Đề tài Một số vấn đề quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Đúc Tân Long

ho người lao động khác nhau. - Sự thay đổi của thị trường lao động: sự biến động của thị trường lao động ảnh hưởng rất lớn đến sự trả công cho người lao động, khi thị trương lao động khan hiếm thì lúc đó sự trả công phải khác khi thị trường lao động dồi dào. - Các yếu tố công việc và yếu tố của người lao động: giá trị công việc, mức độ hoàn thành công việc, hiệu quả công việc là những yếu tố ảnh hưởng lớn đến sự trả công của tổ chức. 5.3 Các hình thức trả công • Trả công theo thời gian: Thường áp dụng đối với những người làm công tác quản lý, hình thức trả công theo thời gian gồm có 2 chế độ là theo thời gian đơn giản và theo thời gian có thương. - Trả công theo thời gian đơn giản: đây là chế độ trả công mà tiền công nhận được của mỗi người công nhân do mức lương cấp bậc và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít. Có 3 loại tiền công theo thời gian đơn giản đó là Lương giờ: Tính theo theo số giờ làm việc và cấp bậc lương. Lương ngày: tính theo mức cấp bậc lương ngày và số ngày làm việc thực tế trong tháng. Lương tháng: Tính theo mức lương cấp bậc tháng Nhược điểm của phương pháp trả công này là mang tính chất bình quân, không khuyến khích thời gian sử dụng lao động hợp lý, tiết kiệm nguyên vật liệu. Trả công theo thời gian có thưởng: Đó là sự kết hợp giữa chế độ trả công theo thời gian đơn giản với tiền thưởng, chế độ trả công theo hình thức này chủ yếu áp dụng phụ làm việc hoặc những công nhân chính làm việc ở những khâu sản xuất có trình độ cao. Tiền công của công nhân nhận được bao gồm tiền công trả theo thời gian cộng với tiền thưởng. • Hình thức trả công theo sản phẩm: Hình thức này được áp dụng phổ biến hơn so với hình thức trả công theo thời gian. Trả công theo sản phẩm có các lợi ich sau: Kích thích nâng cao năng suất năng suất lao động Khuyến khích người lao động tìm tòi học hỏi để nâng cao trình độ tay nghề, phat huy sáng kiến, cải tiến phương pháp,... Góp phần thúc đẩy công tác quản lý doanh nghiệp. Hình thức trả công theo sản phẩm bao gồm hình thức cơ bản sau: Trả công trực tiếp cho cá nhân Trả công theo sản phẩm của nhóm người Trả công khoán Trả công theo sản phẩm có thưởng Trả công theo sản phẩm gián tiếp Chương II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐÚC TÂN LONG I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐÚC TÂN LONG 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Ngày 6/10/1964 xi nghiệp Đúc Tân Long được thành lập và đi vào hoạt động sản xuất tại Hải Phòng theo quyết định phê duyệt số 600QĐ/UB của UBND thành phố Hải Phòng, hoạt động chính thức ngày 01/01/1965. Thực hiện nghị định 388/HĐBT ngày 20/11/1991 ban hành qui chế thành lập và giải thể doanh nghiệp Nhà nước, Xí nghiệp Đúc Tân Long đã lập hồ sơ xin đăng ký thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước. Ngày 12/11/1992 UBND thành phố Hải Phòng đã ra quyết định số 1296/QĐ-TCCQ về việc thành lập Xí nghiệp Đúc Tân Long. Công ty Đúc Tân Long ra đời từ xí nghiệp Đúc Tân Long, theo quyết định số 387QĐ/UB ngày 15/03/1999 của UBND thành phố Hải Phòng về việc đổi tên doanh nghiệp. Năm 2003 công ty Đức Tân Long – constrexim trở thành công ty con 100% vốn Nhà nước trong mô hình công ty mẹ - công ty con của công ty đầu tư xây dựng và xuất nhập khẩu Việt Nam (constrexim Holdings) thuộc Bộ xây dựng theo quyết định số 02 ngày 13/04/2003. Năm 2006 công ty tiến hành các bước để cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước thành công ty cổ phần, nay chuyển thành công ty cổ phần Đúc Tân Long. Công ty cổ phần Đức Tân Long – Constrexim là pháp nhân độc lập, hoạt động theo Luật doanh nghiệp Xuất thân từ một phân xưởng đúc của nhà máy cơ khí 19 – 8 nên công nghệ đúc lúc đó rất lạc hậu và thiếu thốn chủ yếu đúc bằng phương pháp đúc khuôn cát và khuôn vĩnh cửu (khuôn cát chỉ đúc một lần, khuôn vĩnh cửu đúc được nhiều lần) với công nghệ này công ty Đúc Tân Long chủ yếu là đúc các chi tiết máy, đúc phôi cho công nghiệp chế tạo cơ khí và tàu thuyền, phục vụ công nghiệp nhẹ, làm thiết bị cho nhà máy sản xuất giấy , phục vụ làm phân lân lung chảy, phục vụ xây dựng cho sản xuất xi măng, phục cụ cho sản xuất nông nghiệp và các loạip bơm vỏ, lựu đạn phục vụ cho quốc phòng... ngoài ra còn sản xuất thép và các kim loại mầu, đồng, nhôm. Để tập trung chuyên môn hoá năm 1968 công ty Đúc Tân Long đã chuyển phần đúc kim loại màu và đúc thép cho các đơn vị khác. Công ty tập trung cho các sản phẩm bằng gang (đúc ống và chi tiết máy). Dưới sự chỉ dẫn của Nghị quyết TW Đảng và Thành uỷ với sự chỉ đạo chặt chẽ và đầu tư kịp thời của UBND thành phố và Sở Công nghiệp thành phố Hải Phòng, công ty đã nghiên cứu thành công phương pháp đúc ống liên tục thay thế cho phương pháp đúc khuôn cát và khuôn vĩnh cửu lạc hậu, hiệu quả chất lượng kém. Đến nhứng năm đầu 1977 – 1978 sản lượng ống của công ty Đúc Tân Long đạt 13.000 tấn/năm. Với sản lượng đó chiếm trên 85% sản lượng ống gang sản xuất của toàn quốc. Trên cả nước có 5 nhà máy sản xuất ống bằng phương pháp này: Bộ xây dựng có 2 nhà máy, Hà nội có 2 nhà máy và Hải Phòng có 1 nhà máy. Sau những năm 1980 do nguồn vốn nhà máy giảm sút do ảnh hưởng của tình trạng chung của Nhà nước. Do đó sản lượng của công ty có chững lại và giảm xuống với thời gian mất gần 7 năm. Cho đến những năm 1989 – 1990 nhu cầu về cấp nước có tăng trở lại nhưng nó đòi hỏi yêu cầu chất lượng cao hơn. Mặt khác do nền kinh tế thị trường ngày một phát triển có xu hướng mở rộng giao lưu quan hệ hợp tác với quốc tế. Do vậy để mở rộng quan hệ với nước ngoài , và cạnh tranh với thị trường quốc tế, công ty Đúc Tân Long đã cải tiến về công nghệ, thay đổi mẫu mã sản phẩm có chất lượng cao ống lắp gioăng TYTON, ống chụi áp lực cao, tráng vữa xi măng và phủ sơn bitumen. Trong những năm 1990 – 1991 là những năm khó khăn về nguyên vật liệu (công ty đúc chủ yếu bằng gang của Liên Xô), gang Liên Xô nhập khẩu vào nước ta có xu hướng giảm, hơn nữa giá thành lại cao, không đáp ứng đủ nhu cầu cung cấp ống gang cho các đơn vị trong nước cũng như xuất khẩu tại chỗ cho Phần Lan lắp đặt tại Hải Phòng. Trước những khó khăn đó công ty Đúc Tân Long đã thay đổi công nghệ sử dụng chất lượng cao của khu gang thép Thái Nguyên và Cao Bằng. Đồng thời công ty cũng nghiên cứu, thực hiện thành công đề tài thiết kế thành công lò luyên gan, thay thế sử dụng nhiên liệu than cốc nhập ngoại bằng sử dụng 100% than angtraxit mỏ. Qua hơn 40 năm (1964 – 2006) xây dựng và phát triển, biết bao những khó khăn, thuận lợi. Song với sự nỗ lực, miệt mài tìm tòi sáng tạo của Đảng bộ, ban lãnh đạo và tập thể CBCNV của các tầng lớp. Công ty Đúc Tân Long đã luôn hoàn thành nhiệm vụ mà Đảng, Nhà nước giao phó. Chính vì vậy công ty đã đạt được những thành tụi đáng kể: - Huân chương lao động hang 3 - Nhiều bằng khen của TW và thành phố. Tại các hội chợ triển lãm kinh tế – kỹ thuật hàng công nghiệp toàn quốc công ty đã được tặng: Năm 1983: 1 huy chương bạc cho ống gang dẫn nước DN Năm 1986: + 12 huy chương vàng cho ống gang dẫn nước từ từ DN75 – DN800mm + Huy chương vàng cho phụ kiên đương ống. + Một huy chương vàng cho công trình nghiên cứu sử dụng 100% than Angtraxit thay than cốc nhập ngoại. + 3 huy chương vàng cho quả lô xeo giấy DN700 – DN1000 và DN1300mm. + 1 huy chương vàng cho thân bao xi lanh máy lạnh 2AD150. Năm 1988: là đơn vị duy nhất ở Việt Nam được nhà nước cấp dấu chất lượng cấp I. Liên tục trong những năm tiếp theo công ty đã đạt được những thành tích đáng kể, và đạt các huy chương vàng trong các hội chợ, và huy chương vàng cho các sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế. Chính vì vậy mà từ năm 1992, công ty Đúc Tân Long đã thắng thầu Quốc Tế tại Hensiky để cung cấp ống và phụ kiện cấp nước chương trình cấp nước Phần Lan tại Hải Phòng cho khu công nghiệp Amata - Đồng Nai, cho liên doanh kính nổi Việt Nhật - Bắc Ninh và công trình cấp nước Nhật Bản, Gia Lâm – Hà Nội, ngoài ra cung cấp hầu hết cho các công trình cấp nước Việt Nam 2.Chức năng và cơ cấu tổ chức quản lý của công ty Công ty Đúc Tân Long thực hiện những chức năng sau: – Đem lại lợi ích tối đa cho các cổ đông trong điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đảm bảo sự phát triển bền vững lâu dài của Công ty trong khuôn khổ pháp luật. - Đảm bảo duy trì và phát triển bền vững các nguồn lực của công ty, đảm bảo lợi ích hài hoà giữa cổ đông, người lao động và lợi ích xã hội. - Đóng góp cho sự thành công và lớn mạnh của mô hình mới: công ty mẹ - công ty con nói chung và cho Constrexim nói riên Công ty cổ phần Đúc Tân Long – Constrexim là công ty con của công ty con của Công ty đầu tư xây dựng và XNK Việt Nam (Constrexim Holdings) có tư cách pháp nhân độc lập, hoạt động theo Luật doanh nghiệp hoạt động theo mô hình “Công ty mẹ - Công ty con” đã được Bộ Xây dựng phê chuẩn. Tổ chức của công ty đảm bảo nguyên tắc chỉ đạo trực tuyến của Hội đồng quản trị, Giám đốc điều hành đến các thành viên của công ty ở các lĩnh vực mà công ty hoạt động sản xuất kinh doanh. Cơ cấu tổ chức như sau: Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Giám đốc điều hành Ban kiểm soát Phó giám đốc Nội chính Phó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc KT-SX Phòng bảo vệ Phòng Đời sống Phòng KCS Phòng Vật tư Kế toán trưởng và P.Kế toán P. Tổ chức hành chính Phòng kinh doanh TT Phòng KTSX Ban QL DA Phân xưởng đúc ống Phân xưỏng đúc máy Phân xưởng cơ khí Kho hàng * Đại hội đồng cổ đông: Bao gồm tất cả các cổ đông có quyền dự họp và quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. Đại hội đồng cổ đông thông qua các quyết định thuộc thẩm quyền bằng hình thức biểu quyết taị các cuộc họp hoặc lấy ý kiến bằng văn bản. * Hội đồng quản trị: Do đại hội đồng cổ đông bầu ra và là cơ quan quản lý công ty, có quyền nhân danh công ty quyết định các vấn có đề liên quan mục đích, quyền lợi của công ty (trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hôi đồng cổ đông), phù hợp với định hướng phát triển chung của toàn Constrexim.Hội đồng quản trị có nhiệm vụ chủ yếu: Quyết định chiến lược phát triển của công ty; quyết định các dự án đầu tư theo Điều lệ công ty qui định; định hướng phát triển thị trường, ban hành qui chế quản lý; chuẩn bị các chương trình; nội dung cuộc họp Đại hội đồng cổ đông và các nhiệm vụ khác theo qui định của Điều lệ công ty * Ban kiểm soát: Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh; thẩm định báo cáo tài chính hàng năm của công ty; thông báo kết quả kết quả kiểm tra hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cho Đại hội đồng cổ đông và các nhiệm vụ khác theo điều lệ của công ty qui định. * Ban lãnh đạo: Bao gồm Giám đốc điều hành do Hội đồng quản trị bổ nhiệm sau khi có thoả thuận với Công ty mẹ; các Phó giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm thôi theo đề nghị của Giám đốc công ty, và các phòng chuyên môn giúp việc. Ban lãnh đạo có các nhiệm vụ chủ yếu: Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị; điều hành và chụi trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của công ty theo nghị, quyết định của Hội đồng quản trị, nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông, Điều lệ công ty, và theo các qui định của pháp luật; bảo toàn và phát triển vốn; xây dựng các qui chế điều hành, quản lý công ty và các nhiệm vụ khác theo qui định của Điều lệ. Hội đồng quản trị phê duyệt chức năng của mỗi phòng , đơn vị phụ thuộc và có thể được bổ sung tuỳ theo tình hình kinh doanh thực tế tại các thời kỳ. Bộ máy hoạt động của công ty được hình thành từng bước, có thể thay đổi để phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ trong từng giai đoạn. Sự phát triển của công ty trên cơ sở tăng cường chuyên sâuvà qui mô của nganh nghề kinh doanh. * Kế toán trưởng: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm theo đề nghị của Giám đốc điều hành, đủ tiêu chuẩn theo qui định của pháp luật. Thực hiện nhiệm vụ tham mưu, giúp Giám đốc quản lý công tác tài chính và quản lý công tác hạch toán kế toán. Các phòng ban nghiệp vụ chụi trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ quản lý của mình: Phòng kỹ thuật sản xuất: chụi trách nhiệm điều lệ sản xuât, thực hiện quá trình lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm tra hệ thống sản xuất nhằm thực hiện tốt những mục tiêu sản xuất đề ra.Tác động lên quá trình sử dụng, biến đổi, chuyển hoá các yếu tố đầu vào để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu của xã hội. Phòng KCS: Chụi trách nhiệm về chất lượng sản phẩm đầu ra và vật liệu đầu vào – kết hợp với phòng kỹ thuật sản xuất hướng dẫn thực hiện qui trình công nghệ sản xuất và chụi trách nhiệm hàng hoá giao, nhận cho khách hàng. Phòng tổ chức hành chính: Tiếp nhận bố trí nguồn nhân lực, sắp xếp tổ chức đảm bảo cân đối và hợp lý, theo dõi việc thực hiện các chế độ cho CBCNV trong công ty như tiền lương, thưởng, bảo hộ lao động...lập định mức lao động, xây dựng quỹ tiền lương, chụi trách nhiệm về hành chính y tế. Phòng đời sống : Bảo đảm phục vụ đời sống cho toàn thể cán bộ CNV trong công ty. Phòng bảo vệ: Bảo đảm an ninh trật tự, giữ gìn mọi tài sản của công ty. Phòng kế toán: Quản lý công tác tài chính và hạch toán kế toán Phòng kế hoạch vật tư: Tham mưu, giúp Giám đốc trong công tác kế hoạch, thống kê, tổng hợp, công tác dự toán đầu tư xây dựng và sửa chữa lớn các công trình, thiết bị của công ty, thực hiện quản lý và cung ứng vật tư, thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh; quản lý phương tiện vận tải của công ty. Ban quản lý dự án: Chụi trách nhiệm lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm tra các dự án mang lại hiệu quả cho công ty, đạt được mục tiêu đề ra.. II THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 1.Phân tích nguồn nhân lực tại công ty: * Sự biến đổi về qui mô lao động: Xuất thân từ một xí nghiệp Đúc của nhà máy cơ khí 19 – 8 nên công ty Đúc Tân Long khi mới thành lập chỉ là một tổ chức sản xuất nhỏ với số lượng công nhân khoảng 55 người, công nghệ đúc nghèo nàn, lạc hậu. Với sự phát triển không ngừng cùng với sự phấn đấu nỗ lực của cán bộ công ty, công ty đã từng bước đi lên mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh, mở rộng qui mô nguồn lao động, nguồn lao động không chỉ tăng lên về số lượng mà cả chất lượng, điều này được thể hiện qua bảng tổng hợp về qui mô lao động của công ty như sau: Bảng 3: Qui mô nguồn lao động của công ty qua các năm Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tổng số LĐ 375 388 449 LĐ trực tiếp 262 245 239 LĐ gián tiếp 113 143 210 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính. Qua bảng trên ta thấy số lao động của công ty tăng qua các năm, năm 2004 tổng số lao động của công ty là 375 người thì cho đến năm 2005 là 388 người tăng 13 người so với năm 2004. Cho đến năm 2006 thì tổng số lao động của công ty là 449 người tăng 61 người so với năm 2005và tăng 74 người so với năm 2004. Sở dĩ có sự gia tăng về tổng số lượng lao động và số lao động gián tiếp như vậy là do công ty không ngừng mở rộng về qui mô sản xuất kinh doanh phục vụ cho nhu cầu về cấp nước ngày một tăng và nền kinh tế thị trường ngày một phát triển có xu hướng mở rộng giao lưu quan hệ hợp tác với quốc tế. Do vậy để mở rộng quan hệ với nước ngoài , và cạnh tranh với thị trường quốc tế, công ty không ngừng tăng về sản xuất kinh doanh để sản xuất kịp thời đưa sản phẩm ra thị trường phục vụ cho nhu cầu của thị trường trong nước và quốc tế. Nếu tổng số lao động và lao động gián tiếp có xu hướng tăng thì ngược lại số lao động trực tiếp lại có xu hướng giảm, nhìn vào bảng ta thấy năm 2004 số lao động trực tiếp là 262 thì năm 2005 là 245 giảm 17 người. Số lao động trực tiếp năm 2006 là 239 giảm so với năm 2005 là 9 người, giảm 26 người so với năm 2004. Nguyên nhân của sự biến đổi về số lao động trực tiếp đó là do: Những năm gần đây trình độ công nghệ của công ty đã được nâng cấp, cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc hiện đại được đầu tư chính vì vậy mà cần ít về lao động sản xuất trực tiếp. Mặt khác số lao động sản xuất trực tiếp cũ của công ty không còn đủ sức khoẻ cũng như kỹ năng đáp ứng yêu cầu với công nghệ kỹ thuật tiên tiến hiện đại nên cần phải có sự tinh lọc qua các năm. Do số lượng công nhân dôi dư qua các năm cần sắp xếp việc làm vẫn còn tương đối cao. Do cơ chế thị trường thay đổi, điều kiện kinh tế ngày càng phát triển, khoa học kỹ thuật công nghệ không ngừng đổi mới, công ty đã có những sự điều chỉnh về qui mô nguồn nhân lực sao cho phù hợp với sự thay đổi trên và cũng đưa công ty ngày một phát triển tốt hơn nữa, qua đây cho thấy trình độ quản lý, tổ chức của công ty là tương đối tốt. * Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty: - Cơ cấu theo tuổi. Cơ cấu theo tuổi nguồn nhân lực công ty cổ phần Đúc Tân Long được thể hiện qua bảng sau: Bảng 4: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty theo tuổi năm 2005 Khoảng tuổi Tổng số (người) % so với tổng số 18 – 30 31 – 45 >45 95 206 87 24,48 53,09 24,42 Tổng 388 100 Nguồn: phòng tổ chức hành chính. Qua bảng trên ta thấy cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của công ty đa dạng, độ tuổi từ 31 – 45 chiếm số lượng cao nhất 206 người trong tổng số 388 người tương ứng với 53,09%. Đối với doanh nghiệp có nguồn nhân lực ở độ tuổi này là hợp lý bới ở độ tuổi này là độ tuổi lao động có hiệu quả nhất, năng suất cao nhất. Đối với một doanh nghiệp sản xuất thì để có hiệu quả cao người lao động phải có trình độ, có sức khoẻ và có kinh nghiệm trong quá trình công tác, ở độ tuổi 31 – 45 là độ tuổi hội tụ khá đầy đủ những yếu tố trên, chính vì vậy đối với công ty Đúc Tân Long có một nguồn nhân lực chiếm tỷ lệ cao như trên là hợp lý và thể hiện trình độ quản lý rất tốt của lãnh đạo. Số lao động ở độ tuổi 18 – 30 chiếm tỷ lệ 95 người trên tổng số 388 người tương ứng với 24,48% đây cũng có thể coi là một tỷ lệ khá hợp lý, bởi nguồn lao động trẻ là nguồn lao động mà có tinh thần làm việc hăng say, công hiến cho công việc, luôn luôn tiếp thu những điều mới và có tính sáng tạo mặc dù kinh nghiệm cần phải học hỏi nhiều. Bên cạnh sự hợp lý trong việc phân bổ nguồn lực của độ tuổi lao động trẻ và độ tuổi lao động từ 31 – 45 thì việc phân bố lao động ở độ tuổi >45 còn chiếm tỷ lệ cao, chiếm 24,42% xấp sỉ với tỷ lệ nguồn lao động ở độ tuổi 18 – 30, điều này có thể ảnh hưởng tới khả năng phát triển lâu dài của công ty, ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty, chính vì vậy công ty nên có những biện pháp hợp lý giảm bớt số lượng công nhân có tuổi, có những chính sách động viên những nhân viên đủ tuổi về hưu. Cơ cấu lao động theo tuổi của công ty có thể được thấy rõ trong bảng sau qua sự biển đổi qua các năm như sau: Bảng 5: Sự biến đổi cơ cấu lao động theo tuổi. Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Số LĐ % Số LĐ % Số LĐ % tuổi 18 – 30 90 24 95 24,48 160 35,63 31 – 45 185 49,33 206 53,09 264 58,79 >45 100 26,67 87 24,42 25 5 Tổng 375 100 388 100 449 100 Qua bảng trên ta thấy độ tuổi lao động của công ty đang có xu hướng trẻ hoá thể hiện là số lao động ở độ tuổi 18 – 30 của công ty tăng lên, năm 2005 là 95 người tương đương 24,48% tăng 5 người tương đương với 4,8% so với năm 2004. Năm 2006 là 160 người tăng 65 người, so với năm 2005 và tăng 70 người so với năm 2004. Sở dĩ có sự tăng lên này là vì công ty nhận thấy nguồn lao động trẻ là một lực lượng vô cùng quan trọng trong việc đi đầu và tiếp thu và áp dụng những kiến thức, kỹ thuật và khoa học hiện đại vào quá trình sản xuất. Thông thường nguồn lao động này là những người có khă năng sáng tạo, tìm tòi nghiên cứu, đưa ra những phương pháp mới có hiệu quả cao, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao hơn của thị trường. Cùng với sự tăng lên của đội ngũ lao động trẻ độ tuổi từ 18 – 30, thì lao động ở độ tuổi 31 – 45 cũng tăng lên. Năm 2005 là 206 người tương đương với 53,09% tăng 21 người tương đương với 3,76% so với năm 2004. Năm 2006 là 264 người tăng 58 người so với năm 2005, tăng 79 người so với năm 2004. Sự điều chỉnh này là hoàn toàn hợp lý vì lực lượng lao động ở độ tuổi này đã có một kỹ năng chuyên nghiệp trong công việc, có kinh nghiệm trong quá trình sản xuất kinh doanh chính vì vậy sẽ có hiệu quả cao trong công viêc. Bên cạnh đó là sự giảm bớt lao động ở độ tuổi trên 45, có sự giảm bớt này là do công ty đã có những biện pháp, chính sách điều chỉnh cân đối hợp lý đối với cơ cấu nguồn lao động sao cho tận dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực của công ty. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính: được thể hiện qua bảng sau: Bảng 6: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính năm 2006. TT Đơn vị Số LĐ Nam % nam/sốLĐ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Ban Giám Đốc Phòng kinh tế - tài chính Phòng tổ chức hành chính Phòng kinh doanh thị trường Phòng QLDA Phòng vật tư cung tiêu Phòng KTSX Phòng KCS Phòng đời sống Phòng bảo vệ Bộ phận sản xuất 3 9 12 3 5 7 5 10 17 21 345 3 2 8 2 4 4 4 6 8 19 232 100 22,22 66,67 66,67 80 57,14 80 60 47,05 90,47 67,24 Tổng 449 292 65,03 Nguồn: Báo cáo về nguồn nhân lực của phòng tổ chức hành chính Qua bảng số liệu trên ta thấy số lao động nam nhiều hơn so với lao động nữ tổng số lao động nam chiếm 292 trên tổng lao động là 449 người chiếm một tỷ lệ là 65,03% trên toàn bộ số lao động của công ty, điều này cũng phù hợp bởi đặc tính của công ty là sản xuất ống gang; đúc tính chất công việc nặng nhọc, lao động phù hợp với nam hơn so với nữ. Số lượng nhân viên công chức nữ chủ yếu tập trung ở khối văn phòng và các phòng kinh doanh khác. Còn lao động nam thì tập trung không những ở khối văn phòng và tập trung nhiểu ở bộ phận sản xuất là chủ yếu chiếm tới 232 trên tổng số lao động là 345 người. Cơ cấu nguồn nhân lực theo chuyên môn: thể hiên qua bảng sau Bảng 7: Cơ cấu nguồn nhân lực theo chuyên môn TT Ngành nghề được đào tạo/Trường Số LĐ khi CPH Mới tuyển thêm Tổng số A Kinh tế 1 Cử nhân kinh tế 17 17 2 Cử nhân tài chính kế toán 2 2 B Kỹ thuật 1 Kỹ sư cơ khí chế tạo 11 5 16 2 Kỹ sư điện, điện tử 2 3 5 3 Kỹ sư xây dựng 5 5 4 Kỹ sư đúc 4 9 13 5 Kỹ sư môi trường 2 2 C Ngoại ngữ 1 Tiếng Trung 1 1 2 Tiếng Anh 1 2 3 D Luật 1 Luật 2 2 4 E Cao đẳng/Trung cấp các ngành khác 30 50 80 F Thợ bậc cao 5/7 trở lên 38 38 G Công nhân kỹ thuật 100 51 151 H Lao động phổ thông 87 25 112 Tổng cộng 449 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Qua bảng số liệu trên thấy số người có trình độ đại học là 68 người trên tổng số lao động tương ứng với 15,14% trong đó cử nhân kinh tế là 19 người tương ứng với 4,23%; kỹ sư chiếm 41 người trong tổng số lao động tương ứng với 9,13%; tốt nghiệp đại học ngoại ngữ có 4 người, cử nhân luật có 4 người. Số người trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm 80 người, công nhân bậc cao 5/7 là 38 người, công nhân kỹ thuật là 151, công nhân lao động phổ thông là 112 người. Qua sự phân tích này ta thấy số công nhân viên chiếm nhiều nhất ở trong công ty chủ yếu là thuộc bộ phận trực tiếp sản xuất, với . số người có trình độ đại học cũng chiếm một tỷ lệ khá cao chiếm 15,14%. Tuy nhiên qua bảng trên ta thấy số lượng lao động phổ thông tương đối cao chiếm tới 112 nguời trên tổng số 449 người tương ứng với 24,94%. Chính vì vậy công ty nên có nên có biện pháp để giảm số lượng này bởi với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ máy móc hiện đại thì càng phải đòi hỏi công nhân có trình độ chuyên môn mới có thể sản xuất hiệu quả được. Mặt khác cũng cần có các chính sách đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động có trình độ chưa đạt tiêu chuẩn để nâng câo tay nghề chuyên môn nghiệp vụ cho họ. Không chỉ có đội ngũ công nhân được đào tạo mà cần phải có các chính sách phát triển đối với đối với cán bộ của công ty, nhằm nâng cao hơn nữa trình độ quản lý của họ 2. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty 2.1 Thực trạng công tác lập chiến lược nguồn nhân lực Lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực của tổ chức, nhận thấy được tầm quan trọng của công tác này, cũng giống như các đơn vị sản xuất kinh doanh khác công ty cổ phần Đúc Tân Long thường xây dựng và xác định cho mình những mục tiêu phát triển trong các năm tới. Điều này được thiện cụ thể qua bảng thống kê về một số mục tiêu cần đạt được của công ty trong một số năm tới như sau: Bảng 8: dự kiến mục tiêu kinh doanh cần đạt được trong những năm sau của công ty. Tên chỉ tiêu Đơn vị Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 I. Doanh thu Trđ 100.000 130.000 160.000 1. Thương mại Nt 20.000 20.000 20.000 2. Sản xuất Nt 80.000 110.000 140.000 II. Giá vốn hàng hoá, dịch vụ Trđ 72.435 99.985 127.635 1. Thương mại Nt 19.900 19.900 19.900 2. Sản xuất Nt 52.535 80.085 107.735 III. Lãi gộp Tr đ 27.565 30.015 32.365 1. Thương mại Nt 100 100 100 2. Sản xuất Nt 27.465 29.915 32.265 IV. Chi phí bán hàng (bao gồm cả lãi tiền vay) Tr đ 16.732 15.739 14.846 V. Chi phí quản lý Tr đ 5.433 5.976 6.519 VI. Lợi nhuận trước thuế Tr đ 5.400 8.300 11.000 VII. Lao động và tiền lương 1. Tổng số CBNV Người 449 451 454 2. Thu nhập bình quân người/tháng Trđ 2 2,2 2,4 Nguồn: Báo cáo kế hoạch kinh doanh phòng kinh tế tài chính Qua bảng ta thấy công ty đã đặt mục tiêu kinh doanh cho những năm sau là khá cụ thể và chi tiết, cho từng chỉ tiêu. Công ty đã đặt ra chỉ tiêu về doanh thu của mỗi năm tăng cao và đều nhau, để đạt được mục tiêu này công ty phải có sự nỗ lực lớn, mặt khác cũng phả