàn bộ đội ngũ công nhân viên của Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng đã nỗ lực hết sức mình để hoàn thành công việc. Kết quả mà công ty đạt được chưa phải là lớn nếu đem ra so sánh với một doanh nghiệp quốc doanh nhưng đối với một công ty tư nhân lại có quy mô nhỏ như công ty thì đây là một kết quả đáng mừng. III- Thực trạng về hoạt động bán hàng cá nhân trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 1. Thực trạng về hoạt động marketing nói chung của Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng. 1.1. Những kết quả đạt được. 1.1.1.Chính sách sản phẩm và giá cả của công ty. Với phương châm “ Chất lượng sản phẩm là sự tồn tại của chính mình” Công ty luôn cố gắng cung cấp cho những sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả phù hợp, chủng loại sản phẩm đa dạng. Điều này được thể hiện rõ ở số chủng loại sản phẩm mà doanh nghiệp đã giới thiệu tới khách hàng. Chỉ có một số ít các mặt hàng nhưng mỗi mặt hàng của công ty bao gồm nhiều loại sản phẩm như: sản phẩm máy đếm công ty có tới hơn 10 loại nhãn hiệu khác nhau, sản phẩm máy soi cũng có gần 20 loại nhãn hiệu… Mức giá của những sản phẩm này cũng khá linh động, chúng thường dao động trong một khoảng rộng. Ngoài ra mức giá của các sản phẩm này cũng thay đổi theo từng đối tượng khách hàng. Với những khách hàng truyền thống có quan hệ lâu dài với công ty và những đối tượng khách hàng mua với số lượng lớn công ty sẽ tính mức giá chiết khấu theo % số lượng hàng mà khách hàng mua hoặc tính mức giá khấu trừ thuế VAT cho khách hàng. Hoặc với những đối tượng khách hàng mua theo hợp đồng dài hạn công ty có thể tính mức giá chiết khấu từ 5% - 7% cho khách hàng. Hoặc đối với những đối tượng khách hàng thanh toán nhanh đúng thời hạn công ty cũng có những hình thức khuyến khích phù hợp như: cung cấp dịch vụ vận chuyển miễn phí, tặng quà,… Với những sản phẩm có chất lượng cao, sự phục vụ khách hàng tận tình và một chính sách giá cả hợp lí Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng đang ngày càng chiếm được cảm tình của đông đảo khách hàng trên thị trường, uy tín của công ty trên thị trường cũng dần được nâng cao. 1.1.2. Quảng cáo. Thường thì quảng cáo không được coi trọng nhiều trong chiến lược marketing của các doanh nghiệp công nghiệp. Nhưng đối với Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng lại khác, do sản phẩm thiết bị máy ngân hàng là một sản phẩm chuyên dụng trong hệ thống ngân hàng và trên thị trường thông tin về sản phẩm không nhiều nên khách hàng có rất ít những thông tin cũng như sự hiểu biết về sản phẩm. Để khắc phục tình trạng này và giúp cho khách hàng có nhiều thông tin hơn về sản phẩm và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng đã tiến hành hoạt động quảng cáo dưới nhiều hình thức như: gửi thư chào hàng, quảng cáo qua báo chí, qua cataloge ảnh giới thiệu sản phẩm của công ty, qua đội ngũ nhân viên bán hàng cá nhân trực tiếp của công ty và qua mạng internet. Những hoạt động quảng cáo của công ty thường diễn ra vào đầu năm và thường hướng tới những khách hàng tiềm năng như hệ thống các ngân hàng, kho bạc và những phòng ban kế toán của các doanh nghiệp lớn. Để tiện cho việc tiếp xúc với khách hang công ty đã thành lập ra một trang web trên mạng với địa chỉ website Trang web giới thiệu về những mặt hàng, chức năng công dụng của từng sản phẩm,chức năng sản xuất kinh doanh và hoạt chính của công ty. Tuy nhiên hoạt động quảng cáo của công ty chưa thực sự được tiến hành một cách bài bản ngân sách đầu tư cho hoạt động này cũng chưa nhiều nhưng sự khởi đầu này đã phần nào chứng tỏ sự quan tâm của nhà quản lí công ty đối với hoạt động marketing. Ngoài hoạt động quảng cáo công ty còn tham gia hội chợ ngành được tổ chức hàng năm.Tại hội chợ ngành giới thiệu các sản phẩm công nghiệp được tổ chức vào cuối năm 2001 công ty đã giới thiệu tới khách hàng và các doanh nghiệp trong ngành hai loại sản phẩm chính của mình là máy soi và máy đếm mang nhãn hiệu BJMB (Hồng Kông) và SHOJI (Nhật Bản), cùng với một số mới mang nhãn hiệu MC- 25, ARGUS, BJ – 03 và sản phẩm do tự doanh nghiệp lắp ráp, sản xuất. Một kết quả thật bất ngờ là khách hàng và các doanh nghiệp trong ngành có phản ứng rất tốt đối với những sản phẩm của công ty đặc biệt là với những sản phẩm mang nhãn hiệu BJ. 1.1.3. Chính sách phân phối. Sản phẩm của công ty được phân phối qua cả hệ thống kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Hệ thống kênh phân phối của công ty được thể hiện sơ đồ sau: Người tiêu dùng Trung gian bán lẻ Người tiêu dùng Công ty Sơ đồ 3: Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng. Do đặc tính sản phẩm và chức năng hoạt động của công ty nên phần lớn các sản phẩm của công ty được tiêu thụ qua hệ thống kênh trực tiếp. Khách hàng của hệ thống kênh trực tiếp này chủ là các tổ chức (ngân hàng, kho bạc, tổ chức phi kinh doanh…) và một số cá nhân mua lẻ, mua trực tiếp tại cửa hàng của công ty. Hàng năm hệ thống kênh trực tiếp này tiêu thụ đến 80% lượng hàng hoá của công ty và hoạt động của nó thường được thực hiện dựa trên hoạt động của đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp của công ty nên còn gặp nhiều khó khăn. Công ty hoạt động trên khu vực thị trường rộng lớn nên hệ thống kênh trực tiếp này gây rất nhiều khó khăn cho công ty trong việc tiếp cận và bao phủ thị trường. Vì vậy theo tác giả công ty nên có biện pháp kết hợp giữa hai hệ thống kênh này bằng cách đặt các đại lí, chi nhánh tại các tỉnh thành phố từ miền Bắc đến miền Trung nhằm nâng cao khả năng tiếp cận khách hàng của doanh nghiệp. Mặt khác để giữ vững thị phần truyền thống của mình công ty tăng cường mối quan hệ với những khách hàng quen dưới nhiều hình thức như: cung cấp các dịch vụ bảo hành và sửa chữa sau khi bán, tiến hành các hoạt động thăm hỏi vào dịp lễ tết…Ngoài ra đảm bảo là các dịch vụ của mình được cung cấp đầy đủ thì công ty thường sắp xếp lịch bảo hành và phân công cho mỗi nhân viên của mình chịu trách nhiệm bảo hành, sửa chữa cho một số đối tượng khách hàng cụ thể. 1.2. Những khó khăn còn tồn tại khi tiến hành hoạt động marketing của doanh nghiệp. Là một doanh nghiệp tư nhân có vốn và quy mô nhỏ lại là một doanh nghiệp trẻ nên việc tiến hành hoạt động marketing của doanh nghiệp còn gặp nhiều khó khăn hơn là thuận lợi. Về thực chất có thể nói hoạt động marketing trong công ty chưa được quan tâm đúng mức. Công ty chưa có một phòng ban marketing riêng biệt, cũng chưa có một kế hoạch, chiến lược marketing nào được lập cho dài hạn mà các hoạt động marketing trong công ty hầu như chỉ diễn ra theo tính bột phát, lúc nào thấy cần thì tiến hành. Các hoạt động này cũng không được liên kết với nhau mà nó diễn ra theo tính chất nhỏ lẻ, riêng biệt. Hoạt động marketing trong công ty cũng không được giao cụ thể cho một nhân viên đảm nhận, mà thường khi một cá nhân có đề xuất nhà quản trị thấy hợp lý đồng ý thực hiện. Nói chung hoạt động marketing của công ty còn rất yếu kém, có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng này: Do công ty mới được thành lập chưa lâu nên nhà quản lí còn thiếu kinh nghiệm và chưa thấy hết được sự cần thiết của hoạt động marketing và hoạt động nghiên cứu thị trường. Ngoài ra do nguồn vốn của công ty còn quá nhỏ cộng thêm nguồn nhân lực hạn hẹp và khối lượng công việc cần thực hiện lại quá nhiều như: nhập khẩu hàng hoá, đầu tư vốn cho mặt bằng và hoạt động sản xuất kinh doanh, bán hàng… nên không còn vốn và nhân lực để tập trung cho công việc khác. Trong khi đó để đầu tư cho một chiến lược hay kế hoạch marketing đòi hỏi một chi phí cao và số lượng nhân lực lớn điều này vượt quá khả năng của công ty. Công ty không có một nhân viên cụ thể nào có thể đảm nhận việc thực hiện hoạt động marketing. Do trình độ hiểu biết chuyên sâu về kiến thức marketing của các nhân viên trong công ty là rất yếu. Họ không có khả năng lập ra một kế hoạch marketing hoàn chỉnh hay một chiến lược kinh doanh dài hạn phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Đội ngũ nhân viên phòng kinh doanh của công ty bao gồm 14 thành viên, họ phải thực hiện tất cả các công việc từ khâu bán hàng đến khâu chăm sóc khách hàng, sức ép công việc đã là quá lớn đối với họ nên không thể phân phối nhân lực cho việc thực hiện các hoạt động khác. Đây là một khó khăn có thể khắc phục do đó công ty cần đề ra giải pháp khắc phục sao cho thật nhanh chóng và kịp thời. Các hoạt động khuyến mại, quảng cáo đã được công ty đặt ra kế hoạch hàng năm nhưng do quy mô về nguồn vốn nên dù đã được tiến hành song các hoạt động này chỉ diễn ra nhỏ lẻ, không thường xuyên và lượng ngân sách dành cho hoạt động này còn quá ít khoảng 12 tr.đ/ năm. Với lượng ngân sách nhỏ như vậy hoạt động quảng cáo của công ty chỉ diễn ra với quy mô nhỏ, không triệt để và chỉ tập trung vào đối tượng khách hàng hiện tại của công ty. Nó gây khó khăn rất nhiều cho công ty trong việc tìm kiếm khách hàng mới. Do không tiến hành các hoạt động marketing và tìm hiểu nhu cầu thị trường nên hiện nay công ty đang ở trong tình trạng thiếu những thông tin về thị trường, về khách hàng tiềm năng, về tiềm năng phát triển của ngành, thông tin về đối thủ cạnh tranh… Thiếu những thông tin này đã gây ra cho doanh nghiệp nhiều khó khăn trong việc tìm hiểu, phân tích các đối thủ cạnh tranh của mình về tiềm lực kinh doanh, khả năng phân phối…dẫn đến năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh còn yếu kém và công ty cũng sẽ gặp khó khăn trong việc nắm bắt các cơ hội kinh doanh trên thị trường. Nói chung hoạt động marketing trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng là còn yếu kém và chưa được quan tâm đúng mức. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần phải có những giải pháp khắc phục và sửa đổi để nâng cao hơn nữa hoạt động marketing cũng như nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường nhằm mục tiêu giữ vững thị phần, tìm kiếm khách hàng mới và nâng cao các chỉ tiêu về doanh số, lợi nhuận. 2. Thực trạng của hoạt động bán hàng cá nhân trong doanh nghiệp. 2.1. Tổ chức lực lượng bán hàng cá nhân. 2.1.1.Thị trường mục tiêu và mục tiêu của lực lượng bán hàng cá nhân trong doanh nghiệp. Thị trường mục tiêu mà lực lượng bán hàng cá nhân của công ty hoạt động chính là thị trường mục tiêu của công ty. Hiện tại thị trường mục tiêu của Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng là tập trung chủ yếu ở khu vực Hà Nội và một số tỉnh thành phố lân cận thị trường Hà Nội. Tại thị trường này công ty tập trung vào các khách hàng mục tiêu của mình, các khách hàng mục tiêu này vừa là khách hàng công nghiệp, vừa là các tổ chức sản xuất nhà nước và còn cả các tổ chức tư nhân như: Hệ thống các kho bạc và ngân hàng nhà nước hay ngân hàng liên doanh, phòng ban kế toán của các tổ chức phi kinh doanh, các công ty lớn và vừa… Sản phẩm công ty cung cấp cho những khách hàng trong thị trường mục tiêu này vẫn chủ yếu là hai loại sản phẩm chính máy đếm tiền và máy soi tiền, ngoài ra còn một số sản phẩm phụ như: các linh kiện lắp ráp (bóng, dây cuốn…) và công ty còn cung cấp cho khách hàng các loại máy mới máy khoan chứng từ và máy đóng sổ sách. Mục tiêu của lực lượng bán hàng cá nhân trong công ty chưa được đặt ra cụ thể. Công ty chỉ đề ra mục tiêu cho lực lượng bán hàng là bán được hàng chứ không xác định một mục tiêu cụ thể về doanh số bán hàng theo tháng, theo năm, số lượng khách hàng mới, khách hàng mục tiêu cần tập trung, số lượng khách hàng tối thiểu trong một tháng…cho lực lượng bán hàng cá nhân của công ty mình. Đây chính là vấn đề gây ra khó khăn cho doanh nghiệp trong việc xác định khối lượng công việc cũng như kết quả hoạt động, sự nỗ lực của nhân viên bán hàng trong quá trình thực hiện công việc. 2.1.2. Loại hình bán hàng cá nhân đang được công ty sử dụng. Lực lượng bán hàng cá nhân mà công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng đang sử dụng là lực lượng bán hàng cá nhân của công ty, thường thì những nhân viên là những đại diện bán hàng thực thụ. Họ hoạt động trong quá trình bán hàng từ khi công ty bắt đầu được thành lập nhưng đa số những đại diện bán hàng nay còn trẻ và thiếu nhiều kinh nghiệm trong quá trình bán hàng. Mặc dù trong những năm qua họ đã bắt đầu hoạt động và đang dần tích luỹ những phẩm chất ban đầu cho việc thực hiện quá trình bán hàng của mình để có thể thực hiện được mục tiêu của công ty đặt ra. Tuy nhiên nhân viên bán hàng trực tiếp của công ty là những người hiểu khách hàng nhất về khả năng, nhu cầu và đóng vai trò quan trọng trong việc giúp đỡ khách hàng thoả mãn nhu cầu, mong muốn của họ một cách tốt nhất. 2.1.3. Chiến lược của lực lượng bán hàng cá nhân. Sản phẩm của công ty là những sản phẩm có giá trị lớn, phức tạp về mặt kĩ thuật và không có liên quan đến nhau nên công ty đã chọn cách thức cơ cấu cho lực lượng bán hàng là cơ cấu theo sản phẩm. Công ty cũng sử dụng một số mô hình để tiếp xúc với khách hàng như: đại diện bán hàng với nhóm người mua, đại diện bán hàng với một nhóm khách hàng. Hình thức cơ cấu này khá phù hợp với điều kiện kinh doanh của công ty trong những năm vừa qua. Tuy nhiên nó còn tồn tại một số hạn chế cần phải khắc phục. 2.1.4. Quy mô của lực lượng bán hàng. Lực lượng bán hàng của công ty đựơc tập trung ở phòng kinh doanh. Tổng số của lực lượng bán hàng là khoảng 14 người. Trong đó trưởng phòng kinh doanh là người quản lí trực tiếp hoạt động của các nhân viên phòng bán hàng từ khâu thực hiện quá trình bán hàng đến khâu chăm sóc khách hàng. Mỗi đại diện bán hàng được phân công phụ trách một nhóm khách hàng và tự mình tìm kiếm thêm khách hàng khách hàng, thực hiện các hoạt động giao hàng, phụ trách thực hiện thu tiền và hưỡng dẫn đảm bảo các dịch vụ chăm sóc khách hàng được đầy đủ. Quy mô của lực lượng bán hàng công ty còn nhỏ và nó xét trên cơ sở dựa trên các hoạt động của công ty chứ không được căn cứ hay dựa trên các yếu tố thị trường như loại khách hàng hay số lượng khách hàng mà công ty mong muốn có được. Nói chung với quy mô như hiện nay thì lực lượng bán hàng của công ty không để đảm đương được hết khối lượng công việc đặt ra, không bao phủ hết được thị trường khách hàng rộng lớn nằm rải rác ở các khu vực. Vấn đề này đòi hỏi công ty cần phải có kế hoạch trong việc tăng số lượng nhân viên bán hàng của công ty, có sự sắp xếp công việc ổn định và phù hợp hơn cho từng nhân viên bán hàng. 2.1.5. Chế độ thù lao cho lực lượng bán hàng. Chế độ thù lao cho lực lượng bán hàng của công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng không có gì khác biệt so với chế độ thù lao của các công nhân viên khác trong công ty. Lại vướng mắc nhiều trong vấn đề về vốn nên chế độ thù lao cho lực lượng bán hàng của công ty còn nhiều điểm chưa hợp lý, đòi hỏi nhà quản trị công ty cần phải có những giải pháp sửa đổi cho phù hợp. Hiện nay cách tính thù lao của công ty áp dụng đối với lực lượng bán hàng là trả một mức lương cố định, mức lương này phụ thuộc vào vị trí công tác của họ trong công ty (nó cũng tính thêm thâm niên của đại diện bán nhưng do mới được thành lập nên yếu tố này không có tác dụng nhiều). Với chế độ thù lao như hiện nay thì dù các đại diện bán hàng của công ty có bán được nhiều hay ít hàng họ vẫn được hưởng một mức lương cố định không thay đổi. Trái lại họ còn phải chịu nhiều trách nhiệm trong công việc bán hàng của mình như: giao hàng, thu tiền và thu nợ của khách hàng nếu có. Điều này đã gây ra cho lực lượng bán hàng một sức ép, nó không khuyến khích lực lượng bán có sự nỗ lực cố gắng trong việc tăng số lượng bán hàng cho công ty, không cố gắng tìm kiếm thêm khách hàng mới. Để kích thích hơn nữa nỗ lực của đội ngũ nhân viên bán hàng công ty cần có sự sửa đổi trong chế độ thù lao, đề ra một chế độ thù lao riêng cho lực lượng bán hàng của mình. Công ty cần có một cơ cấu lương hợp lý giữa cách tính các chế độ thù lao trực tiếp và gián tiếp. Theo tác giả chế độ thù lao hợp lý mà công ty có thể áp dụng cho các nhân viên trong đội ngũ nhân viên bán hàng của mình là lương cố định cộng phần trăm hoa hồng, đây là chế độ thù lao mà nhiều công ty trên thị trường hiện nay đang áp dụng. Công ty có thể trả một mức thù lao cố định cho lực lượng bán bằng cách đặt ra mục tiêu về doanh số và số lượng khách hàng mới mà nhân viên bán hàng cần phải tiếp cận, nếu vượt qua doanh số này thì nhân viên bán hàng sẽ được hưởng thêm một lượng hoa hồng. Phương pháp này vừa đảm bảo cho nhân viên bán hàng có một khoản thu nhập ổn định hàng tháng và họ sễ được thêm tiền thưởng nếu như đạt được doanh số cao hơn. 2.2. Quản lý lực lượng bán hàng cá nhân của công ty 2.2.1. Quản lý về thời gian. Tình trạng chung mà các công ty hiện nay đang gặp phải là việc quản lý thời gian của lực lượng bán hàng là yếu kém và không hiệu quả. Vấn đề này cũng xảy ra tương tự với công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng.Thời gian thực sự cho đại diện bán hàng thực hiện hoạt động bán chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng số quỹ thời gian làm việc. Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này là do việc quản lý, sắp xếp trình tự công việc của người quản lí lực lượng bán chưa hợp lí và còn nhiều sai sót. Ngoài ra số lượng thành viên của đội ngũ nhân viên bán hàng còn ít trong khi đó khách hàng của công ty đông và không tập trung mà phân tán trên một thị trường rộng lớn. Để giảm bớt được những khó khăn cho lực lượng bán hàng trong việc sử dụng thời gian công ty cần sắp xếp một kế hoạch hợp lí hơn cho việc tiếp cận, chăm sóc khách hàng, tăng quy mô của lực lượng bán hàng. 2.2.2. Công tác tuyển mộ và đào tạo nhân viên bán hàng. Hình thức tuyển mộ chung mà công ty áp dụng cho việc tuyển mộ nhân viên trong công ty là đăng tin tuyển mộ qua báo chí về những yêu cầu cần tuyển của một nhân viên bán hàng, số lượng nhân viên cần tuyển. Đối với công ty thì yêu cầu cần tuyển của một nhân viên bán hàng là không quá khó do thời gian hoạt động và mức thù lao mà công ty có thể trả cho đại diện bán không cao. Công việc đào tạo nhân viên bán hàng của công ty chủ yếu được tiến hành tại chỗ dưới hình thức các nhân viên bán hàng mới được tuyển mộ sẽ được những nhân viên bán hàng cũ của công ty hưỡng dẫn về cách tiếp xúc, nói chuyện với khách hàng…Với cách thức này nhân viên bán hàng mới sẽ nhanh chóng học được các kĩ năng cơ bản về giao dịch với khách hàng và kinh nghiệm trong việc thực hiện các dịch vụ phục vụ khách hàng để gắn bó khách hàng với công ty. Tuy nhiên cách thức đào tạo này không đạt được hiệu quả cao do nhân viên bán hàng cũ của công ty còn thiếu kinh nghiệm, trình độ để có thể truyền đạt cho nhân viên bán hàng mới. Hình thức đào tạo nhân viên bán hàng mới ở bên ngoài là không được áp dụng với công ty. Công ty không có đủ chi phí cho việc thuê giáo sư hay cử nhân viên bán hàng đi học các khoá đào tạo ngắn hạn hoặc dài hạn. nhưng công ty cũng có nhiều hình thức khuyến khích và tạo điều kiện về thời gian cho nhân viên bán hàng học thêm các khoá học bên ngoài. Với những nhân viên bán hàng mới được tuyển dụng thì công ty có những khoá học hay những buổi thuyết trình về những đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty,đặc điểm về sản phẩm, cách sử dụng cũng như tính năng kỹ thuật của sản phẩm… Buổi học này nhằm cung cấp cho nhân viên bán hàng những hiểu biết cơ bản để có thể giải đáp những thắc mắc của khách hàng. 2.2.3. Việc giám sát và động viên lực lượng bán hàng. Hoạt động giám sát các nhân viên bán hàng của công ty trực tiếp do nhà quản trị công ty đảm nhiệm. Mục đích của việc giám sát này là nhằm thúc đẩy các nhân viên bán hàng nỗ lực hơn nữa trong hoạt động của mình và có hình thức động viên kịp thời khi nhân viên bán hàng đạt được thành tích cao. Tuy nhiên việc động viên lực lượng bán hàng của công ty còn nhiều yếu kém. Hình thức động viên chủ yếu là động viên về mặt tinh thần, còn hình thức động viên bằng vật chất thì rất ít khi được sử dụng. Vì vậy nó chưa thực sự khuyến khích mạnh mẽ nhân viên bán hàng trong công việc. Theo tác giả thì đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty là rất cần thiết trong kế hoạch phân phối sản phẩm. Công ty phải tìm ra chính sách động viên hợp lý bằng việc cung cấp cho họ một chế độ thù lao hấp dẫn phù hợp với những k