Đề tài Một số kiến nghị đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách phân phối của công ty may 10

lập nên các mối quan hệ ràng buộc giữa các thành viên trong kênh. Năm dòng chảy chính trong kênh được thể hiện qua hình vẽ sau: Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Đại lý quản cáo Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Công ty vận tải Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Công ty vận tải Dòng sản phẩm Dòng thương lượng Dòng sở hữu Dòng thông tin Dòng xúc tiến - Dòng sản phẩm là sự vận động vật chất thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng thông qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải. Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng chi phí về phân phối. - Dòng thương lượng các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân chia các công việc, xác định, các điều kiện của cuộc mua bán, quyền sở hữu sản phẩm. Thương lượng là dòng hoạt động hai chiều. - Dòng sở hữu: mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. - Dòng thông tin các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin cho nhau thông tin ở đâu là thông tin hai chiều. Dòng thông tin nó có trước, trong và sau khi thực hiện các hoạt động khác. - Dòng xúc tiến mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. 2.2. Thực chất của việc quản lý kênh phân phối. Từ việc nghiên cứu các dòng chảy trong kênh thì nó cho phép chúng ta hiểu được thực chất củ việc quản lý kênh phân phối, thực chất đó là việc quản lý kênh thì khác biệt với quản lý phân phối vật chất mặc dù giữa chúng có mối liên hệ với nhau. Mặc dù quản lý phân phối vật chất và quản lý kênh phân phối là các biến số trong hệ thống marketing - mix, nhưng quản lý kênh có phạm vi rộng hơn. Quản lý, kênh liên quan đến quản lý tất cả các dòng chảy bao quát hết tất cả các hoạt động của kênh. Hệ thống marketing - mix Sản phẩm Giá cả Phân phối Xúc tiến hỗn hợp Quản lý kênh phân phối Quản lý sự vận động vật chất trong kênh 2.3. Phân loại kênh phân phối 2.3.1. Phân loại kênh phân phối theo cấp độ trung gian Theo cách phân loại này thì kênh phân phối được chia ra thành nhiều dạng khác nhau tuỳ thuộc vào số cấp độ trung gian cấu thành nên chúng. Tuỳ thuộc chính vào đặc tính của sản phẩm mà người ta sẽ sử dụng kênh nào? Bao gồm các loại kênh sau đây được thể hiện qua hình vẽ. Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Đại lý môi giới Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Người bán lẻ Người tiêu dùng Người tiêu dùng Không cấp Một cấp Hai cấp Ba cấp 2.3.2. Phân loại kênh theo mức độ liên kết. Mức độ liên kết giữa các thành viên trong kênh thông qua các quan hệ biên bản bao gồm các kênh sau: · Kênh liên kết đơn · Kênh truyền thống · Kênh liên kết theo chiều dọc 2.4. Các thành viên trong kênh. Kênh marketing là hệ thống các mối liên hệ giữa các tổ chức trong quá trình mua và bán. Người quản lý kêh sẽ lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh như thế nào để cấu trúc kênh có thể đạt được hiệu quả phân phối tốt nhất. Có ba thành viên cơ bản của kênh Marketing được mô tả trong sơ đồ sau: Tất cả những người tham gia vào kênh Có thực hiện đàm phán Không thực hiện đàm phán Thành viên của kênh Marketing Các tổ chức bổ trợ Nhà SX Nhà BB Nhà BL Nhà TDCC CT vận tải CT kho tàng CT tài chính CT bảo hiểm CT NC.mar 2.4.1. Người sản xuất (người cung cấp). Những người sản xuất gồm rất nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh khác nhau. Mặc dù quy mô có sự khác nhau, thậm chí đối lập nhau, nhưng nhìn chung là họ đưa ra những sản phẩm để thoả mãn nhu cầu thị trường. 2.4.2. Những người trung gian bán buôn. Bán buôn gồm tất cả các tổ chức, cá nhân có liên quan đến việc mua hàng hoá để bán cho những người bán lại hạc để kinh doanh. 2.4.3. Những người bán lẻ. Bán lẻ là tất cả các hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải kinh doanh. PHẦN II TÌM HIỂU VỀ THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TRONG MỘT HOẠT ĐỘNG MARKETING Ở CÔNG TY MAY 10. I. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY MAY 10 1. Lịch sử hình thành và phát triển. Công ty may 10 (Gareo) có lịch sử hình thành và phát triển lâu dài. Được thành lập từ năm 1946, khi đó thực chất là một đơn vị may của quân đội sản phẩm của Công ty là quân trang sau đó lấy tên là xí nghiệp may X. Nhiệm vụ của may 10 trong mỗi giai đoạn phát triển đất nước là rất khác nhau. Nó được thể hiện ở bảng sau: Năm Nhiệm vụ trong từng năm qua 1946 - 1975 May trang phục cho quân đội 1975 - 1990 May hàng hoá xuất khẩu sang các nước Đông Âu theo nghị định thư của chính phủ 1990 - nay Trong những năm này Công ty mới thực sự đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh mà biểu hiện rõ là đổi tên xí nghiệp may X thành Công ty may 10 (Garco) - doanh nghiệp Nhà nước. Trước đây, khi mới thành lập thì nhà xưởng, công cụ lao động đều hết sức thô sơ, toàn bộ máy móc là máy cá nhân, việc cắt vải, là… đều được thực hiện một cách thủ công. Hiện nay Công ty đã có cơ ngơi khang trang với hệ thống kho tàng văn phòng và đặc biệt là đã đưa những thiết bị chuyên dùng hiện đại vào sản xuất, kinh doanh. Như vậy về trang thiết bị kỹ thuật đã có sự phát triển nhất là trong những năm gần đây. Quỹ phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty luôn tăng và tập trung vào hướng đưa công nghệ, thiết bị hiện đại vào sản xuất nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm. Sự phát triển của doanh nghiệp còn thể hiện ở nguồn nhân lực. Số lượng lao động tăng cùng với trình độ tay nghề được nâng lên. Công ty đã tổ chức lớp đào tạo lao động và đào tạo lại lao động cho mình. Ngoài ra Công ty còn thực hiện các biện pháp kích thích tinh thần lao động của công nhân như thi thợ giỏi, khen thưởng, quan tâm đến người lao động… để tạo ra đội ngũ lao động tốt. Không như trước đây Công ty chỉ sản xuất cho quân đội hoặc theo kế hoạch của Nhà nước, còn ngày nay trong cơ chế thị trường nhiệm vụ, chức năng của Công ty được mở rộng hơn đó là trực tiếp sản xuất kinh doanh ở cả thị trường trong và ngoài nước. Khả năng sản xuất và kinh doanh của Công ty được tăng lên thể hiện cả ở số lượng sản phẩm tăng lao động tăng, và số xí nghiệp tăng. Cho đến nay Công ty may 10 trực tiếp chỉ đạo, quản lý 7 xí nghiệp thành viên và tham gia vào 4 liên doanh khác. Với kết quả kinh doanh mỗi năm một cao hơn, uy tín trên thị trường ngày càng được củng cố. Công ty may 10 đang thực sự trên đà phát triển mạnh mẽ. 2. Môi trường vi mô và vĩ mô - Môi trường bên trong của Công ty. Như bất kỳ Công ty nào hoạt động sản xuất kinh doanh mà Công ty may 10 cũng gắn liền với điều kiện kinh doanh bên trong của mình, những yếu tố thuộc môi trường bên trong của Công ty, bao gồm tài chính nhân lực, quản trị, phương pháp kinh doanh, tổ chức… Xét về tình hình tài chính, Công ty may 10 có được sự ổn định, nguồn vốn cố định và lao động liên tục tăng. Tình hình tài chính Đơn vị: VNĐ Loại vốn Nưm (1/1) Vốn cố định 1995 1996 1997 1998 1999 15.300.000.000 17.900.000.000 18.057.590.000 20.112.500.000 22.314.000.000 Vốn lưu động 1995 1996 1997 1998 1999 1.900.000.000 2.300.000.000 2.360.011.398 2.480.120.000 2.640.000.000 Chúng ta dễ dàng nhận thấy lượng vốn cố định của Công ty lớn rất nhiều so với lượng vốn lưu động. Điều này chứng tỏ hoạt động chủ yếu của Công ty sản xuất về cơ bản là may gia công, trang thiết bị máy móc được đầu tư lớn. Tuy nhiên, Công ty đang trên đà phát triển và đang hướng mạnh hơn vào thị trường nội địa đồng thời nâng dần tỷ trọng sản xuất kinh doanh theo kiểu mua bán dứt đoạn. Vì vậy nhu cầu bổ sung vốn lưu động đang là vấn đề quan trọng trong chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty. Về mặt nhân lực, nhân lực, hiện nay Công ty đang sử dụng một đội nguỹ lực lượng lao động rất lớn khoảng hơn 3000 nhân công. Số lượng lao động này tập trung ở các xí nghiệp sản xuất, Tháng 4 /1998. PX & XN SỐ NGƯỜI - Cơ điện - Thêu in - Bao bì - XN 1 - XN 2 - XN 3 - XN 4 - XN 5 - Vị Hoàng - Hoa Phượng 43 49 17 371 359 361 360 400 296 82 Số lượng lao động lớn với chuyên môn tốt, Công ty còn tạo cho công nhân của mình tinh thần hăng say hướng tới chất lượng công việc. Lực lượng nhân công bố trí trong các phòng ban: Tháng 4/1998 - Phòng tổ chức - Phòng kế toán - Phòng kỹ thuật - Phòng kế hoạch - Phòng kinh doanh - Phòng KCS - Ban đầu tư xây dựng cơ bản - Trường đào tạo 24 người 10 72 61 85 38 19 21 Cán bộ công nhân viên ở các phòng ban hầu hết đều là những người có trình độ, chuyên môn, đặc biệt là có kinh nghiệm cùng với sự nhiệt tình trong công việc. CƠ QUAN TỔNG GIÁM ĐỐC Phòng Tổ chức Phòng kế toán Phòng kinh doanh Phòng kỹ thuật Phòng kế hoạch Phòng KCS Phòng đầu tư XDCB Phòng Đào tạo CÁC XÍ NGHIỆP MÔ HÌNH TÔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY. - Môi trường bên ngoài. Nói đến môi trường bên ngoài của Công ty là nói đến thị trường, các yếu tố ảnh hưởng tới thị trường, những thuận lợi những khó khăn, những cơ hội và thử thách mà doanh nghiệp phải đối mặt. Trước những năm 1990, do đặc điểm của sản xuất dựa vào kế hoạch chỉ tiêu của Nhà nước giao vì vậy thị trường không tác động trực tiếp thới hoạt động kinh doanh của Công ty. Như chúng ta đã biết những năm qua nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển mạnh mẽ. Chính sách mở cửa của Nhà nước tạo điều kiện cho của mình với mức sống và thu nhập của người dân tăng lên làm cho nhu cầu tiêu dùng hàng hoá tăng lên. Trước đây do khó khăn về kinh tế nên hầu hết thu nhập của người dân tập trung để chi tiêu cho nhu cầu ăn uống. Sự cải thiện về mức sống và thu nhập cho phép đáp ứng không chỉ nhu cầu ăn uống mà cả những nhu cầu khác trong đó có nhu cầu về may mặc. Khi thu nhập được nâng cao hơn thì nhu cầu về “ăn no có mặc” sẽ chuyển sang nhu cầu “ăn ngon mặc đẹp” không có như vậy, khách hàng trên thị trường ngày càng trở nên khó tính hơn, đòi hỏi chất lượng hàng hoá tốt hơn. Điều đó tạo lợi thế cho may 10 vì là doanh nghiệp may mặc có quy mô lớn về sản xuất và uy tín trong kinh doanh. Ngoài ra thị trường quốc tế mở ra cho doanh nghiệp những tiềm năng, cơ hội to lớn. Thị trường trong nước và dân số hiện nya khoảng xấp xỉ 90 triệu dân là một thị trường rất lớn để may 10 khai thác. Quy mô dân số nước ta lớn cộng với đặc điểm dân số trẻ vì vậy mỗi năm giá trị hàng may mặc lại tăng nhiều hơn. Đây là một nguyên nhân quan trọng dẫn đến sự tang doanh thu bán hàng trong nước của May 10. Trong những năm gần đây Công ty đang đã nỗ lực thực hiện các chiến lược Marketing mix để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của mình… Môi trường chính trị và sự tiến bộ khoa học kỹ thuật có những ảnh hưởng và tác động lớn đế những hoạt động của Công ty. 3. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây. Sau những năm hoạt đọng sản xuất kinh doanh theo điều lệ của Công ty, May 10 đã đạt được những thành quả tốt thể hiện qua các chỉ tiêu sau. - Tổng doan thu sau 5 năm tăng 5,43 lần (1995 - 1999). Trong đó: + Doanh thu xuất khẩu tăng 4,94 lần. + Doanh thu trong nước tang 12,63 lần. - Nộp ngân sách tăng 6,12 lần. - Quỹ tiến lương tăng 6,19 lần. - Lao động tăng 1,48 lần. - Đầu tư tăng 1,32 lần. - Thu nhập bình quân tăng 4,26 lần. (Nguồn: Công ty May 10). Đó là những con số mang tính khai quát thể hiện bước tiến vững chắc của May 10 trong hoạt động sản xuất và kinh doanh. Các chỉ tiêu sau sẽ làm rõ hơn điều trên. - Các chỉ tiêu tổng doanh thu Tổng doanh thu là chỉ tiêu tổng hợp nhất về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Năm Tổng doanh thu (đồng) Doanh thu may gia công và may xuất khẩu (đồng) Doanh thu hàng trong nước (đồng) 1995 47.616.558.000 37.751.338.000 9.865.000.000 1996 62.400.000.000 30.400.000.000 12.000.000.000 1997 95.040.000.000 80.040.000.000 15.000.000.00 1998 129.200.000.000 109.200.000.000 20.000.000.000 1999 168.000.000.000 140.000.000.000 28.000.000.000 (Nguồn : Công ty May 10) Bảng trên biểu thị tăng về quy mô còn để thấy được xu hướng tăng trưởng thì ta có đồ thị sau: Đồ thị biểu thị doanh thu của Công ty Năm Trên thực tế những con số về doanh thu chưa phản ánh đúng tiềm năng sản xuất của Công ty bởi lẽ trong phần doanh thu và gia công thì phân gia công là chính mà doanh thu lại là giá gia công chứ không phải doanh thu từ giá trị hàng hoá (giá trị sản phẩm). Tỷ lệ đầu tư trong những năm qua thấp nhưng do đầu tư có chiều sâu nên đã mang lại hiệu quả to lớn góp phần thúc đẩy sản xuất phát triển. Hệ thống phân phối trong nước đã có sự đầu tư và chú trọng, nhờ đó mà Công ty đã có những bước chuyển biến vượt bậc. Mạng lưới tiêu thụ gồm 15 cửa hàng 58 đại lý rải khắp các thành phó lớn trong nước. Lợi nhuận là chỉ tiêu tổng hợp cuối cùng thể hiện tình hình hoạt động của Công ty. Chỉ tiêu này của May 10 trong những năm qua rất khả quan. BẢNG LỢI NHUẬN VÀ TỐC ĐỘ TĂNG LỢI NHUẬN (Nguồn : Công ty May 10) NĂM LỢI NHUẬN TỐC ĐỘ TANG % 1995 2.800.000.000 1996 3.200.000.000 14,3% 1997 4.000.000.000 25% 1998 5.100.000.000 27,5% 1999 6.520.000.000 27,8% Hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh có kế hoạch và đồng bộ vì vậy sản phẩm sản xuất đến đâu được tiêu thụ đến đấy. Một số nguyên nhân cơ bản dẫn đến thành công: - Một là, lực lượng lãnh đạo của Công ty có trình độ, kinh nghiệm, có sự đồng nhất về mục tiêu phấn đấu. Nó tạo nên môi trường đoàn kết nhất trí trong nội bộ của Công ty. - Hai là, nhờ truyền thống sản xuất kinh doanh lâu dài vì vậy, uy tín của Công ty đã được xác lập trên thị trường trong nước và quốc tế. - Ba là, Đội ngũ công nhân trực tiếp lao động có tay nghề (chỉ tiêu tay nghề bình quân cao hơn so với nhiều Công ty May khác). - Bốn là, Công ty đã đầu tư chiều sâu cũng như chiều rộng trong việc mua sắm trong bị các thiết bị. - Năm là, Vị trí địa lý tốt, trụ sở cùng 5 xí nghiệp may của Công ty nằm ngay trên quốc lộ Hà Nội - Hải Phòng, là cửa ngõ thủ đô, thuận tiện cho giao dịch giao thông. Còn nhiều nguyên nhân khác tác động đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty: II. HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM MAY MẶC CỦA CÔNG TY 1. thiết kế kênh. Bây giờ ta sẽ xem xét một số vấn đề về kênh mà nhưng người sản xuất phải giữ giải quyết. Khi thiết kế các kênh marketing thì người sản xuất phải cân nhắc giữa cái là lý tưởng, những cái là khả thi và những cái sẵn có. Tuỳ thuộc vào khả năng và điều kiện của Công ty mà họ có thể sử dụng những người trung gian như thế nào? Việc quyết định những kênh tốt nhất không phải là quan trọng nhất mà vấn đề quan trọng ở đây là phải thuyết phục được 1hay1 số người trung gian sẵn có chấp nhận chủng loại hàng hoá của mình. 1. Nhận dạng về nhu cầu quyết định thiết kế kênh 2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối Công ty 3. Phân loại các công việc phân phối 4. Mở rộng cải tôn kênh (với những kênh đã 3 dạng) 5. Xem xét đánh giá các biến số ảnh hưởng đến kênh phân phối 6. Quyết định phát triển kênh và phù hợp tác với các trung gian Quan điểm của người sản xuất cũng như người bán buôn và bán lẻ khi thiết kế kênh đều phải thông qua mô hình định thiết kế kênh, mô hình như sau: Nhận dạng về nhu cầu quyết định thiết kế kênh: Công ty phải xác định nhu cầu của người tiêu dùng về hàng may mặc của Công ty . Việc phát triển sản phẩm đã có trên thị trường, sản phẩm mới. Có một sự thay đổi về mục tiêu, chính sách của Công ty hay xảy ra nhữn thay đổi đối với môi trường xung quanh… Tấ cả những lý do trên buộc Công ty phải đối mặt với sự cần thiết phải làm quyết định. - Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối của Công ty. Mục tiêu phân phối phải được xác định rõ ràng. Mục tiêu có bán của Công ty đối với sản phẩm may mặc là thoả mãn nhu cầu của những ai muốn mua và sử dụng sản phẩm của Công ty. Cần thiết phải có sự phối hợp giữa các mục tiêu phân phối và các mục tiêu khác trong các chiến lược marketing và chiến lược kênh doanh của Công ty. - Phân loại các công việc phân phối. Các công việc phân phối bao gồm các hoạt động mua bán tin, vận tải, lưu kho… Các Công việc phân phối nào cần thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối cụ thể phải được xác định rõ. Những công việc trên Công ty giao cho phòng kinh doanh và phòng kế hoạch phối hợp thực hiện. - Mở rộng cải tiến kênh: Do những thay đổi về môi trường xung quan và mục tiêu của Công ty: Chẳng hạn như thu nhập, dân số, cạnh tranh, mục tiêu mở rộng thị trường. Đòi hỏi Công ty không những thiết kế thêm những kênh phân phối mới mà cần phải mở rộng cải tiến kênh phân phối vốn có từ trước cho phù hợp với những mục tiêu của Công ty và những thay đổi của môi trường xung quanh. - Xem xét đánh giá các biến số ảnh hưởng đến kênh phân phối có 6 biến số chủ yếu cần được xem xét trong việc phân tích những ảnh hươngnr của chúng đến kênh, biến số thị trường, biến số sản phẩm , biến số của Công ty , biến số trung gian, biến số môi trường, biến số hành vi. Trong cải biến số tên Công ty quan tâm nhiều nhất đến hai biến số là: Biến số thị trường và biến số sản phẩm vì hai biến số này có ảnh hưởng lớn đến cấu trúc kênh của Công ty. - Quyết địn phát triển kênh và hợp tác với trung gian. Đây là bước cuối cùng trong quyết định về thiết kênh đòi hỏi Công ty phải ra quyết định dứt khoát trong việc mở rộng kênh hoặc là xây dựng kênh mới phù hợp với các mục tiêu của Công ty. Đồng thời lựa chọn và hợp tác với các trung gian. Sở dĩ Công ty thông qua các quyết địnhk này khi thiết kế kênh là nhằm đảm bảo cho Công ty đạt đến một vị trí có lợi hơn so với đối thủ cạnh tranh, đảm bảo cho Công ty có một chỗ đứng trên thị trường và đạt được thế cân đối trong phân phối. 1.1. Những người tham gia vào kênh phân phối của Công ty . Như chúng ta đã biết Công ty tham gia vào hai thị trường nước ngoài và trong nước. Đối với thị trường nước ngoài, Công ty thực hiện may xuất thuộc chức năng phòng kế hoạch ở đây ta chỉ xem xét Công ty thực hiện chính sách phân phối đối với thị trường trong nước. - Tại các thị trường trung lâm lớn Công ty hầu như sử dụng kênh phân phối riêng của mình và chỉ qua một trung gian thuộc nguồn nhân lực của Công ty kiểm soát. Ngoài ra có một số trung gian bán lẻ không thuộc con số của Công ty trực tiếp mua sản phẩm từ Công ty rồi bán cho người tiêu dùng. Người sản xuất (Công ty May 10) Đại lý của Công ty Cửa hàng của Công ty Đại lý không thuộc Công ty Cửa hàng không thuộc Công ty Người tiêu dùng Đối với các thị trường còn lại, Công ty không có các đại lý hay cửa hàng riêng của mình nên kênh phân phối sản phẩm qua các trung gian như sau; các trung gian này không thuộc quyền kiểm soát của Công ty Công ty Người BB Người BL Người TPCC Người bán buôn ở đây có thể là các cửa hàng lớn, các đại lý môi giới ngoài những chức năng mà người bán luôn phải làm họ còn làm công việc bán lẻ. 1.2. Các dạngcủa hàng và phân bố của chúng. Do Công ty xác định Hà Nội là thị trường trọng điểm nên việc tiêu thụ hàng trong nước tập trung chủ yếu ở Hà Nội. Hiện nay Công ty đã mở rộng phân phối sản phẩm của mình tới một tính thành lớn và kể cả ở nông thôn. sản phẩm chính của Công ty là sơmi, Jakét, quần âu nam và một số loại khác. Công việc phân phối do phòng kinh doanh của Công ty quản lý. Tại Hà Nội và một số tỉnh thành phố lớn Công ty bố trí, các cửa hàng và đại lý riêng của mình. Đối với thị trường xa trung tâm sẽ qua các trung gian không thuộc của Công ty. Các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của Công ty không chỉ thực hiện việc bán lẻ mà còn thực hiện cả chức năng bán buôn. 2. Tổ chức và quản lý kênh. 2.1. Tổ chức kênh. Công ty đã xác định việc tổ chức kênh phân phối phát triển bảo một vị trí có lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh và thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn các đối thủ khách đồng thời tạo điều kiện cho các thành viên trong kênh làm việc tốt hơn. Tổ chức kênh phân phối của Công ty được thể hiện rõ qua các mô hiònh biểu thị dòng chảy trong kênh. Công ty CT Vận tải Nhà BB Nhà BL Người TD Công ty Công ty Công ty Công ty Nhà BB Nhà BB Nhà BB Nhà BB Nhà B lẻ Nhà Blẻ Nhà BL Nhà BL Người TD Người TD Người TD Người TD Công ty vận tải Đại lý quảng cáo 5 4 3 2 1 (1) : Dòng sản phẩm (2) : Dòng thương lượng (3): Dòng sở hữu (4): Dòng thông tin (5): Dòng xúc tiến Các dòng chảy trong kênh có thể trực tiếp để chuyển từ Công ty đến người tiêu dùng thông qua các đại lý cửa hàng của Công ty mà không phải di chuyển các trung gian bán buôn bán lẻ khác. Hình thức này được biểu hiện rõ nét nhất là tại thị trường Hà Nội sản phẩm được chuyển4 đến các cửa hàng đại l ý của Công ty và phân phối cho người tiêu dùng. Tại những thị trường mà Công ty chưa có cửa hàng đại lý riêng thì các dòng chảy trong kênh được di chuyển qua các trung gian như vận phải quảng cáo, bán buôn, bán lẻ, sau đó mới đến người tiêu dùng. Sản phẩm đến tay người tiêu dùng như thế nào đi chăng nữa thì vấn đề mà Công ty đặt lên hàng đầu trong việc tổ chức kênh phân phối là phải đảm bảo số quyền sở hữu trong kênh là hợp lý nhất, loại bỏ những lần chuyển quyền sở hữu không cần thiết. + Sự phát triển của các quan hệ chặt chẽ giữa người sản xuất và các thành viên kênh thì ngày càng được coi là xu hướng cơ bản và quan trọng để đạt được mức kết quả cao trong phân phối. Mức độ quan hệ chặt chẽ giữa người sản xuất với người các thành viên kênh thì phụ thuộc vào các Công ty cụ thể. Ngoài ra mức độ quan hệ chặt chẽ còn tuỳ thuộc vào một số nhân tố khác như là thị trường mục tiêu sản phẩm - Vấn đề thách thức trọng nhất trong việc quản lý kênh là phải tìm các công cụ đảm bảo sự hợp tác của các thành viên mạnh mẽ nhằm đạt các mục tiêu phân phối của Công ty. Sau khi có được một danh sách các công cụ quản lý kênh thì người quản lý phải quyết định xem nên sử dụng biện pháp nào để thúc đẩy các thành viên có hiệu quả cao nhất. Việc quản lý ba biến số còn lại (sản phẩm giá cả, xúc tiến, hỗn hợp) phải hỗ trợ và thúc đẩy, biến số quản lý phân phối. Cần phải có sự phối hợp giưã các biến số để đảm bảo công việc quản lý phân phối của Công ty được hoàn thiện hơn. 2.2. Quản lý kênh Công ty đã quan niệm rằng, người sản xuất thì liên quan tới tất cả kế hoạch và hoạt động tự thực hiện bởi người sản xuất để đảm bảo sự hợp tác của các thành viên kênh nhằm đạt đươc các mục tiêu phân phối của Công ty. Ba vấn đề cơ bản có liên quan đến việc quản lý kênh mà Công ty luôn quan t âm là. Nên phát triển các quan hệ chặt chẽ như thế nào đối với các thành viên kênh. + Sự phát triển của các quan hệ chặt chẽ giữa người sản xuất và các thành viên kênh thì ngày càng được coi là xu hướng cơ bản và quan trọng để đạt được mức kết quả cao trong phân phối. + Mức độ chặt chẽ giữa người sản xuất với các thành viên kênh thì phụ thuộc vào các công cụ cụ thể Ngoài ra mức độ quan hệ chặt chẽ còn tuỳ thuộc vào một số nhân tố khác như là thị trường mục tiêu, sản phẩm, các chính sách của Công ty. Các thành viên trong kênh nên được khuyến kích như thế nào để tăng cường hợp tác nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của Công ty. +Vấn đề thách thức trong nhất trong việc quản lý kênh là phải tìm các công cụ đảm bảo sự hợp tác các thành viên mạnh mẽ nhằm đạt các mục tiêu phân phối của Công ty. + Sau khi có được mộy danh sách các công cụ quản lý kênh thì người quản lý phải quyết định xem nê sử dụng biện pháp nào, để thúc đẩy các thành viên có hiệu quả cao nhất. - Marketing - mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động của các thành viên trong kênh. Việc quản lý ba biến số (sản phẩm, giá cả, xúc tiến hợp giữa các biến số để đảm báo công việc quản lý phân phối của Công ty được hoàn thiện hơn.) - Ba vấn đề này, nhằm mục tiêu cuối cùng là thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng mà Công ty có thể. Vì thế tại các cửa hàng hay đại lý của Công ty. Luôn dự trữ đủ hàng, quá trình đảm bảo, hàng được thực hiện khá đơn giản, các cửa hàng chủ động kiểm kê và theo dõi, những loại sản phẩm mình bán. Khi đủ nắm được các nhu cầu về áo nào, cỡ số nào, màu sắc thì cử nhân viên trực tiếp về Công ty để báo cáo và nhận hàng cho việc vận chuyển hầy như được thực heịen bởi các phương tiện vận tải của Công ty đối với những cửa hàng không thuộc địa bàn Hà Nội thì phân phối hàng hoá sẽ qua nhiều trung gian hơn và viưệc quản lý chỉ dừng lại ở khâu là Công ty xuất sản phẩm mà thôi. 3. Đánh giá kết quả hoạt động kênh marketing của Công ty Phân tích kết quả hoạt động marketing phải dựa trên các số liệu các chỉ tiêu liên quan cụ thể là chỉ tiêu doanh thu tiêu thụ, lợi nhuận, tỷ phần thị trường mà Công ty đạt được, tỷ lệ sai hóng, tồn kho, các chi phí vận chuyển, chi phí bán hàng khả năng cạnh tranh uy tín trên thị trường, hiệu quả quảng cáo. Tuy nhiên không nhất thiết phải đưa ra tất cả các số hiệu và đánh giá chung. Sau đây là một số chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động marketing của Công ty trong những năm qua. Chỉ tiêu doanh thu và tốc độ tăng so với năm trước Đơn vị (VNĐ) Năm Tổng doanh thu Doanh thu bán hàng trong nước Tốc độ tăng (trước năm sau/ năm trước) 1995 47.616558.000 9865.000.000 1996 6240.000.000 12.000.000.000 21,6%21,6 1997 95.